Formulacion Estrategica

Formulación
estratégica
Carlos Villajuana
www.estratejiendo.com

Los elementos de la gestión: la triple Trinidad
El qué
El cómo
El quién
Planificar
Ejecutar
Controlar
Campo de acción
en cada elemento
Fuerzas centrípetas
Etapas interactivas
Dirigir
Organizar
Integrar

Evolución de la gestión estratégica
Basada en la
ventaja de recursos
Basada en la
producción masiva
Hasta 1712 Hasta 1980 Desde 1980
• Veloces haciendo
diferentes cosas.
• Innovación
estratégica.
• Innovación de la
gestión.
• Sistematización de la
innovación.
• El cliente es el rey.
• Éxito en función de la
cantidad de recursos
tangibles.
• El interés por las
fortalezas invisibles se
derivó de los principios
religiosos.
• Innovación aislada.
• 1712: Máquina de
vapor.
• Éxito basado en
ventajas comparativas.
• Mirada al largo plazo:
estrategias mayores a 5
años.
• Veloces haciendo lo
mismo.
• Innovación
desordenada.
• El proveedor es el rey.
Fuente: Elaborado por el autor.
Basada en la
innovación

¿Qué es estrategia?
Es una decisión sobre el destino de los recursos
más importantes de una organización o unidad
estratégica, reflejada en una inversión, que
privilegiando la superación de restricciones
clave se enfoca en lograr la meta nuclear y en
particular en la creación, consolidación o
revitalización de las ventajas competitivas.

¿Qué es ventaja
competitiva?
Superioridad de una organización, una
unidad estratégica o un producto que se crea
en base al talento y el esfuerzo creativo y
racional de las personas, reflejado en una
característica exclusiva y permanente,
percibida y valorada por el cliente.

Batalla de las Termópilas (480 a. C.):
Grecia frente a Persia
Enfoque: En el lugar más
angosto y en el espíritu
guerrero espartano.
Restricción: Pocos soldados
(7 mil frente a 250 mil).
Meta nuclear: Lograr que
los persas no ingresen a
Atenas.
Decisión sobre la ventaja
competitiva: Consolidación
de la valentía espartana.

Shakira (Shakira Isabel Mebarak Ripoll, 1977): Enfoque y singularidad.
Enfoque: Pop Rock.
Restricción: Baja
estatura (1.50 m.).
¿Cómo la superó?:
Poco peso (43 kg) y
cuerpo esbelto (82-
60-95).
Ventaja
competitiva: Voz
peculiar unida a su
espectacularidad
para bailar.

El iPhone de Apple (2007)
Enfoque: En la facilidad y simplicidad de la
manipulación.
Restricción: La mesa con dos patas no era
tan sólida (iTunes y Mac).
Meta nuclear: Incrementar el nivel de
liderazgo en innovación …y de paso ganar
mucho dinero.
Decisión sobre la ventaja competitiva:
Consolidación de la innovación.

1.En el ámbito corporativo o en el nivel de
toda la organización.
2.En el nivel de cada unidad estratégica o
negocio.
Niveles de formulación de las
estrategias

El proceso
estratégicoVisión y
misión
Unidades
estratégicas
Visión del
futuro
A. estratégico
de cada U.E.
A. Estratégico
corporativo
Meta nuclear
de cada U.E.
Meta nuclear
corporativa
Estrategias
corporativas
Estrategias en
cada U.E.
Políticas,
indicadores y
ajuste
organizacional
Implantación
Control y
replaneación
Inicio
Fin
Políticas,
indicadores y
ajuste
organizacional
Interés
esencial
Interés esencial

Visión de Astrid & Gastón
“Lograr que la comida peruana
sea conocida en el mundo”
Tomado de: “El Comercio”, 17.10.2005, pág. A2.

Misión
“Curar enfermedades
consideradas incurables.”
Genentech
Tomado de: HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. “El futuro de la
administración”, p. 85.

Enfoques para la formulación de la misión
1. Orientado al producto. En base a los bienes ofrecidos.
2. Relacionada a las funciones esenciales. Alude a la razón
fundamental por la cual se crearon o existen los
productos. Incluye la atención de necesidades básicas y
soluciones.
3. Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al resultado
esperado en la satisfacción de una necesidad.
4. Combinación de las perspectivas anteriores. Es una
mezcla de las escuelas anteriores.

Beneficios de formular la visión y
misión en una sola frase
• Simplifica el trabajo de formulación.
• Agiliza la difusión.
• Evita la repetición de las mismas
palabras.
• Hace más sencillo su auditoría.

VISIÓN - MISIÓN
“Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos
sean mis discípulos. Bautícenlos en el Nombre
del Padre y del Hijo y del Espíritu Santo, y
enséñenles a cumplir todo lo que yo les he
encomendado a ustedes. Yo estoy con ustedes
todos los días hasta el fin de la historia.”
Mateo 28, 19-20.

Visión-misión de Google Inc.
“Organizar la información
proveniente de todo el mundo y
hacerla accesible y útil de forma
universal”
Tomado de: IYER, Bala y DAVENPORT, Thomas H. 2008. Una ingeniería inversa a la máquina de
innovación de Google. Harvard Business Review. Santiago, abril, vol. 99, n.º 4, p. 70.

Visión-misión para el Perú
“Ser el restaurante de sabor
variado del mundo”.
Carlos Villajuana, 2012

“Conjunto de productos o servicios afines
que cumplen una función o satisfacen
beneficios concretos de un grupo
determinado de clientes externos y que es
resultado de la aplicación de una
tecnología específica o de la ejecución de
un proceso (o cadena de valor) particular”
UNIDAD ESTRATÉGICA

Descripción del negocio de turismo de
aventura
1.1. Producto:Producto: Vivencia.Vivencia.
2.2. Función:Función: Olvidar totalmente la rutina.Olvidar totalmente la rutina.
3.3. Beneficios clave:Beneficios clave: Escalofriante, inolvidable, cero riesgosEscalofriante, inolvidable, cero riesgos
físicos.físicos.
4.4. Grupo de clientes específicos:Grupo de clientes específicos: Ejecutivos de sectoresEjecutivos de sectores
riesgosos, luchadores deriesgosos, luchadores de ““vale todovale todo””, practicantes de, practicantes de
deportes riesgosos.deportes riesgosos.
5.5. Proceso o tecnología particular:Proceso o tecnología particular: Adaptación de la naturalezaAdaptación de la naturaleza
para la producción de vivencias.para la producción de vivencias.

Descripción del negocio de colocaciones
microfinancieras
1. Producto: Dinero o alquiler de dinero.
2. Función: Evitar paradas por falta de capital de trabajo.
3. Beneficios clave: Requisitos fáciles de cumplir, suficiente,
oportuno.
4. Grupo de clientes específicos: Pymes cuyos dueños y/o
directivos no tienen preparación académica superior.
5. Proceso o tecnología particular: Atención de solicitudes
de préstamos.

Concéntrese en los animales:
¿Qué observan?

Visión del futuro
Escenario imaginado donde actuará una unidad estratégica.
Se construye a partir del descubrimiento de tendencias
actuales y utilizando información racional con el propósito
de identificar oportunidades futuras. Se debe destacar que,
en el supuesto de haberse optado por construir la visión del
futuro para toda la organización (corporativa), esta defini
ción comprenderá el escenario común que enfrentarían
todas sus unidades estratégicas (Villajuana, 2010: 517).
Villajuana, Carlos. (2010). Cómo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.

¿Qué implica conocer objetivamente
el atractivo y la competitividad?
Indicador: Marcador mensurable útil para conocer el
estado y el comportamiento de un objeto que se desea
interpretar. El objeto puede tratarse de una
organización, una unidad estratégica, una unidad
orgánica, un proceso, un sector, un país, una región, un
ambiente externo, una persona, un animal o una cosa
(Villajuana, 2010: 515).

“Se debe detectar lo
importante y medirlo
singularmente a como
dé lugar”.

Daddy Yankee (Ramón Ayala): «Noche de
entierro».
Oportunidades del sector del Reggaeton:
Latinos disconformes con su realidad
social.
Amenaza: Fragmentación en ascenso.
Fortalezas clave de Daddy: Creatividad,
humildad, bromista y melodía para cantar
Reggae y Hip Hop Latino.
Debilidad clave de Daddy: Improvisado.
Sin embargo, utilizó su creatividad para
ocultarla.
Superioridad frente a sus competidores:
Primer reggaetonero más conocido y
combinación de ritmo sensual con
problemas sociales.

Hostil
Predominio de indicadores
externos negativos
Riesgoso Moderado Atractivo Noble
externos positivos
Hostil
Riesgoso
Moderado
Atractivo
Noble
Etapas del análisis estratégico
Grave Débil Promedio Fuerte Sólido
Grave
Débil
Promedio
Fuerte
Sólido
internos negativos
internos positivo
Matriz de nivel competitivo del sector de colocaciones a los agricultores
Indicador clave de éxito
Calificación (de 0 a 20)
¿Por qué la ventaja o desventaja?
Agrobanco Caja Rural X
Productividad de los puntos de atención (soles/m2
). 11 13 Actitud pasiva en captación de clientes.
Tasa de interés activa. 10 14 Tasa de interés pasiva alta.
Grado de fragmentación del sector, aumenta. 10 12 Baja cartera de clientes leales.
Demanda de préstamos, aumenta. 10 12 Bajo posicionamiento y baja cobertura.
Tiempo de atención de una solicitud. 14 12 Mayor automatización.
Nivel de felicidad de los clientes. 14 11 Mayor humildad del personal por mejor reclutamiento.
Cartera de clientes leales 10 12 Descuido del desarrollo de la cartera de clientes leales.
Nivel de posicionamiento (imagen) 10 10 No disponen de personal especializado en márketing.
Cantidad de requisitos. 7 15 Poca autonomía para decidir políticas.
Morosidad 10 14 Ineficaz sistema de evaluación crediticia.
Retorno sobre el patrimonio (ROE). 11 13 Menor spread.
Cobertura. 10 12 Poca capacidad para realizar alianzas estratégicas.

Unidad estratégica de medicina general de la Clínica Estatal "Tres Marías": Aplicación del
método QQC para determinar los indicadores internos del proceso de diagnóstico
¿Quiénes son los
clientes?
¿Qué desean los clientes?
¿Con qué marcador medir lo que desean los clientes?
Indicador
Unidad de
medida
Pacientes
Que den con la enfermedad Nivel de precisión del diagnóstico %
Buen trato Quejas fundadas por mal trato %
Tino para decir el resultado Quejas fundadas por desatino al decir resultados %
Que no demoren demasiado Tiempo promedio de diagnóstico Horas
Que sea barato Precio del diagnóstico
Nuevos soles
por
diagnóstico
Que no diagnostiquen en vano Análisis clínicos solicitados innecesariamente %
Ético Quejas fundadas por falta de ética en diagnóstico %
Familiares de los
pacientes
Acompañar al paciente cuando
lo examinan
Familiares que no pudieron acompañar al paciente
en el momento del diagnóstico
%
Personal del área de
análisis clínico
Especificaciones claras que se
analizarán
Solicitudes de análisis clínico devueltas al médico %
Director de la Clínica
Precisión en la primera vez Ya está medido con el primer indicador
Alta productividad Productividad del médico en diagnóstico
Diagnósticos
precisos por
horamédico

Análisis estratégico corporativo
FACTOR SITUACIÓN ACTUAL
REGLAS DE JUEGO FUTURAS
COMUNES
FORTALEZAS DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
DEBILIDADES DIRECTIVAS
CORPORATIVAS
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Suficiencia (cuánto cubre los requerimientos más importantes):
Nivel de capacidad utilizada (cuánto se aprovecha del sistema actual):
Nivel de utilidad (cuánto sirve a la toma de decisiones):
Oportunidad (si llega cuando se necesita):
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
Rapidez en la ejecución de los planes:
Distorsión en la transmisión de mensajes:
CARTERA DE OPORTUNIDADES,
AMENAZAS, FORTALEZAS Y
DEBILIDADES COMUNES
Oportunidades:
Amenazas:
Fortalezas:
Debilidades:
CARTERA DE COMPETENCIAS
CLAVE CORPORATIVAS
Salud de las competencias comunes que se tiene:
Competencias por crear o desarrollar que son necesarias en más de una unidad estratégica:

Taller: Para la unidad estratégica elegida en el taller anterior, deduzca los indicadores
externos del sector donde actúa.
Filtros internos
i2
i1
i3
i8
i7
i6
i5
i4
i9
in
i11
i10

Taller: En la unidad estratégica elegida en los talleres anteriores, seleccione un proceso clave y
deduzca los indicadores internos aplicando el método QQC.
¿Quiénes son los
clientes?
¿Qué desean los clientes?
¿Con qué marcador medir lo que desean los clientes?
Indicador
Unidad de
medida

Beneficio predominante que motivó la creación de
una organización o una unidad estratégica o negocio.
Interés esencial
Tipos de beneficios particulares buscados al
crear una organización o una unidad estratégica
1. Predominantemente económico.
2. Predominantemente social.

También denominado restricción, es un obstáculo o
una limitación de naturaleza interna que dificulta la
consecución de un objetivo o una meta. Responde la
pregunta: ¿cuál es el obstáculo que se está obligado
a superar para alcanzar un objetivo o una meta?
(Villajuana, 2010: 514).
Cuello de botella

Métodos para descubrir los cuellos
de botella
1. El método inmediato: Directo de la meta. Debe incidirse
en la búsqueda de la causa-raíz. Se aplica cuando la
meta no tiene mucha importancia, ya se descubrieron
restricciones relevantes o cuando no amerita un análisis
a profundidad.
2. El método “¿de qué depende?”: Técnica gradual.
3. El método why why: Identificación gráfica.
4. El método causa-efecto: Exploración gráfica.

Trinidad de factores que perfilan una estrategia
Estrategia
Competencia clave
Posición de la
competencia
Intereses clave
del cliente

Estrategias en el nivel de unidad estratégica
• Con relación a los tapones y
cuellos de botella parciales
• Estrategia elemental
• Estrategias genéricas
• Estrategias frente a las fortalezas y
las debilidades
• Crecimiento intensivo
• El Modelo de Philip Kotler
• La trinidad de las disciplinas de
gestión
• Estrategias de innovación
• Estrategias para cambiar las
reglas de juego
• La estrategia del Océano Azul
• Estrategia evolutiva: al estilo
de Harry Potter
• La ruleta de la innovación
estratégica
• Valor agregado frente a
innovación en valor
• El resorte de la productividad

Elección de la ventaja competitiva: ¿en qué
espacios se puede ser el único?
1. Costo inferior o economía.
2. Diferenciación o característica de calidad superior
3. Atributo de servicio superior.
4. Rapidez superior.
5. Innovación o novedad.
6. Productividad superior.
7. Liderazgo en intimidad con el cliente.

¿Qué valores deben evaluarse y desarrollarse?
Costo inferior o economía
Productividad superior
Calidad superior
Novedad superior
Servicio superior
Superioridad en intimidad
Ahorro
Disciplina
Perseverancia
Tolerancia
Humildad
Discreción
Ventaja competitiva Valores
OrdenRapidez superior
Calidad/costo superior Perseverancia/ahorro

“No creo que haya sido desconsiderado con los demás, pero si algo es un asco, se lo digo
a la gente a la cara. Mi trabajo consiste en ser sincero. Sé de lo que estoy hablando, y
normalmente acabo teniendo la razón. Esa es la cultura que he tratado de crear. Somos
brutalmente honestos los unos con los otros, y cualquiera puede decirme que creen que
no cuento más que chorradas, y yo puedo decirles lo mismo. Hemos tenido algunas
discusiones en las que nos hemos arrojado al cuello del otro, en que todos nos
chillamos, y han sido algunos de los mejores momentos que he pasado. Me siento
completamente a gusto al decir: ‘Ron, esa tienda tiene un aspecto de mierda’ ante el
resto de los presentes. O podría decir: ‘Dios mío, la hemos jodido bien con estos
circuitos’ frente a la persona responsable. Ese es el precio que hay que pagar por entrar
en el juego: tienes que ser capaz de ser sincero al cien por cien. Tal vez haya una
alternativa mejor, como un club inglés de caballeros en el que todos llevemos corbata y
hablemos una especie de lenguaje privado con aterciopeladas palabras en clave, pero yo
no conozco esa alternativa, porque provengo de una familia californiana de clase
media.” (Isaacson, 2011: 705).
Isaacson, Walter (2011). Steve Jobs . Buenos Aires: Debate.
La jerarquía de valores y la cultura organizacional:
Steve Jobs sobre la cultura Apple

Estrategias frente a las fortalezas
Las fortalezas
se muestran y
explotan.
Fortaleza de
Jennifer
López: S. C.
¿Cómo la
explotó? S. C.

Estrategias frente a las debilidades
Debilidad de Megan
Fox: Pulgares
deformes.
¿Cómo la superó?
Utilizando dobles con
pulgares bonitos.
Las debilidades se esconden y superan.
Comercial Motorola Blur

Estrategias frente a las fortalezas
Las fortalezas
se muestran y
explotan.
Fortalezas de
Bruce Lee: Su
cuerpo y
elasticidad.
¿Cómo las
explotó?
Exhibiéndolas.

Romper las reglas de juego
Película: Los
vengadores.
Actor: Robert
Downey Jr.
Regla de juego:
Cobrar un monto fijo
por película.
Imposición: Cobrar
variable en función de
la taquilla.
¿Cuánto cobró?: Más
de US$ 50 millones.
¿Cuánto cobraron los
demás?: Menos de
US$ 6 millones.

Efectividad
tratamiento
Posiciona-
miento
Análisis
clínicos
certeros
Apariencia
formal de los
médicos
El perfil estratégico (curva de valor) actual del negocio de
atención pediátrica de la clínica Tres Marías frente a la de la
clínica “Dios nos Salve”
Buen
trato
natural
Precio
consulta
Higiene Precio de
medicinas
Variables competitivas (ubicadas de mayor a menor importancia)
10
5
1
2
3
4
9
8
7
6
Nivel de importancia
Especialización
médicos
Clínica Tres Marías
Dios nos salve

Precio Diversión y
humor
Suspenso
y peligro
Artistas
famosos
Variedad
producciones
Música y
danza
Animales
Variables competitivas (ICE visibles o tangibles al cliente)
10
5
1
2
3
4
9
8
7
6 Cirque du Soleil
Circo tradicional
Cirque du Soleil: su curva de valor frente a
la curva de valor del circo tradicional
Nivel de importancia
Tema Ambiente
refinado
Cantidad
de pistas
Tamaño
de
escenario
Comodidad

Estrategia evolutiva
Una sola Marca
Producto “a” Productos “a” y “b” o producto “c”
Anzuelo “d” Anzuelos “d” y “e” Anzuelos “e” y “f” Anzuelos “f” y “g” Anzuelos “g” y “h” Anzuelos “h” y “j”
Beneficio “p” Beneficios “q” y “r” Beneficios “r” y “s” Beneficios “t” y “u”

La ruleta de la innovación estratégica
3º Descubrir
oportunidades
de valores
Tendencias
Sacar citas consigo mismo
• Necesidades implícitas
• Cuando el producto está
en manos del cliente
• Cumplimiento de la
función esencial
2º Descubrir
oportunidades
de producto
1º Descubrir
oportunidades
de mercado
• Caprichos
• Locuras
• Ocios

El resorte de la productividad
¿Cuál es y qué hacer
frente a aquél recurso
que catapulta el
numerador de la
productividad?

El resorte de la productividad
Los creativos de
Apple, reclutados
de las mejores
escuelas de
diseño, son los
principales
impulsores de las
ventas del iPhone.

Estrategias de crecimiento
HORIZONTAL
CONCÉNTRICO
Sobre Tecnología
conocida
HORIZONTAL
Sobre Mercado
conocido
CONGLOMERADO
Diferente Tecnología
Diferente Mercado
DIVERSIFICADO
INTEGRATIVO
VERTICAL
• Hacia atrás
• Hacia adelante

APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignación concentrada de recursos.
2. Recomposición de la cartera de actividades.
3. Creación de nuevas fuentes de ingresos con los
recursos actuales.
4. Unión de unidades orgánicas con similares objetivos.
5. Explotación del talento sub-empleado.
6. Alianzas estratégicas para ganar efectividad.

Las 7 trinidades de la innovación de la gestión
1. La planificación: metas, obstáculos y estrategias y actividades.
2. La ejecución: medios y modo de provocar la voluntad, políticas de acceso a
los recursos, tipo de liderazgo y cómo se cumple con lo planificado.
3. El control: justicia de los patrones de evaluación, valor del seguimiento y
eficacia de los ajustes.
4. La dirección: el tipo de autoridad empleado para mandar, persuasión,
orientación y cumplimiento de los principios de unidad de mando y de
unidad de dirección.
5. La organización: interrelaciones, autoridad y responsabilidad.
6. La integración: actitud directiva de compartir todo. También incluye la
coordinación, la confianza y el compromiso.
7. El quién: trato, ambiente de trabajo y libertad para crear y generar valor.

“Líder integral es aquél que tiene como misión
formar líderes integrales superiores a él”
Lo más escaso: no se cuenta con
líderes integrales que nunca
pierdan el timón.

Las 20 leyes de un líder cinta negra
1. De la integralidad.
2. De la trascendencia.
3. Del propósito
4. De la inclemencia.
5. De una cabeza manda mejor
que dos.
6. Del equilibrio.
7. De lo implícito.
8. De lo bueno en lo malo.
9. Del trabajo en familia.
10. Del uno a uno.
11. De los extremos.
12. De la autenticidad.
13. De la concentración.
14. De la simplicidad.
15. De la palabra.
16. De la disconformidad y la
conformidad.
17. De la jerarquía de valores.
18. De la reciprocidad.
19. Del timón.
20. Del amor al prójimo.

¡Nunca se desanime!
“Los grandes espíritus siempre
han encontrado una violenta
oposición de las mentes
mediocres”.
Albert Einstein

¡Muchas gracias !
cvillajuana@gmail.com

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