Presentaciones de la Fase uno del seminario Taller PLANIFICACION ESTRATÉGICA E INDICADORES DE MEDICION EN INSTITUCIONES PUBLICAS dictados por la Asociación panameña de Presupuesto.
3. CONTENIDOS
Modelos de gestión y gerencia
Gerencia pública tradicional
La nueva gestión pública
Gestión pública por resultados
Evaluación y seguimiento la clave
Sistema de evaluación del desempeño
4. GESTIÓN Y
GERENCIA
Gestión: es un proceso más amplio que se
ubica en el ámbito del factor humano e
involucra el liderazgo, las capacidades,
habilidades y talento creativo de las
personas para dirigir y administrar una
organización.
Gerencia: proceso estructural que atañe a
la organización de los asuntos
administrativos.
6. PRINCIPIOS
NORMATIVOS
GERENCIA
PÚBLICA
TRADICIONAL
Enfocada en sus propias necesidades.
Se define por la cantidad de recursos que
controla.
Se asienta en la rutina.
Lucha por posiciones de poder.
Insiste en procedimientos estandarizados.
Informa políticas y planes.
Separa la tarea de pensar de la tarea de hacer.
Michael Barzelay
7. PRINCIPALES
ENFOQUES
MODERNOS
DE GERENCIA:
Administración por Objetivos.
Presupuesto por Programas.
Planificación Estratégica.
Reingeniería: de procesos, de sistemas y de la
organización en su conjunto.
Enfoques de Calidad: Calidad Total,
Benchmarking (de procesos, de desempeño y
estratégico, ISO (9000 y 14000) y Just Time.
Downsizing, Outsourcing y Rightsizing.
Empowerment y organizaciones inteligentes:
cooperación, participación y trabajo conjunto.
9. ORÍGENES DEL DEBATE ACTUAL SOBRE LA
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
Se origina con el propósito de estructurar una discusión académica en torno a
cambios contemporáneos en la organización y el gerenciamiento de la rama
ejecutiva del gobierno.
El término fue acuñado por cientistas políticos que trabajaban en el campo de
la administración pública en el Reino Unido y en Australia.
La referencia original corresponde a. Christopher Hood en 1991
Sin embargo, un impulso importante proviene del mismo Christopher HOOD en
conjunto con Michael JACKSON (1991): Administrative Argument.
11. FUNDAMENTOS
Economía Institucional:
Reinventing Goverment
– Cinco R:
Reestructuración,
Reingeniería,
Reinvención,
Realineación y
Reconceptualización
(Osborne y Gaebler
1992)
Publicaciones sobre
liderazgo ejecutivo y la
elaboración de políticas
de gerencia pública
(Campbell y Halligan
1992)
Análisis comparado de
políticas, Lecciones de
experiencias, Buenas
prácticas y Accontability.
12. PRINCIPIOS ORIENTADORES
Modernización de la gestión financiera (Presupuesto Plurianual).
Profesionalización de la función pública: desarrollo de capacidades.
Evaluación y Rendición de cuentas (Accountability).
Descentralización: traslado de funciones a los Gobiernos Locales.
Gobierno electrónico y Sociedad de la información.
Cartas de Compromiso con la Ciudadanía.
Concesión de Obra Pública.
15. 15
POBLACIÓN ORGANIZACIÓN SERVICIOS
RECURSOS
INSTITUCIONALES
NECESIDADES
DE LA
POBLACIÓN
ILIMITADAS LIMITADOS IMPACTO
SERVICIO
ESPERADO
SERVICIO
REALMENTE
RECIBIDO
QUE RESPONDA
A LAS NECESIDADES
REALES DE LA
COMUNIDAD
• SALUD
• ALIMENTOS
• VESTIDO
• SEGURIDAD
• EDUCACIÓN
• ETC.
• INSTITUCIONES
DE SALUD
• INSTIT. EDUCACIÓN
• ACUEDUCTOS
• ELECTRICIDAD
• CARRETERAS
• ETC.
COSTO
USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS
Conocerlas y priorizarlas.
Diagnostico de situación
Conocimiento del sector
EFICIENCIA EFICACIA
17. 17
Hay dos formas de
enfrentar el futuro:
Ser víctima
del azar
Definir a
dónde
queremos ir y
luchar por
ello
18. 18
Es un sistema gerencial que incorpora objetivos específicos, fijados de
manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se
retroalimenta con el avance hacia su logro.
Se basa en el principio que, para alcanzar los resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio o actividad está actuando y
dónde necesita llegar. La gestión operativa de las organizaciones se
alinean en función de la secuencia
¿QUÉ ES LA GESTIÓN BASADA EN
RESULTADOS?
RESULTADOS PRODUCTO RECURSOS
19. ¿QUÉ ES LA
GESTIÓN BASADA
EN RESULTADOS?
ES UN ENFOQUE DE GESTIÓN
QUE BUSCA INCREMENTAR LA
EFICACIA Y EL IMPACTO DE
LAS POLÍTICAS DEL SECTOR
PÚBLICO A TRAVÉS DE UNA
MAYOR RESPONSABILIZACIÓN
DE LOS FUNCIONARIOS POR
LOS RESULTADOS DE SU
GESTIÓN.
ADECUACIÓN FLEXIBLE DE LOS
RECURSOS, SISTEMAS DE
GESTIÓN Y ESTRUCTURA DE
RESPONSABILIDADES, A UN
CONJUNTO DE RESULTADOS
ESTRATÉGICOS PRECISOS,
DEFINIDOS Y DADOS A
CONOCER CON ANTELACIÓN,
POSIBLES DE CUMPLIR EN UN
PERÍODO ESTABLECIDO DE
TIEMPO.
21. ¿QUÉ SE
ENTIENDE
POR
RESULTADO
S?
21
Logros concretos, verificables y
medibles que cristalizan los
compromisos asumidos por la
Administración, tendientes a dar
soluciones integrales a las
de la ciudadanía.
¿QUÉ EXPRESAN DICHOS
RESULTADOS?
Expresan los cambios reales de la
situación inicial medidos en términos
de productos, efectos e impactos
generados, a partir de los objetivos
definidos en planes de desarrollo e
inversión.
23. 23
El Estado debe redefinir su forma de actuación, además de
incrementar la efectividad de sus políticas.
Es importante empezar a trabajar en los procesos que se requieran
para mejorar la gobernabilidad. Se debe propiciar la reinvención
comportamiento del Estado con la sociedad.
Promover una cultura de altos estándares de calidad, en el servicio
orientado al usuario/cliente.
¿QUÉ SE REQUIERE PARA CAMBIAR LA
GESTIÓN TRADICIONAL?
24. • En los modelos de gestión pública tradicional, las entidades centran su
atención en la administración de los recursos y no en la obtención de
resultados. Operan desligadas de las necesidades de los usuarios.
• Se requiere de instrumentos para fortalecer la capacidad institucional en
materia de programación estratégica y presupuestaria: identificar
necesidades, establecer prioridades, fijar metas guiar la ejecución de los
programas.
Identificar demandas sociales.
Establecer prioridades.
Fijar metas.
Generar resultados.
Fortalecer la
capacidad
institucional
para:
25. EL GRAN DESAFÍO
Que la gestión pública sea más efectiva en
términos de resultados de las políticas y más
responsable con la sociedad.
25
30. LA PEOR AMENAZA AL ÉXITO DE
LA GESTIÓN BASADA EN
RESULTADOS, ES NO DEFINIR,
DESDE EL COMIENZO, Y CON
CLARIDAD, LOS RESULTADOS
FINALES ESPERADOS.
30
31. ALGUNOS
BENEFICIOS DE LA
GESTIÓN BASADA
EN RESULTADOS I
31
Orientación del
servicios hacia los
usuarios y beneficiarios
Mejor coordinación de
la actividad humana en
beneficio de los
procesos de servicios
Cumplimiento de los
compromisos
planteados en los
objetivos y metas
Permanente auditoría
ciudadana de los
compromisos
32. ALGUNOS
BENEFICIOS DE LA
GESTIÓN BASADA
EN RESULTADOS II
32
El responsable del
programa es quien
responde por los
resultados y
compromisos
Alineamiento de las
actividades
institucionales y su
estrategia
Aprovechamiento del
conocimiento experto
de la organización para
un mejor servicio
Genera una cultura de
compromiso y rendición
de cuentas
34. Programa
Operativo
Año 1
Programa
Operativo
Año N
Programa
Operativo
Año 4
Programa
Operativo
Año 3
Programa
Operativo
Año 2
Compromisos ciudadanos
Proyectos sectoriales
Metas sectoriales
Avance físico de metas
Indicadores de desempeño
Avance de control de gestión
Seguimiento y
evaluación
C o n s i s t e n c i a
VISIÓN NACIONAL DE DESARROLLO
Planes estratégicos
institucionales
Sistema nacional
De planificación
36. Incorporar en su Plan Anual Operativo (POI) la programación de
las actividades requeridas para cumplir con las metas
establecidas, en cada una de las acciones estratégicas bajo su
responsabilidad.
Planificación – Presupuestación - Evaluación
PRESUPUESTACION
EVALUACION
SEGUIMIENTO
FORMULACION
40. 40
Nivel I: Macro
Indicadores de
Impacto
Macroevaluación.
Evaluación de políticas
públicas.
Cumplimiento de objetivos.
Mesoevaluación.
Evaluación de la gestión
institucional.
Ejecución de acciones
estratégicas.
P
L
A
N
D
E
G
O
B
I
E
R
N
O
Áreas de Acción
(Políticas públicas)
Acciones Estratégicas
(Planes, Programas
y Proyectos)
Nivel II: Institucional
Indicadores de
Resultados
42. CONCEPTO
DE
EVALUACIÓN
Fase dinámica del proceso
administrativo que hace posible medir
en forma permanente el avance y los
resultados de los programas, para
prevenir desviaciones y aplicar
correctivos cuando sea necesario, con el
objeto de retroalimentar la formulación
e instrumentación
42
43. ¿PARA QUÉ EVALUAR?
Mejorar la calidad de los servicios
Identificar y corregir las fallas, fortaleciendo los
aciertos.
Retroalimentar al personal para que analicen sus
fortalezas, debilidades y hagan algo al respecto.
Crear programas de capacitación y desarrollo
Enterar a los Directores de lo que ocurre y tomen
decisiones.
43
44. Un sistema de evaluación y fomento
del desempeño es más que un
sistema de seguimiento y análisis de
las acciones organizacionales.
Debe existir una medición
objetiva (datos) de lo que es
importante.
Objetivos estratégicos y
operacionales
Debe existir estándares de
desempeño con referencia o
comparación
(“benchmarking”) nacional e
internacional.
Debe incentivar y formentar
mayores esfuerzos para
desempeños superiores.
44
45. 45
SISTEMA DE EVALUACIÓN
Objetivos y Acciones
Sistema de Información
(Información oportuna en el
formato apropiado)
Sistema de Evaluación
del Desempeño
(¿Cómo usar e interpretar
la información sobre el
desempeño?)
Sistema para incentivar
el desempeño
(la gente trabaja por interés
propio: prestigio, reconocimiento,
ingresos, etc.)
46. 46
TIPOS DE EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
EX ANTE
EVALUACIÓN
CONCURRENTE
EVALUACIÓN
EX POST
Se usa en la etapa de
formulación.
Su propósito es
facilitar una
evaluación previa
mostrando los
aspectos que
debería considerarse
para obtener
un buen resultado
desde el punto
de vista social
Se aplica en etapa de
desarrollo.
Su razón de ser es
dar cuenta de
los impactos que,
sin estar previstos,
puedan presentarse
en esta etapa
Se aplica en etapa de
Cierre.
Su fin es
evaluar los
resultados
finales y
disponer de
realimentación
sobre los
impactos
anticipados
47. CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN
47
Imparcial Creíble Útil
Participativa Retroalimentadora Costo/Efectivo
48. 48
Evaluar = Medir + Monitorear
Construir
Indicadores
Control
Sistemático
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
