Este documento trata sobre la gestión del cambio y la innovación en las organizaciones. Explora los diferentes niveles en que ocurre el cambio en una organización, incluyendo las creencias, valores, estrategias y procesos. También discute los enfoques estructuralista y reconstruccionista para gestionar el cambio, dependiendo de factores como las condiciones del entorno y los recursos de la organización.
En Plataforma Áurea Consultores venimos trabajando desde hace más de 8 años con el modelo evolutivo cultural Spiral Dynamics de C. Graves.
A partir de él, hemos facilitado procesos de gestión de cambio en diversas organizaciones latinoamericanas.
Aquí un resumen de lo que hacemos.
El DO surgió a partir de la década del 60 con un grupo de científicos sociales de Estados Unidos. Reúne un complejo conjunto de ideas acerca del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
En Plataforma Áurea Consultores venimos trabajando desde hace más de 8 años con el modelo evolutivo cultural Spiral Dynamics de C. Graves.
A partir de él, hemos facilitado procesos de gestión de cambio en diversas organizaciones latinoamericanas.
Aquí un resumen de lo que hacemos.
El DO surgió a partir de la década del 60 con un grupo de científicos sociales de Estados Unidos. Reúne un complejo conjunto de ideas acerca del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
3. Presunciones
Básicas
Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos que se dan
por sentados, no discutidos, ni cuestionados
Valores
Estrategias, metas, filosofías, moral
Artefactos
Procesos y estructuras visibles de la sociedad
¿Qué es lo que cambia? (Edgar Schein)
4. Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos que se dan
por sentados, no discutidos, ni cuestionados
Estrategias, metas, filosofías, moral
Procesos y estructuras visibles de la sociedad
Organización Tradicional
5. Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos que se dan
por sentados, no discutidos, ni cuestionados
Estrategias, metas, filosofías, moral
Procesos y estructuras visibles de la sociedad
Organización Moderna
6. Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos que se dan
por sentados, no discutidos, ni cuestionados
Estrategias, metas, filosofías, moral
Procesos y estructuras visibles de la sociedad
Organización Post Moderna
7. La interrupción, la incoherencia, la sorpresa son
las condiciones habituales de nuestra vida. Se han
convertido incluso en necesidades reales para
muchas personas, cuyas mentes solo se alimentan
de cambios súbitos y estímulos permanentemente
renovados. Ya no toleramos nada que dure. Ya no
sabemos cómo hacer para lograr que el
aburrimiento dé fruto. Entonces, todo el tema se
reduce a esta pregunta: ¿la mente humana puedo
dominar lo que la mente humana ha creado?
Paul Valery
8. Organización tradicional
• El cambio significativo sólo
ocurre cuando es impulsado
desde la cumbre
• No tiene sentido seguir
adelante a menos que él o
los Propietarios estén
incorporados en el proceso
• Nada ocurrirá sin la
participación de la alta
administración
9. Organización Moderna
• Pocos cambios
significativo pueden
ocurrir si el impulso
proviene únicamente
de la cumbre
• Se deben incorporar
profesionales
expertos en el cambio
que apoyen el
proceso
10. La organización postmoderna
• Se estimula el
escepticismo y la duda
como una manera de
incitar el cambio
permanente
• Se toma en consideración
la visión de los neófitos
del sistema
14. • Nódulo: Configuraciones
activas de referencia
• Dintorno: Conjunto de las
entidades que están en
englobadas en el Nódulo
• Contorno: es la frontera entre
el entorno y el dintorno
• Entorno: Conjunto de todas
las entidades que, no
perteneciendo al
nódulo, mantienen sin
embargo con él interacciones
constitutivas. FACTOR
CRITICO
NÓDULO
Dintorno
Dintorno Dintorno
Contorno
Contorno
Entorno Entorno
Entorno Entorno
TEORÍA DEL ENTORNO (Italo Pizzolante)
15. ¿Qué hay en el entorno?
• Personas
• Educación
• Empresas
• Competencia
• Tecnología
• Recursos físicos
• Cultura
• Leyes
• Política
16. Un ejemplo. Mcdonals Mclean
McDonals
Obesidad
Creciente Cambios en la
Calidad de Vida
Alimentos Bajos
en Calorías
Mayor oferta
De comida sana
Comida
deliciosa
Comida
rápida
Comida
barata
17. Un ejemplo. Coca Cola Zero
Coca Zero
Obesidad
Creciente
Nuevas leyes
Alimentos Bajos
en Calorías
Investigaciones
Científicas
Información
Nutricional
Nuevo
Diseño
Nuevo
Marketing
21. Cómo elegir el enfoque adecuado
Estructuralista
• Las condiciones estructurales son atractivas y la organización tiene
los recursos y las capacidades para construir una posición distintiva
(ADAPTATIVO)
• Las condiciones estructurales no son atractivas pero la organización
tiene los recursos y las capacidades para superar a sus rivales
(REFORMISTA)
• La organización tiene una tendencia a defender las posiciones
estratégicas actuales y una renuencia a aventurarse en un terreno
no familiar (RESISTENCIA)
Reconstruccionista
• Las condiciones estructurales son atractivas, pero los actores están
bien consolidados y la organización carece de los recursos o
capacidades para superarlos (GESTIÓN)
• Las condiciones estructurales no son atractivas y operan en contra
de una organización, independientemente de sus recursos
(FORZADO)
• La organización tiene una orientación hacia la innovación y tiene la
voluntad de ir tras oportunidades nuevas (INNOVADOR)
