Gestion recursos humanos

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Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSGESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Revisión: Lic. Luisa Villanueva Salazar
Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera
Enero de 1999
© MINISTERIO DE SALUD
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n
Teléfono 432-3535, Fax 431-6665
postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jesús María, Lima-Perú
DISTRIBUCIÓN GRATUITA
Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco
Vice Ministro de Salud
(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez
Sub Director Técnico
Ing. Fernando Ferrero Pavía
Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara
Coordinadora
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

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ÍNDICE
Introducción 9
Texto Autoformativo 17
Índice 19
Guía de Trabajo Aplicativo 207
Índice 209
Texto de Apoyo 247
Índice 249

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por
SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el
marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboración:
Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra
Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso
Producción Técnica: Ing. César Bellido
Lic. Edgar Eslava Arnao
Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-
buir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.
En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de estable-
cimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-
ciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos
eficiente.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,
que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30
días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el
manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta
metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito
de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elabo-
ración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de estableci-
mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:
• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-
namente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.
• Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.
• Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para
reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de
éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-
cios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la
aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

Introducción
9
INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos
y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo
que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de di-
chos centros.
Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-
riza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-
mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competen-
cias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución
de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una
serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus
responsabilidades laborales.
¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL
CURSO?
1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-
titudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-
tión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en
cuenta:
a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b) La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el esta-
blecimiento de salud y su interés por estos temas.
1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profun-
didad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera
como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos
del módulo que necesite y desee estudiar.
De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los
temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar
sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos
teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-
cas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que
hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Los temas seleccionados.
b) El tiempo disponible personalmente.
c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos
grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la
problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los cono-
cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de compe-
tencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de
los establecimientos de salud.
Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a. Lectura y análisis individual:
• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
• De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.
• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto
Autoformativo.

Introducción
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c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:
• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y
herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.
2.2 Materiales educativos
Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a. Un Texto Autoformativo.
b. Una Guía de Trabajo Aplicativo.
c. Un Texto de Apoyo.
d. Un video educativo.
¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje
Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un
positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividad
necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
además realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-
llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas
Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si
comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este
tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”.
El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos “B”. Para pasar de la
situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus com-
petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El interés
Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la
competencia que se está estudiando, ese interés le brindará una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.

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El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-
je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?
b) Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró su
comprensión?
c) Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin em-
bargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro
interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.
El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente
objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no nece-
sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestión
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas
para mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-
nación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación por
tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión
para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-
tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embar-
go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfacción
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-
jo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con liber-
tad, sin imposiciones y con éxito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-
ción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo
hará sentir satisfecho y feliz.

Introducción
13
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuación
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conoci-
mientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de la
información. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
• Buscar las ideas principales.
• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales
analizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollan
unas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensión.
2.3 Memorizar
La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-
riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conserva-
das en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro.
Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condicio-
nes:
a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si
desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.
b. La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una información
tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordará con más seguridad.

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c. La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repaso
de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorización mecánica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero
interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Técnicas de estudio
Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:
Para analizar: El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar: El resumen
Para relacionar conceptos: Esquemas y gráficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es reco-
mendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la se-
gunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias y
dos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este texto
usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones
El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de
comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los párrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un conteni-
do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma abre-
viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, “nuestras propias palabras”.

Introducción
15
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la
tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y gráficos
Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-
tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y útil si presenta:
• Información fundamental e importante.
• Contenido elaborado con palabras propias.
• Relaciones entre los conceptos clave.
• Información clara y abreviada.
• Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-
mas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a. Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un
texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además de
izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c. Diagrama o esquema. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas
centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. El
módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.

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19
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 21
UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos 25
UNIDAD II: Trabajo en Equipo 53
UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos 97
UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos 139
BIBLIOGRAFÍA 188
GLOSARIO DE TÉRMINOS 188
CLAVE DE RESPUESTAS 192
ANEXOS 193

20

Texto Autoformativo
21
INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las orga-
nizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad
alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de
su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No
hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el
factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la
pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no
se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan.
La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta;
es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos
de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los
administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar,
motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más
eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta,
comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización.
El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos
ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal
para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.
El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La
primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito
de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión
de personal.
La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo,
es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución
de conflictos.
La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un
enfoque moderno de este proceso.
Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, sien-
do la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso.
Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y
prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación corres-
pondiente.
En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación
de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para
mantener la coherencia e intensidades del proceso.

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INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener
presente las siguientes recomendaciones.
1 . Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un
tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma.
2. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más
importantes de cada tema.
3. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad.
4. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido.
5. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final
de cada unidad.
6. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el
número de aciertos.
7. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos.
8. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes
donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.
El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tie-
nes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener
la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer
en tu institución.

Texto Autoformativo
23
Al finalizar el presente módulo, serás capaz de:
1. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple
los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.
2. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización
aplicando las técnicas y procedimientos apropiados.
3. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación
del desempeño laboral.
4. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal,
y programas de capacitación y bienestar, en función de los
objetivos y necesidades de la institución y de sus trabaja-
dores.
OBJETIVOS GENERALES

24
MAPA DE CONTENIDOS
Evaluación de los
Recursos Humanos
• La evaluación del desempe-
ño.
• Métodos e instrumentos
para evaluar el desempeño.
• Aplicación de los resulta-
dos de la evaluación
Gestión de los Recursos
Humanos
• Importancia de los recursos hu-
manos en las organizaciones.
• El cambio en las organizaciones.
• El liderazgo.
• Las políticas y procesos de ges-
tión en recursos humanos.
Trabajo en Equipo
• Condiciones para el trabajo
en Equipo.
• El Clima organizacional
• Tipos de conflicto
• Solución de conflictos.
• Conformación de equipos
de trabajo
• Características de los equi-
pos de trabajo.
Desarrollo de los Recursos
Humanos
• ¿Qué comprende el desarrollo
de Recursos Humanos?
• El proceso de capacitación.
• Motivación del personal.
Unidad I
Unidad II
Unidad IV
Unidad III

25
Unidad I
Gestión de los
Recursos Humanos

26

Texto Autoformativo
27
INTRODUCCIÓN
La presente Unidad, pretende explicar, de la manera más clara posible por quélos
recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las orga-
nizaciones. Para ello, presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes
pero, con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga
vida y le permite cumplir su misión.
Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organiza-
ción, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsa-
bilidad de la conducción de los recursos humanos; nos estamos refiriendo a
los jefes, administradores, gerentes, directores, etc.;
Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, así como aquellos que en
el futuro alcancen una posición de dirección, cuenten con una identidad, motiva-
ción, vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito
en el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras,
es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. Todo
directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la
gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de
éxito en el mundo.
Finalmente,, y para complementar tú formación de jefe líder, debes conocer las
políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos, y dentro de
ellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.
UNIDAD I
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad serás capaz de:
1. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen
los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.
2. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recur-
sos humanos.
3. Promover en tu organización los principales procesos de
cambio asociados con la gestión de los recursos huma-
nos, asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos
enfoques de la gerencia moderna.

28

Texto Autoformativo
29
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS
ORGANIZACIONES
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo más
valioso con que cuenta una organización. La tecnología, los materiales, hasta el capital
financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin la
intervención humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibi-
lidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos re-
cursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el de su misión, mejo-
rando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los
recursos humanos, cada uno con diferente orientación, pero con la misma conclusión:
El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. Entre
éstos, describimos los tres más importantes:
PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones
Este enfoque explica que, el siglo XX será recordado, no por la llegada del hombre a la
luna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la caída del comunismo o por el
descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por elsurgimiento
de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos
(bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de
vida. Estas contribuciones continuarán en el futuro, esperándose, por ejemplo, que en el
campo de la medicina en los próximos años o, a comienzos del nuevo milenio, se descu-
bra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.
Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento nega-
tivo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visión de futuro, donde se
integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el
principal componente.
Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1)
nos refiere que
las organizaciones tendrán que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
UNIDAD I
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1) La quinta disciplina; Autor Peter M. Senge; Editorial: Granica; Barcelona - España; 1993

30
Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo, entienden
la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organización, por-
que consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que
la adopción de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas
formas de interacción humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas
maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo.
Las organizaciones, hoy en día, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si
es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente diálogo con
sus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que
reciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener
una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos
sus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general,
para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los
trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comuni-
dad.
¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean
competitivas; logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor
nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será, sin duda,
el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contri-
buirá, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus
productos y/o servicios. Gráficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente
manera:
SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones
Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentro
de la concepción de la filosofía de la calidad total.
En un lenguaje simple, el Dr. Deming, decía que si todos los trabajadores, desde su
puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad
de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos;
entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y
competitiva en el mercado.
La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece
un escenario ideal y posible para el desarrollo, en búsqueda de la excelencia. Este enfo-
que gerencial:
Lo definimos como, una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente
de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente exter-
no, y del cliente interno, los trabajadores, a través de un producto (bien o servicio)
que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de
la organización, quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las caracterís-
ticas técnicas exigidas a lo largo de su vida útil, se encuentre en el mercado en la
cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente
servicio.

Texto Autoformativo: Unidad I
31
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos, que
imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento
continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la
organización, incluso a los proveedores y clientes.
Incluye la renovación de los procesos de gestión, basada en un principio unificador
que es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo,
creación de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo dife-
rente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el princi-
pal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional.
A continuación, te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen
las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas
que todavía continúan con la administración tradicional. Este te permitirá analizar y
discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu estable-
cimiento de salud.
ORGANIZACIÓN SIN
CALIDAD
• Calidad total: moda pasajera.
• Egoísmo/Narcisismo.
• Fragmentación/Rivalidades
• Organizaciones que solo venden.
• Misión: rentabilidad.
• Enfasis en resultados.
• Visión a corto plazo.
• Trabajo más intenso.
• Yo gano/Tu pierdes
• “Apagar incendios”.
• Desperdiciar.
• Trabajador: mano de obra.
• Pensamiento mágico.
• Supresión de diferencias.
• Concepción estructural.
• Rigidez.
• Evaluación de personas.
• Dualidad Hogar/Trabajo.
ORGANIZACIÓN CON
CALIDAD
• Calidad total: filosofía de trabajo.
• Servicio eficiente al cliente usuario.
• Integración a todo nivel: personas, usua-
rios, departamentos, trabajadores en ge-
neral.
• Organizaciones que satisfacen necesi-
dades.
• Misión: satisfacción del cliente (la rentabi-
lidad viene como consecuencia).
• Enfasis en los procesos que generan re-
sultados.
• Visión a largo plazo.
• Trabajo más capaz.
• Yo gano/Tu ganas (cooperación).
• Prevenir incendios, optimizar recursos.
• Ahorrar energía, dinero, esfuerzo.
• Trabajador: ente pensante/valioso.
• Pensamiento estadístico: concepción cla-
ra de variación común y especial.
• Sinergía vía diferencias individuales.
• Concepción dinámica, de proceso.
• Flexibilidad/orientación al cambio.
• Evaluación de procesos vía personas.
• Integración Hogar/Trabajo.

32
La lectura 1b, del Texto de Apoyo, titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la
Calidad Total”, explica con mayor detalle este punto. En ella se señala que la gestión
de recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas y
prácticas, empezando por la denominación del personal, al que se le llama asociado
y no trabajador.
Señala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basado
en resultados medibles, ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que
a los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone más énfasis
en la selección y desarrollo de empleados, la oferta de formación y menos en los sala-
rios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad
total.
Debemos señalar, sin embargo, que una organización que trabaja hacia la excelencia
desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias, las
mismas que configuran su cultura.
Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la orga-
nización. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde
los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades
del mercado.
El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comporta-
miento individual y global de sus miembros, diremos también, que define y tipifica
lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la
necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competen-
cia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se hará con la creación
de nuevos principios y valores que rijan la evolución, transformación, y desarrollo de tu
organización, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar
la calidad de vida, poniendo énfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solida-
ridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brin-
dar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las carac-
terísticas de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a través de la existen-
cia de:
• Trabajo en equipo.
• Trabajo por resultados.
• Conciencia de ahorro de recursos.
• Preocupación por el autodesarrollo.
• Presencia de iniciativa.
• Preocupación por el cliente.
• Reconocimiento de los méritos.
• Estilos de liderazgo.

33
• Estilos de supervisión.
• Respeto por las normas.
• Significado del orden y la puntualidad.
¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?
• Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión
y visión de la organización.
• Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe pres-
tarse a la comunidad usuaria.
• Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mu-
tuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la
lealtad con la organización, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y
cumplimiento de objetivos comunes.
• Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo
y responsable de sus miembros.
• Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organización.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura
organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducirá en una mayor cober-
tura de atención, y lo que es más importante, una mejor calidad de vida de la población,
con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.
Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior:
¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta
será el RECURSO HUMANO altamente calificado, motivado y con mística de servi-
cio. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:

34
REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos, que benefician no
sólo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organización
un ente competitivo, eficiente y eficaz.
INCREMENTO DE
INGRESOS
INCREMENTO DE
USUARIOS
MEJORA DEL
PRESTIGIO
AUMENTO DE
CANTIDAD
MEJORA DE LA
CALIDAD
REDUCCIÓN DE
COSTOS
MEJORA DE
PROCESOS
RESULTADOS OPTIMIZADOS
GRACIAS A LOS RECURSOS
HUMANOS
EXCELENCIA (*)
AUMENTO DE
UTILIDADES

35
TERCER ENFOQUE: La Globalización
Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficien-
tes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas
propuestas en los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condi-
ciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones
son:
• Los productos/servicios deben ser de alta calidad.
• Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
• Entregados en la oportunidad debida.
• Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios
que brindan al cliente.
• Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno, y son responsables de
la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.
De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las
organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones com-
petitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor huma-
no o el potencial humano, como desees llamarlo.
Tendencia de las organizaciones a estar pre-
sentes en muchos mercados mundiales.
Muchas organizaciones que ofrecen el mis-
mo producto/servicios dentro de un merca-
do.
Constantemente varían las necesidades del
cliente o la competencia mejora los benefi-
cios de sus productos/servicios.
GLOBALIZADO
COMPETITIVO
CAMBIANTE

36
Gráficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RE-
CURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, hará posible que la organización
alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más presti-
giadas del medio. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organiza-
ción, sin excepción.
En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben
tener muy en cuenta que, sin un recurso humano idóneo, será casi imposible que la
organización pueda obtener altos estándares de desempeño, así cuente con equi-
pos sofisticados o de punta.
Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios,
diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para el
logro de sus metas, imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de
una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. En estas
instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer,
ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla,
a satisfacción, la misión para la cual han sido creadas.
Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, está lo más maravillo-
so puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.
Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadores
deben encontrarse imbuidos, no sólo del juramento hipocrático, sino también de una
RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS
¿Quién
hace
posible
esto?
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
(Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)
MERCADOS GLOBALIZADOS

37
filosofía de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir y
compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desde
siempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servi-
cio. Tus colaboradores necesitan aceptación, comprensión y la misma atención que brin-
das a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio de
actitud y verás los resultados que alcanzarás.
Debes tener muy presente, que:
EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE
PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto
de Apoyo, titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. En ella se señala la
existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que
laboran. Es la de mutua interdependencia, una relación ideal de responsabilidades
mutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resul-
tados, aprendizaje y colaboración; a su vez, los trabajadores necesitan de sus institucio-
nes, liberarse de la preocupación, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertad
para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.
Esta nueva relación, indica la importancia de la función de los recursos humanos. Las
personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización.
Los tres enfoques que hemos señalado, están produciendo un cambio profundo
dentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el pro-
ceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las
personas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el
sentido de nuestro horizonte.
Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la función com-
petitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capa-
cidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven.
Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos elcambio estructural. Con éste,
se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y de
las relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser
más competitivos.
Pero también son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y la
metamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capaci-
dad, del talento, la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitu-
des efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevos
roles de liderazgo, etc.
Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”, que realizan
algunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificación, carentes de compro-
miso y de autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.

38
Los cambios traumáticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio que
se dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio
individual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo.
Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización,
generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen ser
siempre desastrosos para la organización.
No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:
• Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al que
estamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales y
tradicionales, los procesos del trabajo actual, etc.
• Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comporta-
mientos, es decir el “temor a lo desconocido”.
• Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspec-
tos, modelos y roles diferentes.
Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y pla-
nificados, productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debili-
dades de la organización, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y te-
niendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a
través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las
necesidades de los usuarios.
Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organización, debemos
reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del
personal, llámese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que con
su conocimiento, motivación, compromiso, actitudes y valores, sabrán guiar adecuada-
mente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización.
Esta persona, dentro de esta concepción, debe ser no sólo un jefe sino un líder. Es
decir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para
lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.
Para esto, el líder se caracteriza por:
• Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos, sin perder de vista la mi-
sión, visión y los objetivos institucionales.
• Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él.
• Tener un permanente deseo de mejorar.
• Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institución.
• Tener visión de futuro.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un estudiante permanente.

39
• Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo.
• Contagiar energía a los demás.
• Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos.
Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben
asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficiente
dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora se
hace necesario además, promover cambios y plantearse como objetivo de acción, un
nuevo rol de liderazgo.
Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo,
es decir, creativo, innovador, anticipándote a los problemas, previendo y solucionando
conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores),
así como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el público usuario.
Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efec-
tivo), la marcha o administración del personal o de recursos humanos; aprender a contar
con él, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinión, sus fuerzas, sus debilida-
des, sus “actitudes”, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador se
convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”.
Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impues-
tas, que los puestos pasan; “el puesto no hace a la persona, sino la persona hace al
puesto” y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendo
precisamente dictador, sino tratando de estar más cerca del personal, ganarse su
confianza, enseñarles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometi-
do y eficaz.
El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de
administrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente de
cambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conoci-
mientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por sus
cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. Esto describe
el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones.
En estos últimos años el rol del gerente, ha cambiado sustancialmente, del gerente tradi-
cional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. Esto podrás
apreciarlo en el cuadro siguiente:

40
Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de
Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. En ella se hace una distinción
clara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estos
términos dentro de la gestión de recursos humanos. Igualmente se describe los estilos
de liderazgo autocrático, Laissez-Faire y democrático.
Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un área especí-
fica de la organización, es necesario, no sólo, que afiances tus conocimientos y habilida-
des gerenciales, sino también, busques mejorar y/o modificar tus actitudes, para lograr
los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo
eficiente y de calidad.
En tal sentido, te alcanzamos a continuación las características más importantes relacio-
nadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial
efectivo.
• Autoridad: Privilegio de servicio.
• Sirve: “Aquí sirvo yo….”.
• Va al frente del grupo.
• Existe por la voluntad de su gente.
• Actitud de entrega y amistad.
• Autoridad que subyuga y convence.
• Inspira confianza, inyecta fuerza, forta-
lece al grupo.
• Corrige, pero comprende, enseña, sabe
esperar, rehabilita al caído.
• Da el ejemplo, trabaja con ellos.
• Hace del trabajo un privilegio.
• Enseña como deben hacer mejor el tra-
bajo, enseña, capacita, da autonomía.
• Comparte el éxito.
• Prepara y desarrolla a la gente.
• Conoce a todos sus colaboradores.
• Dice: “Vamos…”.
• Trabaja en equipo, forma líderes, tiene
compromiso real con todos.
• Llega adelantado.
• Busca el triunfo colectivo.
• Compromete al grupo con la misión.
• Autoridad: privilegio de mando.
• Ordena: “Aquí mando yo…”.
• Empuja al grupo.
• Existe por la autoridad.
• Investidura de mando.
• Impone autoridad y poder.
• Inspira miedo, temor, se le sonríe de
frente y se le critica a espaldas.
• cuando hay errores: busca al culpable,
lo castiga y reprende.
• Asigna deberes, ordena.
• Hace del trabajo una carga.
• Indica como se hacen las cosas.
• Se guarda el secreto del éxito.
• Maneja y utiliza a la gente.
• Masifica a las personas.
• Dice “Vaya…”.
• Trabaja solo, desconfía de los demás.
• Llega a tiempo.
• Busca triunfos personales.
• Su compromiso es consigo mismo.
GERENTE LÍDER (2)
GERENTE TRADICIONAL (2)
(2) Tomado de: CRISP, M. Califique sus habilidades como gerente, Crisp Publicaciones Edit.
Iberoamérica S.A. de C.V. México, 1994.

41
• Establecer objetivos organizacionales en el área a su
cargo.
• Estructurar y conformar su área con aplicación de las
técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos
humanos.
• Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamen-
te.
• Saber motivar al personal y aprovechar las capacida-
des y potencialidades de sus colaboradores.
• Saber resolver problemas interpersonales.
• Saber tomar decisiones asertivas.
• Saber conducir eficientemente las reuniones de tra-
bajo.
• Saber administrar el tiempo dedicado a su función.
• Saber promover el trabajo en equipo.
• Saber delegar.
• Formación profesional acorde con la función.
• Conocer y estar identificado con la misión, visión,
objetivos y políticas de la Institución.
• Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabili-
dad.
• Tener conocimiento del entorno en el que se desen-
vuelve la organización de salud.
• Ser flexible y permeable al cambio.
• Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados.
• Proporcionar la integración de los equipos de trabajo.
• Obrar con honradez, justicia y responsabilidad.
• Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace.
• Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal
y ser sensible a los sentimientos ajenos.
• Ser entusiasta.
• Estar identificado con su realidad y por ende con sus
usuarios.
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES

42
EJERCICIO Nº 1
Lo tratado hasta aquí, en que medida se observa en tu institución y en tu compor-
tamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestión de tu estableci-
miento.
En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos huma-
nos en tu establecimiento?
• ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu estable-
cimiento?
• ¿Cómo describirías la cultura de tu organización?
• ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de
tu equipo de gestión?
• Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué
te falta mejorar?

43
Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una organiza-
ción deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienes
tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestable-
cidos para la misma.
Sin embargo, no está demás indicar que, la conducción e implementación de los proce-
sos de cambio, dentro de una gestión con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentro
de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denomi-
nan políticas de gestión. Primero, están las políticas generales que constituyen el
marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del
Sector Salud, y segundo, las políticas específicas, para las diferentes áreas de acción,
entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos.
¿Qué es la gestión de recursos humanos?
Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a
partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestión de recur-
sos humanos son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear y
mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de
los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: “Política de Recursos Humanos en el Siste-
ma Nacional de Servicios de Salud”, trata entre otros sobre la gestión flexible de los
recursos humanos en las organizaciones, entendiéndose ésta, como políticas de perso-
nal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y
planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo.
Las políticas de recursos humanos, describen los criterios rectores para los procesos de
gestión. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada
uno:

44
Se encarga de estimar las necesidades de personal a
nivel de toda la organización (demanda) y decidir si
dichas necesidades serán cubiertas por personal de
la propia organización (oferta interna) o por personal
externo (oferta externa)
Se encarga de mejorar permanentemente las capaci-
dades y habilidades de las personas. El objetivo es
mejorar el rendimiento presente y futuro de la orga-
nización.
Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de perso-
nas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatos
idóneos para cubrir los puestos vacantes. El proceso
concluye con la contratación y orientación del nuevo
trabajador.
Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvi-
miento del personal en el desempeño efectivo de su
cargo, con la finalidad de aplicar políticas de capaci-
tación, entrenamiento, salarios y otros, que permita
elevar y mantener el nivel de competencia del perso-
nal.
Administra los niveles remunerativos de todos los tra-
bajadores de la organización basada en las funcio-
nes, responsabilidades y requerimientos de las per-
sonas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se en-
carga de premiar el buen desempeño de las personas
con recompensas intrínsecas e extrínsecas.
Responsable por el desarrollo de las actividades orien-
tadas a reforzar la integración y armonía entre el per-
sonal de los diferentes estamentos.
Actúa como enlace entre la organización y los orga-
nismos gubernamentales, así como con los sindica-
tos. Maneja las quejas y reclamaciones.
Responsable de prevención y control de riesgos y ac-
cidentes que afectan las personas, equipos, maquina-
rias, materiales e instalaciones.
De Planificación
y Organización
De Capacitación
y Desarrollo
De Selección
e Inducción
De Evaluación
del desempeño
De Remuneraciones
y Beneficios
De Bienestar
Social
De Relaciones
Laborales y
Comunicación
De Seguridad e
Higiene Ocupacional

45
En el anexo Nº 1, al final del presente autoinstructivo como información de referencia se
presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el
MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos.
Al respecto, es pertinente indicarte, que las políticas de personal o recursos humanos
deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características:
• Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcio-
narios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su
comportamiento y actuación laboral.
• Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. No puede existir algu-
na, que disponga lo contrario a lo que éstas señalan.
• Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución, en igualdad de condicio-
nes para todas las áreas que comprenden.
• Deben alcanzar un alto grado de aceptación, porque deben tratar de coincidir
con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización.
• Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individua-
les.
• Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su
impacto y eficiencia en el trabajo.
• Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.
En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para
cada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de la
unidad de personal, si la hubiera; sino, deberían estar a cargo de los jefes de las diferen-
tes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y
en equipo.
A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de políticas para cada
uno de los procesos antes señalados, tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic. 96.
De planificación y organización:
“Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técni-
co y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capa-
citación, progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la
organización.”
Selección e inducción:
“Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán
considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación
general, técnico-profesional y universitaria, así como la creciente incorporación tec-
nológica al sector.”
Capacitación y desarrollo:
“La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia
en el sector. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afec-
tan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como
elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a ésta un lugar
preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema.”

46
Evaluación del desempeño:
“Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus tra-
bajadores. Esta evaluación deberá ser un proceso formal, transparente, equitativo y
justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, la
evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores,
según desempeño, de modo de asociar incentivos a la evaluación.”
Remuneraciones y beneficios:
“El gobierno ha señalado, respecto de su política general de remuneración, que
habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimenta-
ron, durante la pasada década, corresponde ahora que los futuros incrementos se
vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.”
Bienestar social:
“Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bien-
estar a sus trabajadores, más allá de los servicios, beneficios o prestaciones que
actualmente están operando, considerando todas las dimensiones humanas de los
trabajadores del sector.”
Relaciones laborales y comunicaciones:
“Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garan-
tizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor
del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y
estable.”
Seguridad e higiene ocupacional:
“El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos
y accidentes que afecten la integridad física del personal.”

47
EJERCICIO Nº 2
Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas, así como, los ejemplos y
los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política
específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos, tenien-
do en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesi-
dades de tu establecimiento.
1 Planificación y Organización
2 Selección e Inducción
3 Capacitación y Desarrollo
4 Evaluación del Desempeño
5 Remuneraciones y Beneficios
6 Bienestar Social
7 Relaciones laborales y comunicaciones
8 Seguridad e higiene ocupacional
Procesos PolíticasNº Orden

48
RESUMEN
En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos hu-
manos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio
y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.
La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio
dentro de la organización, para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del
liderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidades
básicas, entre ellas, la delegación de autoridad y poder, trabajo en equipo y
motivación.
Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hace
necesario, una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identi-
ficarlos, cada día más, con una cultura organizacional, basada en la filosofía de
calidad total.
Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de ges-
tión de recursos humanos, a fin de dar una visión general del sistema.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu
autoevaluación, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenido
tratado en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas
con tu grupo.

49
PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Unidad II
Planificación y Organización
Selección de Personal
Evaluación del Desempeño
Capacitación y Desarrollo
Remuneración y Beneficios
Bienestar Social
Relaciones Laborales y
Comunicación
Seguridad e Higiene
Ocupacional
Medición del Clima
Solución de Conflictos
Trabajo en Equipo.
PROCESOS
TÉCNICAS
Unidad III
Unidad IV
Unidad IV
Unidad II
Unidad II

50
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la más adecuada.
• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
• Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
• Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla
de autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1. ¿Con cuál de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la impor-
tancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, está relacionada la
siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador, quien
debidamente identificado con su misión, visión y valores hará todo el esfuerzo necesa-
rio para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desem-
peño”?
2. ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización?
a) Los trabajadores.
b) Los clientes.
c) Los accionistas.
d) Los directores.
e) Los proveedores.
3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una
organización?
a) La cultura puede modificarse.
b) La cultura puede construirse.
c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal.
d) La cultura define la personalidad de la Organización.
e) La cultura se transmite de generación en generación.
4. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacita-
ción de personal dentro de una organización?
5. La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en:
a) La cultura.
b) Los procesos de trabajo.
c) Los equipos y maquinaria.
d) El personal.
e) La dirección.
6. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo?
a) Creativo.
b) Innovador.

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c) Anticiparse a los problemas.
d) Prever y solucionar conflictos.
e) Todas las anteriores.
7. A continuación se muestran algunas características que corresponden, unas a un
gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L).
Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece:
a) Empuja al grupo: ________________________________________________________
b) Comparte el éxito: _______________________________________________________
c) Inspira confianza: ________________________________________________________
d) Indica como se hacen las cosas:___________________________________________
e) Llega a tiempo: __________________________________________________________
8. Las competencias, de un líder deben estar referidas a conocimientos (C), habilidades
(H) y actitudes (A). Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes:
a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________
b) Ser entusiasta.: __________________________________________________________
c) Saber delegar: ___________________________________________________________
d) Ser consistente: __________________________________________________________
e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________
9. Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas
existentes en materia de recursos humanos, significa que no se ha cumplido con una
de las características básicas de toda política que es:
10. ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos, corresponde la definición de la
izquierda?
DEFINICIÓN PROCESO
a) Determinar las necesidades de personal a
corto, mediano ylargo plazo.
b) Determinar los puntos fuertes y débiles del
personal en el cumplimiento de sus funcio-
nes.
c) Maneja las quejas y reclamaciones.
PUNTAJE TOTAL:

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TABLA DE AUTOEVALUACIÓN
(ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos)
PUNTAJE ATRIBUTO ACCIÓN RECOMENDADA
00 - 12 DEFICIENTE ¡¿Que pasó?!
Estudia los contenidos del
Manual, poniendo mayor concen-
tración, capacidad de análisis y
dedicación
13 - 14 REGULAR ¡Puedes Mejorar!
Vuelve a revisar los contenidos
del Manual con mayor atención.
15 - 16 BUENO ¡Bien!
Consolida los conocimientos que
te parezcan más complejos, revi-
sa el manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18 MUY BUENO ¡Muy Bien!
Estás en la dirección correcta.
Amplia tus conocimientos con la
bibliografía de cada Unidad.
19 - 20 EXCELENTE ¡Felicitaciones!
Sigue adelante y amplia tus
conocimientos consultando la
bibliografía del Manual.

53
Unidad II
Trabajo en Equipo

54

Texto Autoformativo
55
INTRODUCCIÓN
La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo, el cual constituye
una filosofía básica de acción, para promover la participación del personal, con
miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para
conseguir los objetivos de tu organización.
Esto es posible en la medida que mantienes unclima organizacional satisfactorio
que permita conocer el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que carac-
terizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud, Asimismo, es importan-
te que puedas identificar, analizar, solucionar y/o prevenir los conflictos que se
presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión
institucionales.
Finalmente, se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo, bajo
que criterios se conforman, en función de qué se establecen, las técnicas para la
realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de
trabajo.
Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el
trabajo en equipo, conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y
dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad serás capaz de:
1. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las
técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu
institución.
2. Analizar las variables y dimensiones del clima organi-
zacional y su repercusión en el trabajo en equipo.
3. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin
de hacer viable el trabajo en equipo.
UNIDAD II

56

Texto Autoformativo: Unidad II
57
Como recordarás, en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los
recursos humanos en el éxito de las organizaciones, especialmente en los actuales mo-
mentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los
todos los sectores económicos.
Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que
desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores,
directores, etc.); que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos pre-
acordados, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estos
resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente; es necesa-
rio que reúnan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan deter-
minadas actitudes que hagan de los jefes, auténticos líderes.
Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para pro-
mover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral.
Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que constituye una alternativa
real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir
significativamente el nivel de conflictos, la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo,
mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral.
Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el éxito de una
organización, empezaremos por definir lo que significa.
El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre
un grupo de personas que, con una misión u objetivo común, trabajan coordinada-
mente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.
¿Qué significa trabajar en equipo?
Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del
trabajo en equipo, normalmente se sienten:
• Orgullosos por la labor que desempeñan.
• Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece.
• Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización.
• Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor.
UNIDAD II
TRABAJO EN EQUIPO

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• Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colabora-
ción, y reconocimiento entre todos sus integrantes.
Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse
ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntarás, ¿Cuáles
son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo?
Estas condiciones son básicamente cuatro:
1. El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institución, a través
de la cooperación, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el
resultado de la cultura organizacional.
2. La habilidad y claridad de roles, que se establece a través de la designación de
personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de coopera-
ción, la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los
otros con quienes interactúan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato
comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación, sin
esperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo
responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo.
Un ejemplo, es el equipo quirúrgico de un hospital, cuyos miembros responden a
una crisis durante la operación. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace
ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. Cada uno
sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará, con pericia
y responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperación que carac-
teriza al equipo.
3. Metas de orden superior,una de las principales responsabilidades de los gerentes
y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el
trabajo global e integrado en el que todos participan; en ocasiones las políticas de
la empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a frag-
mentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo.
Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí
para ayudar al paciente”, entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema
de hoy a partir de esa exigencia?
La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia física, sino una acción
comprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes
cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención, unificar los esfuerzos
y estimular la cohesión de los equipos.
4. Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular el
trabajo en equipo, éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reco-
nocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar a
nuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe
o supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, así como otras
que puedan tener relevancia en la organización.
La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. Dicha
lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud.

59
CLIMA ORGANIZACIONAL
De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima orga-
nizacional. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución,
por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización, tendrá tendencia
a comportarse defensivamente, aunque éste no necesariamente sea consciente del papel
y de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensación de
bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio,
puede ser que se sientan mal, insatisfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.;
éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán.
El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que
caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. El
clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones,
su organización, su satisfacción, etc.
Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera:
Como recordarás en la Unidad I, se trató el tema de la cultura organizacional. Al respec-
to, se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el
clima organizacional. Efectivamente, los valores, principios, costumbres y creencias que
forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajado-
res, y por ende en el clima global de la organización.
Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta imperativo en las orga-
nizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del traba-
jo en equipo, toda vez que a través de su análisis, podrá identificarse las dimen-
siones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuen-
cia el rendimiento organizacional, adoptando proactivamente medidas preventivas y
correctivas, como por ejemplo, de mejora en las políticas de personal, las condiciones de
trabajo, etc.
Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organización, porque te
permite:
• Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
CLIMA
ORGANIZACIONAL TRABAJADORES
Depende de:
• Cultura organizacional
• Estilo de dirección
• Estructura orgánica
• Procesos organizacionales
• Políticas
• Recompensas
• Relaciones de trabajo
ocasiona
• Tasa de ausentismo.
• Tasa de rotación.
• Rendimiento en el trabajo.
• Satisfacción en el puesto de
trabajo.
• Satisfacción en la institución.
• Alta moral.
• Cohesión de los trabajadores.
• Vocación de servicios.

60
• Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos específicos
sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
• Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de manera
tal, que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible.
A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar
el clima organizacional:
- Sociograma
- Tormenta de ideas
- Encuesta de actitudes
a. Sociograma
Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones
interpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un gru-
po de trabajadores. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente
entre ellos.
Su técnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los miembros del grupo
que elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podría pedirse a los trabajadores
de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:
¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almor-
zar?
Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por
orden de preferencia. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un
gran número de votos; a estos individuos se les denomina “estrellas”. Otros reciben
pocos o ningún voto; a estos se les llama “aislados”. Hay también algunos que se votan
uno al otro; a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. Algunas veces la votación
reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. Del examen
de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, con
una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un
largo período.
La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. Estas son personas infelices
y mal adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podría singularizar a los
aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.
El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un
cursillo de preparación en técnicas de supervisión. Los datos obtenidos por la técnica de
Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de
“SOCIOGRAMA”.
Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por
medio de líneas dibujadas entre los círculos; utilizando líneas gruesas para indicar las
elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola direc-
ción. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo; junto al
nombre o letra de la persona. El siguiente sociograma muestra que “E” es una “estrella”
con 7 votos y “J” es un “aislado”, sin ningún voto. A, B y D muestran preferencias defini-
das por cada uno de los demás, estas tres personas constituyen un subgrupo.

61
La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que
participan en la evaluación es numeroso, dificultándose la representación gráfica por la
cantidad de líneas que se tendrían que utilizar.
Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud
respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia
la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. Para ello, deberás solicitar
que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad
en orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes,
podrás construir la siguiente tabla, previa a la construcción del sociograma, identificando
a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico.
A Juan X 1 3 2
B Luis 3 X 1 2
C Rosa 3 X 2 1
D Federico 2 X 3 1
E María 2 3 X 1
F Gustavo 2 3 X 1
G Ramírez 2 1 3 X
TOTAL 3 5 3 2 1 1 6
A B C D E F G
Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez
Personas
B
A
D
G
I
I
F
H
E
C
(3)
(2)
(2)
(6)
(1)
(0)
(2)
(2)
(1)
(4)

62
Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma.
Resultado:
El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de
servicio hacia el cliente; le sigue el trabajador B(5). De otro lado los trabajadores que ha
resultado con menor votación fue F(1) y E(1), estas personas serían las “aisladas”. Final-
mente, observa que entre los trabajadores A(3), B(5) y G(6), forman un triángulo es decir
un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes.
b. Tormenta de ideas
Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado, a través de la
participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas.
Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad, cuando hablemos sobre las
técnicas de trabajo en equipo.
c. Encuesta de actitudes
Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone,
Gutman, Likert y otros; estos autores fundamentan que las actitudes sonel conjunto de
presunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, emociones precon-
cebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el
modo como se comporta.
Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios, encuestas, etc., en el pre-
sente caso, utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work
Environment Scales). Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos
aspectos del clima, los que pueden estar referidos a puntos específicos, tales como rela-
ciones, autorrealización, estabilidad/cambio, y que a continuación aparecen con sus res-
pectivas subescalas.
B
C
D
E
F
G
A
(5)
(3)
(2)
(1)
(1)
(6)
(3)

63
• Relaciones:
1. Implicación (IM). Grado en que los empleados se preocupan por su actividad
y se entregan a ella.
2. Cohesión (CO). Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran
amables con los compañeros.
3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un
buen clima social.
• Autorrealización:
4. Autonomía (AU). Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes
y a tomar iniciativas propias.
5. Organización (OR). Grado en que se subraya una buena planificación, eficien-
cia y terminación de la tarea.
6. Presión (PR). Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el
ambiente laboral.
• Estabilidad/Cambio:
7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y planes para el trabajo.
8. Control (CN). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para
tener controlados a los empleados.
9. Innovación (IN). Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques de trabajo y cultura organizacional.
10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la capacitación del perso-
nal.
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 2a del
Texto de Apoyo, titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Esta lectura
se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de
medición del clima organizacional.
A continuación, se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevan-
tes, así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación.
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES)
A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensa-
das para muy distintos ambientes laborales, es posible que algunos no se ajusten del
todo, al establecimiento de salud donde laboras. Trata de acomodarlas a tu propio caso
y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, encargado, supervisor, etc.)
con quien Ud. se relaciona. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicada
a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las contestaciones al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu lugar de
trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anota una X en el espacio correspondien-
te a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una X en
el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las
frases.

64
V F
1. El trabajo es realmente estimulante.
2. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a
gusto.
3. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
5. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo.
6. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.
7. Las cosas están a veces bastante desorganizadas.
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
10. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
11. No existe mucho espíritu de grupo.
12. El ambiente es bastante impersonal.
13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
14. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
16. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.
17. Las actividades están bien planificadas.
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere.
19. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.
20. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
21. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
22. La gente se ocupa personalmente por los demás.
23. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.
24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día.
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
29. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
31. La gente parece estar orgullosa de la organización.
32. Los empleados raramente participan, juntos, en otras actividades fuera del
trabajo.
33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados.
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico.
36. Aquí nadie trabaja duramente.
37. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.
38. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí.
40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando
surge un problema.
45. Aquí es importante realizar mucho trabajo.
46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas.
47. Normalmente se explican, al empleado, los detalles de las tareas
encomendadas.
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.
49. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.
50. La empresa da importancia a la capacitación de su personal.
51. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo.
52. A menudo los empleados comen juntos al mediodía .
53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.

65
54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.
55. Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.
56. Es difícil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el trabajo.
57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente
lo que tienen que hacer.
58. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy
estrechamente.
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
60. El personal, en general, está interesado en capacitarse para mejorar su
trabajo.
61. En general, aquí se trabaja con entusiasmo.
62. Los empleados, de diferentes puestos en esta organización, no se llevan
bien entre sí.
63. Los jefes esperan demasiado de los empleados.
64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean
directamente aplicables a su trabajo.
65. Los empleados trabajan muy intensamente.
66. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante, realizar un buen
trabajo.
67. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
70. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal.
71. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
72. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas
personales.
73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
74. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes.
75. El personal parece ser muy poco eficiente.
76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
77. Las normas y los criterios cambian constantemente.
78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y
costumbres.
79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.
80. El personal participa activamente en las actividades de capacitación.
81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.
82. A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus espaldas.
83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
84. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar
aspectos del trabajo.
85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
86. Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas
extraordinarias.
87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y
ordenados.
88. Sin un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más
tarde.
89. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores
resultados.
90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más.
Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas.
La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se
indica en el cuadro siguiente:

Gestion recursos humanos

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