GRRHH090618P - S7 JAVIER GAMARRA

ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Javier Eduardo Herrera Gamarra
1
DIPLOMADO:
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
2
 Actitudes laborales y clima organizacional
 Dimensiones y acciones preventivas para el desarrollo del
clima organizacional
 La cultura organizacional.- niveles, elementos, características y
estadíos
 Modalidades básicas de la cultura organizacional
 Influencias sobre la cultura
 ¿Cómo mantener y/o modificar la cultura organizacional?
 Indicadores de gestión en clima y cultura organizacional

3
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA MEDICIÓN Y
GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL?
1) Es un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene
consecuencia sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación,
etc.).

4
2) El clima también es muy
importante en el desarrollo de una
organización, en su evolución y en
su adaptación al medio ambiente.
Un clima demasiado rígido, una estructura organizacional mal definida y no
evolutiva harán que una empresa se deje aventajar fácilmente por sus
competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable.

5
POR LO TANTO…
Para un gerente será esencial
diagnosticar y comprender como
perciben sus colaboradores el
clima de su organización y cuáles
son los factores dentro del clima
que influyen más a éstos.
A partir de este conocimiento, el gerente podrá entonces planear las
intervenciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la
productividad y calidad en el trabajo, favorecer las relaciones interpersonales y
desarrollar la eficiencia de la organización.

6
4) ADQUISICIÓN DE EMPRESAS: Los
indicadores de clima organizacional son tan
importantes como la evaluación de los estados
financieros para decidir la compra de una
empresa.

7
PONGAMOS EN CLARO LOS CONCEPTOS…

8
POR OTRO LADO, LA MOTIVACIÓN PUEDE
TENER IMPLICANCIAS EN LA SATISFACCIÓN
Y POR LO TANTO, EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Tensión Conducta
Satisfacción
Frustración
Equilibrio ↕Motivo
Necesidad
insatisfecha
=

10
FORMACIÓN DE ACTITUDES
LAS ACTITUDES SE FORMAN:
1. POR LA INTEGRACIÓN DE NUMEROSAS EXPERIENCIAS
RELACIONADAS ENTRE SÍ.
2. POR EL DRAMATISMO DE ALGUNAS EXPERIENCIAS.
3. POR LA ADOPCIÓN DE ACTITUDES CONVENCIONALES.

11
Factores
Sociales
Factores
Individuales
Actitud hacia el
Comportamiento

12
CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTITUDES
1. APRENDIDAS
2. SON INFLUIDAS POR LA MANERA DE PENSAR Y DIRECCIONAN EL
COMPORTAMIENTO DEL SUJETO.
3. POSEEN LA PROPENSIÓN A SER ESTABLES.
4. PUEDEN SER FAVORABLES O DESFAVORABLES.
5. SE PUEDEN EXPRESAR EN EL LENGUAJE CORPORAL O GESTUAL.
6. SELECCIONAN LOS HECHOS.
7. EJERCEN PAPEL ACTIVADOR EN LAS CONDUCTAS.
8. SE NECESITA ALGO MÁS QUE LA FUERZA DE VOLUNTAD PARA
CAMBIARLAS.

13
TIPOS DE ACTITUDES LABORALES
 SATISFACCIÓN
LABORAL
 INTERÉS
LABORAL
 COMPROMISO
ORGANIZACIONAL

14
SATISFACCIÓN LABORAL
Se refiere a como percibe el sujeto
la atención de sus necesidades por
parte de la empresa y que
desencadena actitudes frente al
trabajo. La satisfacción o
insatisfacción permiten explicar por
qué los trabajadores expresan
actitudes positivas o negativas.

15
ANALISIS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
LA SATISFACCION LABORAL SE PUEDE DESCOMPONER EN LAS SIGUIENTES
MANIFESTACIONES:

16
LAS TRES DIMENSIONES DEL
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Afectivo
Estoy porque quiero
estar
Continuo Normativo
Estoy porque me
conviene estar
Estoy porque siento la
obligación moral de estar

17
COMPROMISO CONTINUO
El compromiso continuo consiste
por una parte en el conjunto de
pequeñas inversiones que ha
hecho el empleado en la empresa,
y que de dejarla perdería, y
también, con las oportunidades de
conseguir otro empleo similar

18
COMPROMISO NORMATIVO
El compromiso normativo consiste en
el sentimiento de obligación que
experimenta el empleado de
permanecer en la empresa. Un
empleado con alto compromiso
normativo es : “un colaborador
incondicional”

19
COMPROMISO AFECTIVO
El compromiso afectivo consiste en la
identificación psicológica del empleado
con los valores y filosofía de la empresa.
En términos coloquiales un empleado
con alto compromiso afectivo es aquel que
tiene “bien puesta la camiseta”

20
CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
¿DE DÓNDE PROVIENE EL CONCEPTO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL?
“La percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el
comportamiento de un empleado”
“El pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente
que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptación del individuo a su medio”

21
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
 Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales
 Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa
 Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta.
 Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes
 Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,
etc. Estas variables a su vez pueden ser afectadas por el clima
 El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima
laboral
 El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de
cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero

22
BENEFICIOS DE LA MEDICIÓN Y
GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
 Atraer a colaboradores más calificados: los mejores empleadores atraen y
retienen a los mejores trabajadores.
 Presentar menores índices de rotación: porque las personas permanecen allí
donde hay un buen ambiente de trabajo.
 Tener productos y servicios de mejor calidad: porque un colaborador bien
tratado tiene más orgullo de lo que hace y satisface mejor a su cliente.
 Tener menores costos de asistencia médica: porque los ambientes de trabajo
con menos estrés son más saludables.
 Presentar más innovación: porque las personas son más creativas y están
más dispuestas a correr riesgos cuando hay una alto grado de confianza
mutua.
 Poseer colaboradores más rentables: porque personas comprometidas y
orgullosas de su trabajo cuidan los recursos como propios, se preocupan por
el futuro de la empresa y están dispuestos a entregar un esfuerzo extra.

23
¿QUÉ EVALUAMOS EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL?
Lo que se mide son sus
dimensiones, es decir, las variables
que lo conforman. Pero este
enfoque genera otra interrogante
¿cuáles son las dimensiones a
evaluar? Existen variadas y
numerosas propuestas de
estudiosos del tema.

25
En todo caso, las
dimensiones que podrá
tener en cuenta cada
empresa son aquellas
relacionadas con su
cultura, su estrategia, su
plan de desarrollo de
RRHH, su contexto, etc.

26
MEDICIÓN CUANTITATIVA DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
Cuestionarios de clima: Conjunto de preguntas, relacionadas con la calidad en
la gestión de las personas, que habitualmente tiene como consecuencia una
percepción o diagnóstico del "clima" en la organización.
En general, los cuestionarios de
clima suelen estar formados por los
tres tipos de preguntas siguientes:
1. Preguntas sociodemográficas y de
segmentación
2. Preguntas de clima laboral
3. Preguntas abiertas

27
MEDICIÓN CUALITATIVA
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Un cuestionario de clima es la herramienta más popular para diagnosticar el clima laboral en una
organización. No obstante, existen otras vías complementarias a esta herramienta como pueden ser, por
ejemplo, las entrevistas y los grupos de enfoque.
1. De forma previa al diagnóstico de clima permiten sondear a líderes y grupos de opinión por anticipado.
Ellos ayudarán a definir el contenido del cuestionario informando sobre qué temas/aspectos podrían ser
interesantes incluir en la encuesta.
2. Durante el diagnóstico de clima permiten obtener información cualitativa. Esta información proviene
directamente del tú a tú con los empleados y puede ser muy enriquecedora.
3. Después del periodo de encuesta permiten interpretar, matizar y/o ampliar la información de carácter más
cuantitativo obtenida vía el cuestionario.
La selección de los empleados que han de participar en este tipo de acciones, deben llevarse a cabo
cuidadosamente, para que sean representativos de la opinión de la organización y fuentes fiables de
información.
Por último, mencionar que siempre se habrán de establecer claramente cuáles son los objetivos que se
persiguen con estas acciones, transmitir dichos objetivos a los empleados participantes, y emplear
entrevistadores y conductores grupales preparados.

28
Fase1
Fase2
Fase3
Diagnóstico de
clima
organizacional
Planificación de
acciones de
mejora
Monitoreo de
acciones de
mejora
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES DE MEJORA
(ESTRATÉGIAS DE INTERVENCIÓN)

29
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
EN LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Foco en el proceso de gestión y no sólo en medición. La medición
es un medio, no el objetivo
2. Patrocinio de la dirección y compromiso de los líderes
3. Foco en las prioridades en función de la estrategia de negocio
4. Definición de acciones concretas y realizables que respondan a las
prioridades y las causas
5. Constancia en el tiempo y cumplimiento de los plazos
6. Comunicación permanente de medición, acciones y resultados
7. Confidencialidad y respeto de las opiniones recabadas y
manifestadas durante el proceso

30
BUENAS PRÁCTICAS EN LA
 Implementación de reuniones
periódicas en cascada
 Desarrollo de medios formales
de comunicación
 Plan de desarrollo de liderazgo
de acuerdo a las competencias
 Implementación de programas
de reconocimiento y de HP
 Mejoramiento de instalaciones
físicas

31
 Mejora de tecnología
 Revisión y mejora de
procesos permanente
 Mejora en ropa de trabajo
y elementos de seguridad
 Capacitación transversal
 Programas de desarrollo
individual
 Apoyo económico en
formación (becas)

32
 Programas de formación de
instructores
 Análisis de mercados
salariales de manera
periódica (equidad interna y
externa)
 Paquetes de beneficios
según necesidades
 Esquema de remuneración
variable (bonos por
desempeño)

33
 Programación de actividades
de integración estructuradas
 Tiempo flexible
 Monitoreo de procesos de
trabajo para evitar exceso de
cargas en áreas o personas
 Gestión adecuada de las
vacaciones
 Licencias para temas
personales

34
 Es un sistema de
significados compartidos
entre sus miembros, y que
distingue a una
organización de otras.
 Podemos definir “cultura”
como las respuestas dadas
(o esperadas) ante
determinados problemas.
CULTURA ORGANIZACIONAL

35
CULTURA ORGANIZACIONAL
El patrón de premisas básicas que un determinado
grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso
de aprender a resolver sus problemas de adaptación
externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas
válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a estos
problemas.

36
La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el
modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará
frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptación
externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la
organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las
metas las personas y los equipos.

37
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. La organización interna incluye
resolver los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de
comunicación; desarrollar un significado común para conceptos
importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir,
mantener y perder poder y posición.
Recompensas y castigos: Desarrollar sistemas para
estimular los comportamientos deseables y desanimar los
indeseables.

40
VALORES
Los valores forman el corazón de la cultura. A partir de los
valores podemos detectar las prioridades, información
relevante para tomar decisiones. Las personas que son
respetadas, áreas de mayor ascendiente, características
personales más valorizadas, los “slogans” que sintetizan
las cualidades de la empresa al público externo, etc.

41
EJEMPLO DE VALORES DE UNA EMPRESA

43
RITOS Y CEREMONIAS
Caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza
y lo que no se valoriza en una organización
 Ritos de pasaje
 Ritos de degradación
 Ritos de refuerzo
 Ritos de renovación
 Ritos de reducción de conflictos
 Ritos de integración

44
TABÚES
Los Tabúes tienen como objetivo orientar el
comportamiento delimitando las áreas prohibidas,
dejando claro lo que no es permitido dentro de la
organización
¿Qué tabúes conocemos?

45
HÉROES
El héroe es la “encarnación “ de la persona ideal,
emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes
imprimen mucho de sus características a las
características de la organización
Los héroes natos, son personas que de cierta forma
determinaron o cambiaron el rumbo de la organización.
Los héroes creados son aquellos que vencieron
desafíos establecidos

46
SÍMBOLOS MATERIALES
No es raro que los grandes ejecutivos
de Nike hayan sido o sean
grandes atletas. Las instalaciones
están rodeadas de espacios para
practicar el deporte (gimnasios,
canchas de básquet, voley,
etcétera.)
Hay bonificaciones a los ejecutivos
que se movilizan en bicicleta.

47
LENGUAJE
 ¡Nos encontramos en el tontódromo!
 Para salir de vacaciones debo llenar el FAN
 ¿Inge, cómo hago para la afiliación?

48
NORMAS
No siempre las normas se presentan
escritas, pero fluyen a través de la
organización determinado los
comportamientos que son posibles y los
que no lo son. Son como “Leyes” que
deben ser seguidas. En este grupo
encontramos también las normas de
producción.
Las normas son definidas en base a los
elementos culturales y también la
transmisión (de la cultura) se da a través
de ella.

49
LA CULTURA TIENE EFECTO SOBRE
SUS MIEMBROS
 Determina su comportamiento. (no totalmente)
 Guía su manera de pensar.
Se puede ver e.j. vestimenta, orden...
Se puede sentir e.j. atención, calidez...

50
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS INCLUYE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
 Innovación y asunción de riesgos
 Atención al detalle
 Orientación a resultados
 Orientación a las personas
 Orientación al Equipo
 Energía
 Estabilidad
Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca

51
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA EN
UNA ORGANIZACIÓN?
 Facilita o dificulta el cambio
 Orienta a las personas
 Les da identidad
 Integra o fracciona a los miembros
 Refuerza o minimiza algunos valores
 ...

52
MODALIDADES BÁSICAS
DE CULTURA ORGANIZACIONAL
O E
R L
I Flexible Cultura Cultura
E C de Clan Emprendedora
N O
T N
A T
C R
I O
Ó L
N
F
H O
A R
C M Cultura Cultura de
I A Estable Burocrática Mercado
A L Interno Externo
ENFOQUE DE LA ATENCIÓN

53
BUROCRÁTICA
En esta modalidad, reglas formales y procedimientos
estándares rigen el comportamiento de los empleados, y
la coordinación se logra mediante relaciones jerárquicas
de información
CLAN
La caracteriza un enfoque interno. Sin embargo, en
comparación con la burocrática el control sobre el
comportamiento es más sutil. La tradición, lealtad,
compromiso social, amplia socialización y el manejo
personal son elementos que le dan forma

54
EMPRENDEDORA
En ella, el enfoque externo y la flexibilidad crean un
ambiente que alienta asumir riesgos, el dinamismo y la
creatividad. Hay un compromiso con la experimentación,
la innovación y estar a la vanguardia
DE MERCADO
Los valores y las normas reflejan la importancia de lograr
objetivos mensurables y exigentes, en especial los que
son financieros y se basan en el mercado. Una
competitividad muy intensa y una orientación a las
ganancias predominan en la organización

55
 El ejército peruano
 Apple
 Un laboratorio que comercializa
medicamentos
¿DENTRO DE QUÉ CATEGORÍA
ESTARÍAN...?

56
¿TIENEN LAS ORGANIZACIONES
CULTURAS UNIFORMES?
 No
 Hay una cultura dominante, que expresa los valores
centrales que comparten la mayor parte de los
miembros.
 También hay sub-culturas que generalmente se dan
por departamento o por separaciones geográficas
 La cultura dominante o las sub - culturas pueden ser
fuertes o débiles.

57
CULTURA: DÉBIL O FUERTE
Débil
 Poca intensidad
 Diversidad de valores
 Menor influencia sobre
los miembros
 No es el eje de la
identidad
Fuerte
 Intensa
 Valores centrales
 Gran influencia
sobre los miembros
 Eje de la identidad
Una cultura fuerte puede inhibir, siendo una barrera para el cambio, la
diversidad, y las fusiones y adquisiciones

58
INFLUENCIAS SOBRE LA CULTURA
 El entorno
 La cultura de la
nación
 Clima como influencia
potencial
 Los líderes

59
¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA
CULTURA?
 En los Procesos de
Reclutamiento y Selección de
Personal
 Por los actos de la Alta
Dirección
 Por Socialización

GRRHH090618P - S7 JAVIER GAMARRA

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Similar a GRRHH090618P - S7 JAVIER GAMARRA

Más de DiplomadosESEP

Último

GRRHH090618P - S7 JAVIER GAMARRA