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Integrantes: Marlon Prieto Hormaza Juan Javier León García Profesor. Dr. Luis A. Lizárraga P.
INTRODUCCIÓN A LAS  ORGANIZACIONES
1. Introducción a las organizaciones Ejemplo: IBM ,[object Object],[object Object],- pérdida de 5,000 millones - 140,000 trabajadores perdieron  empleos - Las acciones perdieron un valor  mas de 75 millones FRACASO ORGANIZACIONAL
Errores cometidos - IBM ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Teoría de las organizaciones en acción 1. Las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables 2. Las Organizaciones no son estáticas organizaciones 3. El concepto de organización se halla en evolución 5. El cambio rápido es el principal problema de las organizaciones 4. El desafío de las Organizaciones es la COMPETENCIA
Renovación organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Las empresas japonesas Ventaja Competitiva Calidad Eficiencia
¿Qué es una organización ? Las organizaciones son: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Richard Daft
Importancia de las organizaciones ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Las organizaciones como sistemas Sistemas Cerrado Sistemas Abiertos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Para comprender las organizaciones hay que verlas como sistema Entradas Proceso de Transformación Salidas Ambiente -  Materia Prima - RR. Financieros - RR. Humanos Productos y Servicios            
¿Qué es la organización? No es una colección de datos. Es una forma de pensar de la organización La Teoría de la organización es una forma de ver y analizar las organizaciones con mas profundidad
Dimensiones contextuales Elementos fuera de los límites de la organización Es la magnitud, número de personas Técnicas que se emplean para transformar Conjunto subyacente de valores, creencias, normas claves Define el propósito y técnicas competitivas 1. El Tamaño 2. La Tecnología Organizacional 3. El Entorno 4. La Estrategias Organizacional 5. La Cultura Organizacional
El paradigma de la sociedad moderna Moderna Variables contextuales Posmoderna Estable Ambiente Turbulenta Dinero, Edificios,maquinas Forma de capital Información Rutinaria Tecnología No rutinaria Grande Tamaño Pequeña a Moderna Crecimiento, Eficacia Metas Aprendizaje, efectividad Se da por sentado a los Cultura Se delegan facultades a los empleados   Empleados Resultados Organizacionales Rígida y centralizada Estructura Flexible y descentralizada Autocrática Liderazgo Liderazgo de servicio Formal, escrita Comunicación Informal, oral Burocrática Control Descentralizada,  Gerentes Planeación y Toma de Todo mundo   decisiones   Patriacal Principios guiadores Igualitaria
Contingencia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Lo que la teoría organizacional puede hacer Identifica variables  y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede Permite alcanzar una eficacia mas alta Permite que los Gerentes sean mas competentes e influyentes Permite que los gerentes aprendan a reaccionar El estudio de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no puede ver ni comprender
Resumen de las organizaciones Son Sistemas Adaptarse al medio para sobrevivir Abiertos Renovación Organizacional Atender la diversidad Altas normas éticas Competencia Global Las Organizaciones El cambio a reemplazado a la estabilidad Productos y servicios deben llegar rápido Precios competitivos
EL SISTEMA ABIERTO
2. El sistema abierto Ejemplo: Marmot Mountain ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Crisafulli cree que para que una pequeña compañía tenga éxito es concentrase en uno o dos objetivos a la vez Efectividad Organizacional
Dirección estratégica de la alta dirección Las Organizaciones se crean y diseñan para lograr un fin La Responsabilidad Primaria de la alta dirección es determinar metas y estrategias La Alta dirección determina las fortalezas y debilidades Determina la misión global y las metas oficilaes
Este es el papel de la teoría de las organizaciones Director Ambiente Externo - Oportunidades - Amenazas - Incertidumbre - Disponibilidad de Recursos Ambiente Interno - Puntos Fuertes - Puntos débiles - Competencia distintiva - Estilo del Líder - Desempeño anteriores
Este es el papel de la teoría de las organizaciones Administración Estratégica Definir: - Misión - Objetivos Oficiales Seleccionar: - Objetivos Operativos - Estrategias Competitivas
Este es el papel de la teoría de las organizaciones Diseño Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Resultados de la Efectividad Recursos Eficiencia Logro de objetivos Intereses Valores Competitivos
Objetivos organizacionales Objetivos Operativos Desempeño Global Mercado Desarrollo de empleados Innovación y Productividad
Esto es Hallmark Creemos Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las personas y mejorar sus relaciones. Que la Creatividad y Calidad – en nuestros conceptos, productos y servicios son esenciales para nuestro éxito Que la gente de Hallmark es el recurso mas valioso de nuestra compañía. Que un desempeño financiero distinguido es una necesidad, no un fin en si mismo, sino como medio para desarrollar nuestra misión más amplia
Los Valores que nos guían son: Excelencia en todo lo que hacemos. Conducta ética y moral en todo momento y en todas nuestras relaciones. Innovación en todas las áreas de nuestro negocio como medio para alcanzar y sostener el liderazgo Responsabilidad social corporativa en Kansas City y en cada comunidad en que operamos Esto es Hallmark
Estrategias para la excelencia organizacional 1. Orientación Estratégica 2. Alta Dirección 3. Diseño Organizacional 4. Cultura Corporativa ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
EL AMBIENTE EXTERNO
3. El ambiente externo Ejemplo:  AT&T ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
El ambiente externo Organización Sector Industrial Sector de RR.HH Sector Internacional Sector Tecnológico Sector  Gubernamental Sector de RR.FF Sector Socio cultural Sector del mercado
Teoría y diseño organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],Fuente: Teoría y diseño organizacional, Richard Daft.
 
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],[object Object],[object Object]
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],4. El proceso de diseño de la organización Los cuatro tipos de cambio proporcionan una ventaja competitiva estratégica Productos y servicios Estrategia y estructura La gente y la cultura La tecnología Mercado El ambiente internacional Visión de liderazgo
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],Mediante procesos estructurales y administrativos normales Nueva tecnología Mejoramiento del producto Progreso continuo Mantenimiento de equilibrio Se afecta la parte organizacional Se crea estructura y administración Tecnología revolucionaria Productos nuevos crean mercados  nuevos Exposición que rompe el marco de referencia Se alcanza un equilibrio nuevo Se transforma toda la organización El cambio paulatino en comparación con el cambio radical
[object Object],4. El proceso de diseño de la organización Percepción de problemas u oportunidades 1. ideas 2. Necesidades 3. Adopción 4. Implantación 5. Recursos Organización Entorno Secuencia de elementos para un cambio exitoso Clientes  Competencia Legislación Regulación Fuerza laboral Proveedores  Asociaciones profesionales Consultores Literatura de Investigación Creatividad interna e inventos
[object Object],4. El proceso de diseño de la organización División del trabajo entre departamentos para lograr cambios en la  tecnología Gerente General Departamento usuario (estructura mecánica) Departamento creativo (estructura orgánica)
[object Object],4. El proceso de diseño de la organización Modelo de enlaces horizontales para innovaciones de nuevos  productos Entorno Entorno Organización Avances técnicos Necesidades del cliente Enlace  Gerente General Departamento de producción Departamento de investigación y desarrollo Departamento de mercadotecnia
[object Object],4. El proceso de diseño de la organización Enfoque de núcleo dual para el cambio  organizacional Tipos de innovación deseada Estructura Administrativa  Tecnología Núcleo administrativo Núcleo técnico Estrategia de arriba hacia abajo que reduce la estructura Técnicas de producción de abajo hacia arriba. Flujo de trabajo Ideas de productos Mecánica Orgánica Dirección de cambio Ejemplos del cambio El mejor diseño organizacional para el cambio
[object Object],4. El proceso de diseño de la organización Etapas de  compromiso  con el cambio Preparación Aceptación Compromiso Institucionalización  Instalación Decisión de  implementación Comprensión Concientización Contacto inicial Paso del tiempo Nivel de apoyo al cambio
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],La incertidumbre y ambigüedad influyen en la cantidad y en los canales de procesamiento de información Entorno Tecnología no rutinaria Tareas interdependientes Incertidumbre para los ejecutivos Ambigüedad para los ejecutivos Cantidad de información procesada Riqueza de los canales de información Selección de la IT (alta tecnología), canales interpersonales (alto contacto) o ambos
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],Evolución de las aplicaciones organizacionales de la IT Dirección de evolución de los sistemas de información COMPLEJIDAD DE SISTEMAS ALTA BAJA NIVEL ADMINISTRATIVO PRIMERA LÍNEA (Operacional, pasado, programada) PARTE SUPERIOR (Estrategia, planes, no programados) ,[object Object],[object Object],[object Object],3. Arma estratégica ,[object Object],[object Object],2. Recursos de los negocios ,[object Object],1. Eficiencia en el cuarto de máquinas
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],Ventajas estratégicas de la IT ,[object Object],[object Object],[object Object],LIDERAZGO BAJO EN COSTOS ,[object Object],[object Object],[object Object],DIFERENCIACIÓN
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],Intercambio electrónico para transacciones internacionales Expedidor de flete para la exportación Aduana de exportación Agente para el paso de la mercancía Aduanas de importación Banco del fabricante Banco del Cliente Cliente Proveedores FABRICANTE
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],Un modelo simplificado de control estratégico Salida de microchips Ingreso de materias primas Seguimiento a cambios del entorno Control: implantación de cambios Actividades de producción Plan estratégico Sistema de medición
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],[object Object],[object Object]
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],Relación entre la ley gubernamental y las normas éticas Normas éticas Requerimientos legales
4. El proceso de diseño de la organización ,[object Object],Fuerzas que modelan la ética administrativa Cultura organizacional Ritos, ceremonias Anécdotas, héroes Lenguaje, refranes Símbolos Fundador, historia Interesados externos Regulaciones gubernamentales Clientes Grupos de intereses especiales Fuerzas del mercado global Ética Personal Creencias y valores Desarrollo moral Marco ético Sistemas organizacionales Estructura Políticas, reglas Código de ética Sistema de compensación Selección, capacitación La decisión o el comportamiento muestra responsabilidad ética y social?
 
Teoría y diseño organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object]
5. Dirección de procesos dinámicos ,[object Object],[object Object],[object Object]
5. Dirección de procesos dinámicos ,[object Object],Toma de decisiones en el entorno actual El entorno actual de negocios Exige un cambio mayor escala mediante estrategias, reingeniería, reestructuración, fusiones, adquisiciones, reducción de tamaño, desarrollo de productos o mercados, etc.  Decisiones tomadas en la organización Se basan en temas más grandes, complejos y con más carga emocional. Se toman con mayor rapidez. E toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los medios y resultados Requieren mayor cooperación de más personas que participan en la toma e implantación de las decisiones Un nuevo proceso para la tomas de decisiones Es necesario porque no hay un sólo individuo que tenga la información necesaria para tomar todas las decisiones importantes Se requiere porque no hay un sólo individuo que tenga el tiempo y la credibilidad necesarias para convencer a muchas personas para que implanten la decisión. Descansa menos en datos adjetivos como base para las buenas decisiones Está dirigida por una poderosa coalición que pueda actuar como equipo Permite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos incrementales según sea necesario
5. Dirección de procesos dinámicos ,[object Object],Pasos en el enfoque racional de la toma de decisiones ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Identificación del problema ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Solución del problema
5. Dirección de procesos dinámicos ,[object Object],Flujo de información para una decisión computarizada en Clark Ltd. Consejo de administración Kenny Director de organización y métodos Reilly Analista de sistemas Fabricantes de computadoras Turner  Programadores
5. Dirección de procesos dinámicos ,[object Object],Tipos de conflictos intergrupales Conflicto Horizontal Mercadotecnia Investigación & desarrollo
5. Dirección de procesos dinámicos ,[object Object],Planta Oficina matriz Conflicto Vertical Tipos de conflictos intergrupales
5. Dirección de procesos dinámicos ,[object Object],Fuentes de conflicto horizontal entre departamentos Factores contextuales y organizacionales Atributos de relaciones intergrupales Ambiente Tamaño Tecnología Objetivos Estructura Incompatibilidad de metas operativas Diferenciación Interdependencia de tareas Escasez de recursos Distribución de poder Incertidumbre Contexto internacional Sistema de premiación Conflicto grupal
 
Teoría y diseño organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object]
6. Estrategia y estructura para el futuro ,[object Object],[object Object]
6. Estrategia y estructura para el futuro ,[object Object],Marco de referencia de las relaciones interorganizacionales Dependencia de recursos  Ecología de la población Red de colaboración Institucionalismo Competitividad Cooperativa Relación de la organización Tipos de Organización
[object Object],6. Estrategia y estructura para el futuro La organización efectiva Emprendedora Profesional Mecánica Adhocracia Divisional Conflicto / Política Cooperación / Cultural Eficiencia Concentración Dirección Profesional Innovación Fuente: The Effective Organization: Orce and orms. Henry Minzberg.
6. Estrategia y estructura para el futuro ,[object Object],Evolución de la organización Organización que aprende Organización horizontal Jerarquía tradicional Empleados (empowerment) Responsabilidad de el flujo de trabajo decisiones y acciones Altos directivos (Control central) Altos directivos (dirigen la estrategia) Responsabilidad  de la Dirección estratégica Empleados  (estrategia emergente)
6. Estrategia y estructura para el futuro ,[object Object],Elementos que actúan en una organización de aprendizaje Información compartida Liderazgo reflexivo Estrategia emergente Empleados facultados Cultura fuerte Cultura horizontal Aprendizaje Organización
Albert Einstein “ La imaginación es más importante que el conocimiento, es el factor más importante en la investigación científica”.
Integrantes: Marlon Prieto Hormaza Juan Javier León García Profesor. Dr. Luis A. Lizárraga P.

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Teorias Y Proceso Del DiseñO Organizacional

  • 1. Integrantes: Marlon Prieto Hormaza Juan Javier León García Profesor. Dr. Luis A. Lizárraga P.
  • 2. INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES
  • 3.
  • 4.
  • 5. Teoría de las organizaciones en acción 1. Las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables 2. Las Organizaciones no son estáticas organizaciones 3. El concepto de organización se halla en evolución 5. El cambio rápido es el principal problema de las organizaciones 4. El desafío de las Organizaciones es la COMPETENCIA
  • 6.
  • 7. Las empresas japonesas Ventaja Competitiva Calidad Eficiencia
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11. Para comprender las organizaciones hay que verlas como sistema Entradas Proceso de Transformación Salidas Ambiente - Materia Prima - RR. Financieros - RR. Humanos Productos y Servicios            
  • 12. ¿Qué es la organización? No es una colección de datos. Es una forma de pensar de la organización La Teoría de la organización es una forma de ver y analizar las organizaciones con mas profundidad
  • 13. Dimensiones contextuales Elementos fuera de los límites de la organización Es la magnitud, número de personas Técnicas que se emplean para transformar Conjunto subyacente de valores, creencias, normas claves Define el propósito y técnicas competitivas 1. El Tamaño 2. La Tecnología Organizacional 3. El Entorno 4. La Estrategias Organizacional 5. La Cultura Organizacional
  • 14. El paradigma de la sociedad moderna Moderna Variables contextuales Posmoderna Estable Ambiente Turbulenta Dinero, Edificios,maquinas Forma de capital Información Rutinaria Tecnología No rutinaria Grande Tamaño Pequeña a Moderna Crecimiento, Eficacia Metas Aprendizaje, efectividad Se da por sentado a los Cultura Se delegan facultades a los empleados   Empleados Resultados Organizacionales Rígida y centralizada Estructura Flexible y descentralizada Autocrática Liderazgo Liderazgo de servicio Formal, escrita Comunicación Informal, oral Burocrática Control Descentralizada, Gerentes Planeación y Toma de Todo mundo   decisiones   Patriacal Principios guiadores Igualitaria
  • 15.
  • 16. Lo que la teoría organizacional puede hacer Identifica variables y ofrece modelos para que los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede Permite alcanzar una eficacia mas alta Permite que los Gerentes sean mas competentes e influyentes Permite que los gerentes aprendan a reaccionar El estudio de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no puede ver ni comprender
  • 17. Resumen de las organizaciones Son Sistemas Adaptarse al medio para sobrevivir Abiertos Renovación Organizacional Atender la diversidad Altas normas éticas Competencia Global Las Organizaciones El cambio a reemplazado a la estabilidad Productos y servicios deben llegar rápido Precios competitivos
  • 19.
  • 20. Dirección estratégica de la alta dirección Las Organizaciones se crean y diseñan para lograr un fin La Responsabilidad Primaria de la alta dirección es determinar metas y estrategias La Alta dirección determina las fortalezas y debilidades Determina la misión global y las metas oficilaes
  • 21. Este es el papel de la teoría de las organizaciones Director Ambiente Externo - Oportunidades - Amenazas - Incertidumbre - Disponibilidad de Recursos Ambiente Interno - Puntos Fuertes - Puntos débiles - Competencia distintiva - Estilo del Líder - Desempeño anteriores
  • 22. Este es el papel de la teoría de las organizaciones Administración Estratégica Definir: - Misión - Objetivos Oficiales Seleccionar: - Objetivos Operativos - Estrategias Competitivas
  • 23.
  • 24. Objetivos organizacionales Objetivos Operativos Desempeño Global Mercado Desarrollo de empleados Innovación y Productividad
  • 25. Esto es Hallmark Creemos Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las personas y mejorar sus relaciones. Que la Creatividad y Calidad – en nuestros conceptos, productos y servicios son esenciales para nuestro éxito Que la gente de Hallmark es el recurso mas valioso de nuestra compañía. Que un desempeño financiero distinguido es una necesidad, no un fin en si mismo, sino como medio para desarrollar nuestra misión más amplia
  • 26. Los Valores que nos guían son: Excelencia en todo lo que hacemos. Conducta ética y moral en todo momento y en todas nuestras relaciones. Innovación en todas las áreas de nuestro negocio como medio para alcanzar y sostener el liderazgo Responsabilidad social corporativa en Kansas City y en cada comunidad en que operamos Esto es Hallmark
  • 27.
  • 29.
  • 30. El ambiente externo Organización Sector Industrial Sector de RR.HH Sector Internacional Sector Tecnológico Sector Gubernamental Sector de RR.FF Sector Socio cultural Sector del mercado
  • 31.
  • 32.  
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36.
  • 37.
  • 38.
  • 39.
  • 40.
  • 41.
  • 42.
  • 43.
  • 44.
  • 45.
  • 46.
  • 47.
  • 48.
  • 49.
  • 50.
  • 51.  
  • 52.
  • 53.
  • 54.
  • 55.
  • 56.
  • 57.
  • 58.
  • 59.
  • 60.  
  • 61.
  • 62.
  • 63.
  • 64.
  • 65.
  • 66.
  • 67. Albert Einstein “ La imaginación es más importante que el conocimiento, es el factor más importante en la investigación científica”.
  • 68. Integrantes: Marlon Prieto Hormaza Juan Javier León García Profesor. Dr. Luis A. Lizárraga P.