Este documento trata sobre el desarrollo organizacional y las habilidades gerenciales. Explica conceptos como la estructura organizacional, el comportamiento humano en las organizaciones, los estilos de dirección, y el cambio organizacional. El objetivo es brindar herramientas para comprender la dinámica organizacional y desarrollar habilidades gerenciales.

1. Por: Elkin Rodrigo Goez Giraldo
Especialista en Gerencia de
Marketing
Habilidades
Gerenciales

2. OBJETIVO BASICO
Brindar a los estudiantes las
herramientas para comprender la
dinámica organizacional y
desarrollar habilidades
gerenciales

3. DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
“ES UN PROCESO DE CAMBIO
PLANIFICADO EN LA CULTURA DE
UNA ORGANIZACIÓN A PARTIR DE
LA CONDUCTA DE SUS
INTEGRANTES”.
BURKE

4. CAMBIO Y CRISIS =
DESARROLLO DE LA
ORGANIZACIÓN

5. El entorno de las
organizaciones
• El microambiente
– Estructura de la organización
– Recursos físicos
– Recursos Económicos
– El equipos humanos
• accionistas y empleados
• Proveedores e intermediarios
• Grupos de presión

6. • El macroambiente
– Tecnología
– Economía
– Demografía
– Cultura
– Estado
– Ética
– Competencia
– El sector internacional
El entorno de las
organizaciones

7. Se visualiza como un organismo social que tiene
vida y cultura propia, donde se desarrollan estilos de
administración y sistemas de organización entre las
personas que la componen.
MIRAR LA ORGANIZACIÓN
Es necesario mirar el todo
y mirar sus partes con
sus posiciones, funciones
e interdependencias.

8. División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Número de niveles jerárquicos
Tipos de departamentalización
Control
VISIÓN
DE LA ESTRUCTURA

9. • División del Trabajo
• Base Funcional
• Tamaño de las
divisiones
• Delegación de
Autoridad
Diseño del
Trabajo
Diseño
Organiza-
cional
Requerimientos
de la tarea
Tecnología Competencias
Tecnología Estrategia
Incertidumbre
del Entorno
ELECCIONES
GERENCIALES • Formalización
• Complejidad
• Centralización
Dimensiones de
La Estructura
• Producción
• Calidad
• Eficiencia
• Flexibilidad
• Satisfacción
• Copmpetiti-
vidad
• Crecimiento
• Desarrollo
Efectividad
Organizativa

10. EL TÉMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES VISIBLES
* Estructura Organizacional
* Títulos y descripciones de cargos
* Poder de autoridad formal
*Ambito de control y niveles jerárquicos
*Objetivos estratégicos de la Organización
*Políticas y prácticas operacionales.
*Sistema de planificación / información.
*Políticas y prácticas de personal.
*Medidas de productividad física y monetaria
LA ORGANIZACIÓN
VISIBLE
Estos componentes son
públicamente observables,
generalmente son relacio-
nales y cognitivamente
derivados y se orientan
hacía consideraciones ope-
rativas y de tareas.

11. EL TEMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES OCULTOS
Estos componentes están
ocultos, generalmente son
afectiva y emocionalmente
derivados y se orientan
hacia el clima general
sociológico y de compor-
tamiento.
LA ORGANIZACIÓN
OCULTA
* Poder emergente y modelos de influencia
* Opiniones personales de competencia
individuales y organizacionales.
*Modelos de relaciones interpersonales de
grupo y decisionales.
* Normas y sentimientos de grupo de trabajo
* Percepciones de unión, confianza, apertura,
conductas de riesgos.
*Percepciones de roles individuales y sistemas
de valores.
* Sentimientos, necesidades y deseos
emocionales.
*Relaciones afectivas entre Jefe y
Subordinados.
*Medidas de contabilidad de Recursos
Humanos.

12. VERTICAL PLANA
Trabajo por proyectos y/o por procesosTrabajo por tareas
VISIÓN DE LA ESTRUCTURA
Estática, Dinámica,
Enfoque por área,
Basada en órdenes,
Enfoque sistémico,
Basada en necesidades y expectativas,
Valores definidos por la
dirección,
Valores de principios compartidos,
Dirige: Gerente y Directivos Dirige el cliente,
Estructura rígida, cerrada, Estructura flexible, abierta,
Objetivos particulares Objetivos organizacionales,
Visión de la alta dirección Visión compartida
Ambiente organizacional
tenso, de conformismo
Ambiente de apoyo y respeto por la
diferencia

13. VERTICAL
Control Autocontrol
PLANA
Jefes Líderes
Poder Participación
Lo urgente Lo importante
Funciones Responsabilidad
Basado en el HACER Basada en el conocimiento
Conocimiento y habilidades Competencias
Información y comunicación
cerrada
Información y comuniación
abierta y participativa
Recursividad Creatividad
Individualismo, competencia Trabajo en equipo
Desconfianza Confiabilidad
Represión de conflictos Solución de conflictos
No se conocen la habilidad Conocimiento de habilidades

14. • Normas que determinan el ambiente de una
organización.
• La calidad de las comunicaciones humanas.
• La manera como los problemas son visualizados y
resueltos.
• Los valores de la organización.
• La manera como son ejercidos el liderazgo y la
autoridad.
• La competencia y la cooperación entre grupos.
VISIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

15. CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
ESTILOS DE
DIRECCIÓN
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
TALENTO HUMANO
COMUNICACIÓN
SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO,
RECOMPENSA Y SANCIONES
PRINCIPIOS, VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS
CRECIMIENTO LABOR
AUTONOMIA
INDIVIDUAL
EMPOWERMENT
CONJUNTO DE MITOS, RITOS Y
CEREMONIAS, ACTITUDES, REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS
COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA
VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN.

16. Un modo de vida.
Un sistema de creencias y valores
Una forma aceptada de interaccion de relaciones.
CULTURA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL:
La atmósfera psicológica que existe, se percibe
de diferentes maneras por los individuos.
Corresponde factores que influyen en el
comportamiento de las personas en la
organización

17. 1. MASLOW
Las personas son dominadas
por motivos o solicitudes de
sus necesidades internas
insatisfechas que orientan y
determinan el
comportamiento.
2. McGREGOR
Admite la existencia de un conflicto
básico entre las necesidades
de los individuos y las
organizaciones. Para
integrarlas propone una
administración participativa y
consultiva.
TEORÍAS SOBRE EL
COMPORTAMIENTO
HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES

18. JERARQUIA DE LAS NECESIDADES SEGÚN
MASLOW

20. Factores que afectan el
comportamiento de los
empleados
A. FACTORES
AMBIENTALES O
HIGIÉNICOS
• Condiciones de trabajo
• Tipo de supervisión
• Políticas administrativas
• Status y prestigio
• Relaciones
interpersonales
• Dinero
• Seguridad personal
• FACTORES
MOTIVACIONALES O DE
FUNCIÓN
• Reconocimiento
• Trabajo estimulante
• Mayor responsabilidad
• Crecimiento y desarrollo
personal.
HERZBERG

21. EL ARTE DE DIRIGIR
• Saber que es lo QUÉ se
quiere lograr.
• Mostrar CÓMO hacerlo.
• PERMITIR que lo
intenten.
• OBSERVAR el
rendimiento.
• MEDIR los progresos.
ES EL ARTE DE ORIENTAR LOS
COMPORTAMIENTOS

22. COMPETENCIAS DIRECTIVAS
• Excelente comunicación
• Liderazgo
• Acompañamiento al
personal
• Planeación y control
• Manejo del cambio
• Gerenciamiento
estratégico
• Toma de decisiones
• Orientación al logro
• Enfoque en el cliente
• Trabajo en equipoFAYOL

23. ESTILOS DE DIRECCIÓN
X Paternalista
Líder X
facilitador
(Democrático)
X Manipulador o
Estratega (Consultivo)
X Permisivo Autocrático X
Interés por logro de Objetivos0

24. CARACTERÍSTICAS:
PATERNALISTA
• Busqueda de afiliación
• Sacrifica logro de
objetivos
• Busca aprobación.
PERMISIVO
• Laissez Faire.
• Busca su propia
comodidad y bienestar.
• Evita los compromisos.
• No dirige ni ordena.
AUTOCRATICO
• “AQUÍ MANDO YO”
• Poder basado en el
miedo.
• Importa el logro de
objetivos a costa de las
personas.
• Hace tareas.
• Toma decisiones y los
demás obedecen.

25. PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
AUTOCRÁTICO
PATERNALISTA O
PROTECTOR DE APOYO PARTICIPATIVO
Base del modelo Poder Recursos económicos Liderazgo Participación
Orientación gerencial Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo
Orientación al empleado Obediencia Seguridad y beneficio
Desempeño en el
empleo Responsabilidad
Resultado psicológico
del empleado Dependencia del jefe
Dependencia de la
organización Participación Autodisciplina
Satisfacción de
necesidades de los
empleados Subsistencia Seguridad
Posición y
reconocimiento Autorrealización
Resultados del
desempeño Mínimo Cooperación pasiva Impulsos alertas Entusiasmo moderado

26. TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DE:
• Sistemas cerrados
• Orientación materialista
• Poder centralizado
• Motivación extrínseca
• Actitudes negativas hacia la gente
• Enfocado a las necesidades de la
organización
• Disciplina impuesta
• Papel gerencial autoritario
A:
• Sistemas abiertos
• Orientación humana
• Poder distribuido
• Motivación intrínseca
• Actitudes positivas hacia la gente
• Enfoque equilibrado en las
necesidades del empleado y de la
organización
• Autodisciplina
• Papel gerencial del liderazgo y
apoyo del equipo

27. ¿JEFE O LÍDER?
NO TODOS QUIENES
TIENEN LA
RESPONSABILIDAD DE
DIRIGIR, SON LÍDERES.

28. MANIPULADOR O ESTRATEGA
• Logro de objetivos personales.
• El poder de mando sutil,
confundiéndolo con liderazgo.
• Participación aparente de las
personas.
• Manipulación de la información.
• Manejo de poder.
• Contribución centrada en
resultados
• Cambio a conveniencia
LÍDER
• Trabaja con las personas para
el logro de objetivos.
• Sabe qué quiere y para dónde
va, en lo personal y tiene clara
su responsabilidad el
crecimiento y desarrollo de la
organización.
• Su contribución esta centrada
en el desarrollo de las
competencias.
• Su dirección es flexible y de
aprendizaje.
• Busca el cambio para el
beneficio de la organización
CARACTERÍSTICAS:

29. COMO ORIENTAR
ESTRATÉGICAMENTE
PARA ESTO DEBEMOS:
A. CONOCER NUESTRO
PERSONAL
B. TRAZAR UN
PLAN
ORIENTADO A
RESULTADOS

30. “Es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de
manera que se puedan adaptar mejor a los
nuevos mercados, tecnologías, retos y al
vertiginoso ritmo del cambio mismo”.
BENNIS
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

31.  Temor a equivocarse
 Dificultad para hacer las cosas de manera
distinta
 Mantener la zona de confort
 Tomar el futuro como una extensión del
pasado
 Tener para todo un patrón o modelo
 Desconfiar de nuestras capacidades
 Falta de creatividad
 No crear espacios para la confrontación
creativa.
El CAMBIO La resistencia al cambio

32. PARA MANEJAR EL CAMBIO EN UNA
ORGANIZACIÓN, ÉSTA DEBE TENER LAS
SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS
A. Adaptabilidad
 Flexibilidad
 Ser receptivo a nuevas ideas
B. Sentido de identidad
C. Perspectiva exacta del medio ambiente
D. Integración entre los participantes

33. 1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican
una revisión profunda del sistema y están referidos a nuevas
formas de enfrentar las necesidades o intenciones
establecidas.
2) Cambios que implican crecimiento: incorporación
gradual de experiencias en el marco de los propósitos del
sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.
3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras,
representando una crisis de discontinuidad. Son
profundamente perturbadoras del sistema individual y
organizacional.
TIPOS DE CAMBIO

34. Observable
Mensurable
Pertinente
Eficaz
Conciso
Útil
CAMBIO
EL CAMBIO DEBE SER:

35. EL CAMBIO DEBE SER:
Un proceso dinámico, y
continuo.
De pasos planeados a
partir de diagnósticos
realistas de la situación.
Utilizar estrategias,
métodos e instrumentos
que optimicen la
interacción entre personas
y grupos.

36. EL CAMBIO IMPLICA:
Valores realmente humanísticos (la
empresa para el hombre y el hombre para
la empresa).
Adaptación, evolución y/o renovación,
esto es...Cambios tecnológicos,
económicos, administrativos o
estructurales, implicarán análisis
modificaciones de hábitos o
comportamientos.

37. METAS DEL CAMBIO
 Efectividad de la
organización
 Desarrollo individual
cada vez mayor
 Fortalecimiento de la
cultura y los procesos
de la organización
 Crear organizaciones de
aprendizaje que se
renueven por sí mismas

38. REACCIONES AL CAMBIO
Negación de la realidad
Resistencia a la pérdida
Acomodación inercial
Cambio inadecuado
Subversión o revolución

39. El propósito del cambio
está claramente
entendido y
compartido. La gente se
siente preparada para
hacer los cambios
necesarios
La visión del cambio es
interpretada
consistentemente y
compartida por todos
El diseño de la organización y los
sistemas de administración del
desempeño están alineados para
direccionarlos comportamientos
a soportar la nueva visión-
La cultura y los valores del
actual entorno son entendidos y
tomados en cuenta para definir
el nuevo entorno
Hay una estructura que
soporte el negocio en la
transición y en el nuevo
entorno
Los líderes que se
muestran alineados con la
visión del negocio. Los
líderes tienen las
habilidades para
direccionarel cambio
Hay un plan de
comunicación en marcha
para generar compromiso,
comunicar los avances y
responder las inquietudes de
la gente
Se toman
acciones para
proveer a la gente
las habilidades y
el conocimiento
para entender el
negocio y
trabajar en forma
eficiente
individualmente
y como equipo
1. Disposición
organizacional
2. Visión del cambio
3. Capacidad de
liderazgo &
compromiso
4. Estrategia de
comunicación
5. Capacidad individual y de
equipo
6. Arquitectura del
cambio
7. Alineamiento
cultural
8. Diseño
organizacional
MEJORES PRÁCTICAS PARA UN
CAMBIO EXITOSO

40. RESULTADOS
DIMENSIÓN PERSONAL
DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL
Internalización
Compromiso
Aceptación
Conocimiento
Desconocimiento
Estrategia
Tecnología y
procesos
Estructura
Tareas
Indicadores
Recompensas
El proceso de cambio resulta de un camino transitado por la
organización en su conjunto

41. TEORÍA DE CONTINGENCIA EN AMBIENTES
ESTABLES Y DINÁMICOS
Más administración por objetivos
Más administración a través de las
normas
MEDIDA DEL
DESEMPEÑO
Más apoyoMás autocrático
MODELO DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Más multidireccionalMás verticalCOMUNICACIÓN
Mayor consideraciónMás estructuraESTILO DE LIDERAZGO
Mayor enriquecimiento del trabajoMás especialización
SISTEMA DE
PRODUCCIÓN
Más flexibles (proyectos y matrices)Jerarquía más rígidaESTRUCTURA
CAMBIANTE O DINÁMICOESTABLE
CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES
Más administración por objetivos
Más administración a través de las
normas
MEDIDA DEL
DESEMPEÑO
Más apoyoMás autocrático
MODELO DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Más multidireccionalMás verticalCOMUNICACIÓN
Mayor consideraciónMás estructuraESTILO DE LIDERAZGO
Mayor enriquecimiento del trabajoMás especialización
SISTEMA DE
PRODUCCIÓN
Más flexibles (proyectos y matrices)Jerarquía más rígidaESTRUCTURA
CAMBIANTE O DINÁMICOESTABLE
CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES

42. NO SE PUEDE PENSAR UN
PROCESO DE CAMBIO SIN
PENSAR EN UNA
TRANSFORMACIÓN CULTURAL.
LO QUE SIGNIFICARIA PÉRDIDA
DE TIEMPO Y DINERO

43. UN CLIMA ORGANIZACIONAL
POSITIVO
CUANDO LA GENTE PERCIBE POSITIVAMENTE LA
RETRIBUCIÓN, EL TRATO DE LOS JEFES, LA
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS PARA EL TRABAJO
Y LA ESTABILIDAD LABORAL.
LOS RESULTADOS:
PERSONAS CON EL ÁNIMO PARA HACER
CUALQUIER COSA POR SU JEFE

44. Es el complejo de mitos, creencias, valores, ideas y
otros símbolos significativos creados por la gente
para conformar el comportamiento humano y que
son determinantes de ese comportamiento en la
medida en que son transmitidos de una generación
a la siguiente. J.F. Engel (1973)
La Cultura es dinámica y se recrea todos los días. Lo que
permanece en el tiempo se convierte en tradición
LA CULTURA
Martin Fishbein

45. LA CULTURA se construye a partir de
realidades.
Las realidades se construyen a partir
de las imágenes,
Las imágenes se construyen con
códigos que son artificiales,
Los códigos se pueden destruir y
volver a construir:
Luego LA CULTURA se puede
reconstruir!!!

46. COMO CREAR COMPROMISO EN
EL EMPLEADO
LA INTEGRACIÓN DE LAS METAS DEL EMPLEADO CON
LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN, SON EL CAMINO
PARA OBTENER EL COMPROMISO DEL EMPLEADO
CON LA EMPRESA, SUS VALORES ,Y SUS METAS.

47. 4 ESTRATEGIA
I) IMPULSAR
II) CULTIVAR
III) TRANSFORMAR
1 NECESIDAD
DEL CAMBIO
5 DIRECCION DEL
CAMBIO
(ARQUITECTURA
SOCIAL)
3 DISEÑO DEL CAMBIO
DESCONGELAMIENTO
TRANSFERENCIA
RECONGELAMIENTO
2 CREENCIAS
MISION
VISION
VALORES
CAMBIO DE CULTURA
SAT
6 ADMINISTRACIÓN DEL
PROCESO
CAMBIO DE
CULTURA

48. F
A
S
E
S
DESCONGELAMIENTO
HOY
CULTURA
PERFIL DE
TRANSICIÓN
J E F E
GRUPOS DE TRABAJO
RECONGELAMIENTOT R A N S F E R E N C I A
MAÑANA
LIDERAZGO
DE
CALIDAD
CULTURA DE
CRECIMIENTO
EQUIPOS
DE TRABAJO
VALORES
INSTITUCIONALES Y
PERSONALES
COMPARTIDOS
3 DISEÑO DEL
CAMBIO
Tiempo
C
U
L
T
U
R
A
Metodologia
y técnicas de
intervención
(CLIMA MOTIVADOR Y
CREATIVO)
Honestidad, calidad,
transparencia y servicio
Visión y
misión
comparti
da
Desarrollo
Humano
Trabajo
en
equipo
Nuevos
Paradigmas
Empowerment

49. I IMPULSAR
Comportamiento
Directivo
Estilo Directivo
II CULTIVAR
Concentrador
autoritario a lider
de calidad
Diagnóstico
Proceso de
cambio de cultura
Transformación
del estilo
directivo
III TRANSFORMAR
Agentes de
cambio Perfil
Formativo –
Instructor a
asesor
Intervenciones
Comunicación
Organizacional
Clima, habilidades
directivas, valores
Código de ética,
Estilos directivos
Normas de
actuación
Resultados y
avances de
proyectos
Formación
Equipos de
trabajo
Líderes
Construcción de
equipos de trabajo
Grupos de trabajo a equipos de
trabajo
Colectivas ,
Grupos e intergrupos
4 ESTRATEGIA
COMPETENCIAS
INSTITUCIONALES Y
ORGANIZACIONALES

50. 5 DIRECCIÓN DEL CAMBIO DE CULTURA (ARQUITECTURA SOCIAL)
2012 -2013 2014 - 2015 2016
Fase1 Reglas claras
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Concientizar el impacto Determinar la
responsabilidad
Establecer el clima
adecuado a la
satisfacción de las
necesidades
organizacionales
AGENTES DE
CAMBIO
Selección y
entrenamiento a nivel
Administración y
Regional
Intervención Consolidación
EQUIPOS DE
TRABAJO
Cohesión de grupo Integración de equipos Equipos de trabajo
ESTILO DIRECTIVO Estilo Directivo
concentrador autoritario
Facilitador de procesos Lider de calidad
CLIMA Transición Crecimiento Exitoso
Motivador y creativo
Fase 2 Identificación de
nuevas alternativas de
trabajo
Fase 3 Trabajo bajo
nuevos principios

51. •PLANEAR
• HACER
•REVISAR
• ACTUAR
•RETROALIMENTAR
6 ADMINISTRACIÓN
DEL PROCESO
PLAN FORMATIVO
DE CULTURA Y
DESARROLLO
GERENCIAL

52. COMUNICACIÓN
Se entiende por comunicación al intercambio
de significados entre individuos mediante un
sistema común de símbolos. Implica, por un
lado, dar a conocer alguna cosa y por otro,
aprender algo.
En la comunicación existe una infinita escala
de valores y abarca desde el más elemental
de los gestos o la segregación de sustancias
químicas hasta la transmisión por satélite
artificial

53. BARRERAS
TÉCNICAS
BARRERAS
SEMÁNTICAS
BARRERAS
HUMANAS
• RUIDO
• DISTANCIA
• PRESENTACIÓN
• DIFERENCIAS DEL LENGUAJE
• INSUFICIENCIAS DE INFORMACIÓN
• COMPLEJIDAD
• PERCEPTIVA
• PENSAMIENTO
• ACTITUD
• EMOCIONALES
Barreras de la Comunicación

54. COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
• La comunicación organizacional ocurre en un sistema
complejo y abierto que influencia y es influenciado por el
medio ambiente.
• La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su
propósito, su dirección y el medio empleado.
• La comunicación organizacional, implica personas, sus
actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.
• La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro
de una red de relaciones interdependientes

55. Clasificación de las comunicaciones en las
organizaciones.
Descendente Ascendente Horizontal
Por su dirección o sentido.
• Políticas
• Procedimientos
• Reglas
• Manuales
• Quejas
• Sugerencias
• Informes
• Estudio de
actitudes
• Memorandum
interdepartamentales
• Reuniones y asesorías
• Interacción de
empleados
• Relaciones Sindicato-
Administración

56. Normas de Comunicación
• Comunicación, valores organizacionales y
estrategias ( difusión de valores éticos,
misión, políticas, objetivos y resultados
de la gestión)
• Canales de comunicación ( apertura y
eficacia, adecuada a las necesidades de
información interna y externa)

57. Comunicación y Organización

59. Flujos de la Comunicación
• Los flujos de la comunicación en una
organización se producen a través de redes
• Redes Formales: siguen el camino trazado por
la relación de los roles definidos en el
organigrama
• Redes Informales: surgen al interior de la
organización, sin planificación y al margen de
los conductos oficiales

60. PRESIDENTE
ADMINISTRADOR
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
GERENTE DE
VENTAS
CONTADOR
JEFE DE
OFICINA
QUIMICO
MEZCLADOR
DE MAT.
VENDEDOR
JEFFE DE
OPERACIONES
DE EMPAQUE
DACTILO-
GRAFA
OPERADOR
EMPAQUE Y
DESPACHO
DACTILO-
GRAFA
ORG. FORMAL
ORG. INFORMAL

61. Flujos de Comunicación Interna en una OrganizaciónEntorno
Entorno
HORIZONTALHORIZONTAL
CRUZADA
INTERNA
HACIA ARRIBA
HACIA ABAJO
EXTERNA

62. Comunicación Descendente
• Es la dimensión de canales formales
más frecuentemente estudiada
• La autoridad, la tradición y el prestigio,
son evidenciados en las
comunicaciones descendentes
• Incluye los mensajes que van desde el
nivel jerárquico superior hacia los
empleados de los niveles subordinados

63. Tipos de comunicaciones
descendentes
• Instrucciones laborales (tarea específica)
• Exposición razonada de los trabajos (relación
con otras tareas de la organización)
• Procedimientos y prácticas (políticas, reglas,
regulaciones, beneficios etc.)
• Feedback (elogio del trabajo individual)
• Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la
“misión y visión, relacionándola con
objetivos)

64. Problemas del flujo
comunicacional descendente
• Confianza en métodos de difusión que dependen de soporte
tecnológico en reemplazo de contactos personales
• Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan
desechando la información
• Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias
de entregar una determinada información en un momento
dado (problemas personales o al interior de los equipos)
• Filtración: Exceso de eslabones de la red y desconfianza
entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal
interpretar la comunicación

65. Comunicación Ascendente
• Fluye desde los subordinados hacia la jefatura
(preguntas, sugerencias, plantear problemas)
• Su buen funcionamiento hace que los empleados
perciban un real interés de los superiores hacia
ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la
tensión en las relaciones interpersonales (buzón de
sugerencias, charlas o reuniones de carácter
informal y política de puertas abiertas)

66. Comunicación Horizontal
• Intercambio lateral de mensajes
• Se da entre personas que se
encuentran a un nivel semejante dentro
de la organización
• Mensajes dicen relación con la tarea o
con factores humanos (coordinación,
participación en la información, solución
de problemas o arreglo de conflictos)

67. Organización Informal

68. Redes: Formal- Informal
• Red formal: está basada en el
organigrama, suele tener un
funcionamiento relativamente estático
• Red informal: es flexible, rápida y
transmite la información con bastante
exactitud

69. REDES INFORMALES
• Enredaderas
• son rápidas
• son inexactas (80%)
• contienen mucha información (ej. No te matricules en
este curso, he sabido que los exámenes son muy
difíciles)
• su difusión no sigue una serie en cadena, sino que
cada eslabón tiende a formar un “racimo”
• como atributo negativo estas redes de difusión son
utilizadas a veces para propagar rumores falsos

70. FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES
INFORMALES
• Sirve para controlar la conducta de los
integrantes del grupo de trabajo
• Es un intento de parte de un grupo particular
dentro del contexto de una gran
organización, para controlar las condiciones
de su existencia
• Actúa como un mecanismo para la expresión
de las relaciones personales que,
generalmente las organizaciones formales no
proporcionan. P.Selnick

71. CANALES INFORMALES DE
COMUNICACION
• Canales informales son rápidos
• Poseen un alto grado de selectividad y
discriminación
• En general operan principalmente en el lugar
de trabajo
Keith Davis

72. GRACIAS