1. CINCO ÁREAS
CLAVE DE LOS
SUMINISTROS
Jordy Zegarra Quispe.
Frank López Vásquez.
Isaac Chua Condori.
Jardy Huamani Quispe.
Cinthya Chávez León.

2. COMUNICANDO LA
DEMANDA…
Debe de existir una buena coordinación en la
cadena de suministros.
Una comunicación eficiente y adecuada dentro
de la empresa y sus socios comerciales.
Intercambio fluido de información.
La planeación de la demanda mas eficiente.
Mejorar la capacidad de responder rápidamente
a cambios inesperados.

3. Objetivos de la Comunicación
Hacer visible la demanda.
Reducir la variabilidad de pronósticos.
Comprimir los tiempos de compra,
fabricación, distribución, venta, etc.
Sincronizar procesos de intercambio de
datos.
Eliminar barreras de integración (para ser
eficiente).

4. INTEGRACIÓN DE LOS
PROVEEDORES

5. MEJORA DE LAS
OPERACIONES
Definición y Objetivos:
Cuando la cuenta de resultados se estrecha nos
centramos en frenar la caída de los ingresos y
en reducir costes.
Sin embargo olvidamos que la mejor alternativa
es gestionar: poner nuestras capacidades
hacia la maximización del beneficio, lo que
nos exige la constante búsqueda de la
satisfacción del cliente, la optimización de
procesos, la gestión presupuestaria, y el
compromiso de nuestros recursos
humanos.

6. Conclusiones : Ingresos y gastos
Focalización
Es importante adoptar modelos de gestión que prioricen las áreas con
mayor impacto en la cuenta de resultados de cada empresa; una vez
definida la estrategia, debe ser llevada a todos los profesionales de la
empresa.
Compromiso
El compromiso y la responsabilidad de los profesionales (a todos los
niveles) es clave para la obtención de resultados adecuados.
Información
Proporcionar información, establecer objetivos e indicadores que se
transfieren a toda la organización es esencial para conseguir
compromiso y obtener resultados.
Participación
Los profesionales pueden participar en la definición de
objetivos.

7. Conocimiento del cliente
Incidir en el conocimiento profundo del cliente. El uso de la
información nos da grandes posibilidades para mejorar el negocio:
personalización – uso de herramientas y sistemas CRM. Es
recomendable integrar todas las fuentes de información (internas y
externas) para poder utilizarlas.
Pro actividad
Es posible promover un cliente más participativo y proactivo en la
experiencia vacacional.
Fidelización
Repensar el concepto de fidelización: de un modelo basad en la
búsqueda de la repetición al objetivo de conseguir una mayor
prescripción del cliente.
Implicación en la satisfacción
Todos los profesionales de la empresa deben estar implicados en la
medición de la satisfacción del cliente.

8. Gestión por procesos
Frente a una gestión basada en funciones hay que primar
modelos de gestión por procesos, independientemente
de la obtención de sistemas de calidad. El cliente percibe
una experiencia que es un proceso.
Sistemas de información
Es imprescindible potenciar las tecnologías y los sistemas
de información para la mejora de la gestión en las
empresas turísticas.

9. Un ejemplo de una ayuda para la mejora de
operaciones es:
LA DINÁMICA DEL ENTRENAMIENTO
Buen nivel de participación y de preparación
previa del taller por los asistentes. Calidad del
debate apropiada.
Los participantes mostrarán una alta
predisposición a compartir información sobre
sus propias prácticas internas.
Poco tiempo para debatir la amplia gama de
temas a tratar, lo que condicionó la profundidad
del debate.

10. No habrá conclusiones sobre proyectos
concretos, ni se tratará la perspectiva del
desarrollo interno (aunque subyace en las
conclusiones de cada tema).
El entrenamiento tendrá sentido sólo si tiene
continuidad y apoyo.
Una propuesta final: establecer una dinámica
de entrenamientos para tratar temas
predefinidos con periodicidad. Con un
cuestionario previo se podrán definir bastantes
proyectos necesitados de debate. Con
propuestas e información, el grupo está
dispuesto a trabajar y compartir información de
manera permanente.

11. GESTIÓN DE LOS GRUPOS
DE TRABAJO
Existen 5
dimensiones que
posibilitan la
clasificación de
los grupos:

12. 1. La Dimensión TEMPORAL se refiere a la
estabilidad de las relaciones y clasifica a los
grupos en Permanentes y temporales.
Los primeros corren a cargo de la
realización de las tareas habituales de la
organización, mientras que los otros
realizan tareas de carácter
transitorio, centrados fundamentalmente
en el desarrollo y la innovación.

13. 2. De acuerdo con el nivel
de FORMALIDAD podemos hablar
de grupos formales (previstos por
la organización y formando parte
del organigrama)
o informales (Centrados en
problemas particulares de la
organización).

14. 3. En cuanto a la FINALIDAD para la que se crean, los
grupos pueden ser de:
-Producción: Sus integrantes realizan conjuntamente
determinadas tareas, configurando los equipos de trabajo,
departamentos y unidades de la organización
-Solución de problemas: Centrados en problemas
particulares de la organización.
-Resolución de conflictos: Hace referencia a los grupos de
negociación.
-De cambio y desarrollo organizacional: Aquí encontramos a
los grupos de sensibilización, de entrenamiento y
desarrollo de equipos.

15. Ateniéndonos al nivel
JERÁRQUICO encontramos una
diferenciación vertical y otra horizontal.
La primera está compuesta por los
diferentes grupos de mando jerarquizados
en función del proceso de toma de
decisiones, mientras que la ultima hace
referencia a los grupos que proporcionan
servicios especializados y a los comités
temporales.

16. La ultima dimensión, ESTRUCTURA
GRUPAL, hace referencia a la
configuración de los grupos de
trabajos, donde pueden primar
criterios basados en el
reconocimiento y potenciación
de valores grupales o de valores
individuales.