El documento describe varios métodos de control de inventarios y mejora de procesos. El método ABC clasifica artículos en Tipo A (10%), B (30%) y C (60%) dependiendo de su uso monetario. AMEF evalúa fallas potenciales de productos y procesos para reducirlas. JIT busca eliminar desperdicios mediante producción justo a tiempo, reduciendo inventarios y mejorando flujo.
El sistema kanban está inspirado en la manera en que trabajan los supermercados, y las tarjetas kanban simbolizan los billetes que dan una señal a los proveedores de los materiales.
Este documento trata sobre la administración del inventario de partes de repuesto. Explica la clasificación y características de las partes de repuesto, los factores que influyen en su planeación e inventario, y los métodos para reordenar. También cubre temas como partes obsoletas, de aseguramiento, de capital y rotables. El objetivo es proveer una administración científica de las partes de repuesto para reducir costos y tiempos de inactividad de maquinaria.
Planeación de un stock de repuestos para garantizar un producción continuaauingenieria
Este documento propone implementar un sistema de gestión de repuestos en Bavaria S.A. para garantizar la producción continua. El sistema utilizaría registros históricos de máquinas y controles de inventario para asegurar que los repuestos estén disponibles cuando se necesiten para evitar retrasos o paradas de producción. Los mantenimientos preventivos y correctivos ayudarían a reconocer las piezas y predecir su vida útil para realizar pedidos a tiempo.
Este documento describe los conceptos y principios clave del sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). Explica que el JIT se basa en producir solo lo que se necesita en el momento que se necesita para eliminar desperdicios. También cubre temas como los diferentes enfoques y tipos de JIT, los principios de eliminar desperdicios y respeto por las personas, la metodología para su implantación y el uso de tarjetas Kanban para controlar la producción.
El documento presenta tres herramientas de mejora continua: 1) Pull y Kanban, que ayudan a mejorar el flujo de valor mediante la reducción de inventarios y prevención de la sobreproducción; 2) Trabajo Estándar, que documenta los procesos óptimos y reduce variabilidad; y 3) Kaizen, que permite la sustentabilidad de las mejoras. El documento explica cómo aplicar estas herramientas para mejorar procesos productivos.
El documento describe los principales elementos del análisis de operaciones para mejorar la productividad y reducir costos. Estos incluyen analizar la finalidad, diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, herramientas, distribución de equipo y diseño del trabajo. El objetivo es identificar áreas de oportunidad para eliminar, combinar o simplificar operaciones y así incrementar la producción.
Kanban es un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega justo a tiempo, mientras no se sobrecarguen los miembros del equipo.
Este documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Dies) para reducir los tiempos de alistamiento de máquinas. SMED involucra separar las actividades de alistamiento en internas y externas, sustituyendo lo interno por lo externo, mejorando elementos internos y externos, estandarizando el proceso de alistamiento y controlando los tiempos. La aplicación de SMED permite reducir significativamente los tiempos de alistamiento, aumentar la flexibilidad de producción, y reducir los costos de inventario.
El sistema kanban está inspirado en la manera en que trabajan los supermercados, y las tarjetas kanban simbolizan los billetes que dan una señal a los proveedores de los materiales.
Este documento trata sobre la administración del inventario de partes de repuesto. Explica la clasificación y características de las partes de repuesto, los factores que influyen en su planeación e inventario, y los métodos para reordenar. También cubre temas como partes obsoletas, de aseguramiento, de capital y rotables. El objetivo es proveer una administración científica de las partes de repuesto para reducir costos y tiempos de inactividad de maquinaria.
Planeación de un stock de repuestos para garantizar un producción continuaauingenieria
Este documento propone implementar un sistema de gestión de repuestos en Bavaria S.A. para garantizar la producción continua. El sistema utilizaría registros históricos de máquinas y controles de inventario para asegurar que los repuestos estén disponibles cuando se necesiten para evitar retrasos o paradas de producción. Los mantenimientos preventivos y correctivos ayudarían a reconocer las piezas y predecir su vida útil para realizar pedidos a tiempo.
Este documento describe los conceptos y principios clave del sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). Explica que el JIT se basa en producir solo lo que se necesita en el momento que se necesita para eliminar desperdicios. También cubre temas como los diferentes enfoques y tipos de JIT, los principios de eliminar desperdicios y respeto por las personas, la metodología para su implantación y el uso de tarjetas Kanban para controlar la producción.
El documento presenta tres herramientas de mejora continua: 1) Pull y Kanban, que ayudan a mejorar el flujo de valor mediante la reducción de inventarios y prevención de la sobreproducción; 2) Trabajo Estándar, que documenta los procesos óptimos y reduce variabilidad; y 3) Kaizen, que permite la sustentabilidad de las mejoras. El documento explica cómo aplicar estas herramientas para mejorar procesos productivos.
El documento describe los principales elementos del análisis de operaciones para mejorar la productividad y reducir costos. Estos incluyen analizar la finalidad, diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, herramientas, distribución de equipo y diseño del trabajo. El objetivo es identificar áreas de oportunidad para eliminar, combinar o simplificar operaciones y así incrementar la producción.
Kanban es un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega justo a tiempo, mientras no se sobrecarguen los miembros del equipo.
Este documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Dies) para reducir los tiempos de alistamiento de máquinas. SMED involucra separar las actividades de alistamiento en internas y externas, sustituyendo lo interno por lo externo, mejorando elementos internos y externos, estandarizando el proceso de alistamiento y controlando los tiempos. La aplicación de SMED permite reducir significativamente los tiempos de alistamiento, aumentar la flexibilidad de producción, y reducir los costos de inventario.
Este documento define y explica el sistema Kanban. En resumen: (1) Kanban es un sistema de control de flujo de producción basado en tarjetas que indican cuándo se debe producir o reabastecer; (2) tiene como objetivo optimizar la producción y controlar el flujo de materiales según la demanda; (3) se implementa estableciendo rutas de flujo de materiales y reglas como producir solo la cantidad necesaria.
El documento describe los principios del sistema Justo a Tiempo (JIT). Explica la diferencia entre los enfoques "push" y "pull" de la producción, donde el enfoque "pull" se basa en satisfacer las necesidades del cliente final. También describe los componentes clave del sistema JIT, incluido el uso de tarjetas Kanban para controlar el flujo de materiales y la producción en pequeños lotes. Finalmente, distingue entre la implementación de JIT internamente en una empresa y externamente con proveedores y clientes.
Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.
El documento describe los principios y herramientas clave del sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). El JIT se basa en la producción solo de la cantidad necesaria en el momento requerido para evitar excesos de inventario y plazos de entrega largos. Las herramientas clave incluyen el uso de tarjetas Kanban para controlar el flujo de materiales a través de la línea de producción y asegurar la producción en cantidades pequeñas y frecuentes.
Este documento describe los pasos del análisis de métodos, que incluyen: 1) analizar todos los elementos de una operación para mejorarla, 2) investigar formas de mejorar el diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, manejo de materiales y condiciones de trabajo, 3) considerar principios como la economía de movimientos. El objetivo general es mejorar la eficiencia de las operaciones existentes o planear nuevas de manera óptima.
Kanban es una herramienta (parte de la manufactura esbelta) que sirve para organizar el flujo de la producción tomando como base el funcionamiento de un supermercado o proceso de jalar lo requerido, empleando etiquetas de señalización visual de instrucciones que sirven como ordenes de trabajo para: la producción y el transporte
El documento describe los conceptos fundamentales del sistema Justo a Tiempo (JIT). Explica que el JIT es una filosofía, no un paquete de software, que busca eliminar despilfarros y lograr una producción continua y simplificada. También describe los objetivos del JIT como atacar problemas fundamentales, eliminar despilfarros, lograr simplicidad y controlar procesos mediante sistemas como el arrastre Kanban. Finalmente, explica que el JIT integra la producción con las necesidades del mercado a través de enfoques como el sistema
El documento describe el sistema Kanban de producción Lean. Eiji Toyoda y Taiicho Ohno observaron cómo funcionaban los supermercados y desarrollaron el sistema Kanban, el cual utiliza tarjetas para controlar el flujo de materiales a través de procesos de producción basados en la demanda del cliente. El sistema Kanban mantiene un flujo de materiales ordenado y eficiente a través de toda la línea de producción mediante la señalización de cuándo se debe producir un bien y cuándo se debe reabastecer de materias primas.
Conjunto de recursos y técnicas que permiten al sistema productivo pulsar como pulsa el mercado y al mismo tiempo obtener el mínimo nivel de muda y un plazo de entrega cada vez más corto.
Este documento describe el sistema Kanban, un método de producción japonés utilizado para controlar el flujo de materiales. Kanban utiliza tarjetas u otras señales para indicar la necesidad de producir más unidades. El sistema busca mantener pequeños lotes de producción para evitar excesos de inventario. Las reglas de Kanban incluyen producir solo la cantidad necesaria, no enviar productos defectuosos y balancear la producción para mantener la capacidad de satisfacer la demanda.
El documento describe el sistema Kanban, el cual permite sincronizar las etapas del proceso de producción para disminuir stocks intermedios, cumplir tiempos de entrega al cliente, mejorar la calidad, y facilitar el control de la producción. A diferencia de sistemas tradicionales que se enfocan solo en la producción, Kanban toma en cuenta las necesidades del mercado. Funciona bajo un principio de "pull" donde la demanda guía la producción y kanbans actúan como señales para reponer productos retirados del stock.
Este documento describe la implementación de un sistema Kanban en el Laboratorio de Química de la Universidad Tecnológica de Torreón. Presenta la situación actual del laboratorio, incluyendo problemas como la falta de etiquetado y control de inventario. Luego detalla el proceso de implementación del Kanban, incluyendo la capacitación del personal, el diseño de tarjetas Kanban para diferentes procesos, y un checklist para monitorear la efectividad del sistema. El objetivo general es aplicar principios de producción justo a tiempo para mejorar la eficiencia en el mane
Este documento describe la implementación del método Kanban en una industria textil para mejorar su productividad y eficiencia. Se implementó el sistema Kanban en cinco celdas de producción y se comparó la producción diaria antes y después de aplicar el método. Los resultados mostraron un aumento de la producción de hasta un 42.03% y un mejor cumplimiento de las entregas a tiempo.
1) El documento describe el sistema Just in Time (JIT), el cual tiene como objetivo reducir el inventario y material inservible a través de la producción en lotes pequeños.
2) JIT requiere factores clave como proveedores de calidad, distribución eficiente, programación flexible, inventario mínimo, y calidad del producto.
3) Al implementar JIT exitosamente, se pueden lograr ventajas como reducción de costos, mejora de calidad, y respuesta rápida a los clientes.
El documento describe el sistema de producción kanban. Kanban es un sistema de información que controla la fabricación de productos en la cantidad y tiempo necesarios mediante tarjetas que actúan como testigos del proceso. El sistema consta de cuatro fases: implementación en componentes problemáticos, entrenamiento, implementación en el resto de componentes y revisión.
Conjunto de recursos y técnicas que permiten al sistema productivo pulsar como pulsa el mercado y al mismo tiempo obtener el mínimo nivel de muda y un plazo de entrega cada vez más corto.
Este documento describe 9 enfoques para el diseño de una estación de trabajo, incluyendo diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, secuencia y procesos de manufactura, preparaciones y herramientas, manejo de materiales, distribución de planta, tipos de distribución y diseño de trabajo. El objetivo general es simplificar las operaciones y reducir costos a través de métodos como simplificar diseños, estandarizar materiales, mejorar secuencias de producción, y optimizar el espacio de la planta.
Este documento presenta tres ejercicios sobre el cálculo de Takt Time y Kanban. El primer ejercicio calcula un Takt Time de 270 segundos basado en una demanda de 100 unidades por día. El segundo ejercicio calcula un Takt Time de 97 segundos para una demanda de 280 unidades por día. El tercer ejercicio calcula el número de Kanban necesarios para tres procesos de producción distintos basados en la demanda, tamaño de lote y tiempo de ciclo.
El documento presenta información sobre el valor agregado industrial (PVA por sus siglas en español), incluyendo sus objetivos, herramientas, técnicas y beneficios. Explica conceptos como Justo a Tiempo, Kaizen y desperdicios, además de proporcionar ejemplos para ilustrar cómo el PVA puede mejorar la eficiencia, reducir costos y satisfacer mejor a los clientes.
Modelos para gestion del inventario de mantenimientoLili Puce
Este documento discute la importancia de la gestión efectiva del inventario y abastecimiento de repuestos para el mantenimiento de la productividad. Algunos de los principales puntos tratados son cómo los retrasos en la disponibilidad de materiales afectan negativamente la productividad del mantenimiento, la información mínima que los planificadores necesitan sobre los repuestos, y las estrategias para reducir los altos costos asociados con el inventario de repuestos como la estandarización y control de piezas obsoletas.
Este documento define y explica el sistema Kanban. En resumen: (1) Kanban es un sistema de control de flujo de producción basado en tarjetas que indican cuándo se debe producir o reabastecer; (2) tiene como objetivo optimizar la producción y controlar el flujo de materiales según la demanda; (3) se implementa estableciendo rutas de flujo de materiales y reglas como producir solo la cantidad necesaria.
El documento describe los principios del sistema Justo a Tiempo (JIT). Explica la diferencia entre los enfoques "push" y "pull" de la producción, donde el enfoque "pull" se basa en satisfacer las necesidades del cliente final. También describe los componentes clave del sistema JIT, incluido el uso de tarjetas Kanban para controlar el flujo de materiales y la producción en pequeños lotes. Finalmente, distingue entre la implementación de JIT internamente en una empresa y externamente con proveedores y clientes.
Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.
El documento describe los principios y herramientas clave del sistema de producción Justo a Tiempo (JIT). El JIT se basa en la producción solo de la cantidad necesaria en el momento requerido para evitar excesos de inventario y plazos de entrega largos. Las herramientas clave incluyen el uso de tarjetas Kanban para controlar el flujo de materiales a través de la línea de producción y asegurar la producción en cantidades pequeñas y frecuentes.
Este documento describe los pasos del análisis de métodos, que incluyen: 1) analizar todos los elementos de una operación para mejorarla, 2) investigar formas de mejorar el diseño, tolerancias, materiales, procesos, preparación, manejo de materiales y condiciones de trabajo, 3) considerar principios como la economía de movimientos. El objetivo general es mejorar la eficiencia de las operaciones existentes o planear nuevas de manera óptima.
Kanban es una herramienta (parte de la manufactura esbelta) que sirve para organizar el flujo de la producción tomando como base el funcionamiento de un supermercado o proceso de jalar lo requerido, empleando etiquetas de señalización visual de instrucciones que sirven como ordenes de trabajo para: la producción y el transporte
El documento describe los conceptos fundamentales del sistema Justo a Tiempo (JIT). Explica que el JIT es una filosofía, no un paquete de software, que busca eliminar despilfarros y lograr una producción continua y simplificada. También describe los objetivos del JIT como atacar problemas fundamentales, eliminar despilfarros, lograr simplicidad y controlar procesos mediante sistemas como el arrastre Kanban. Finalmente, explica que el JIT integra la producción con las necesidades del mercado a través de enfoques como el sistema
El documento describe el sistema Kanban de producción Lean. Eiji Toyoda y Taiicho Ohno observaron cómo funcionaban los supermercados y desarrollaron el sistema Kanban, el cual utiliza tarjetas para controlar el flujo de materiales a través de procesos de producción basados en la demanda del cliente. El sistema Kanban mantiene un flujo de materiales ordenado y eficiente a través de toda la línea de producción mediante la señalización de cuándo se debe producir un bien y cuándo se debe reabastecer de materias primas.
Conjunto de recursos y técnicas que permiten al sistema productivo pulsar como pulsa el mercado y al mismo tiempo obtener el mínimo nivel de muda y un plazo de entrega cada vez más corto.
Este documento describe el sistema Kanban, un método de producción japonés utilizado para controlar el flujo de materiales. Kanban utiliza tarjetas u otras señales para indicar la necesidad de producir más unidades. El sistema busca mantener pequeños lotes de producción para evitar excesos de inventario. Las reglas de Kanban incluyen producir solo la cantidad necesaria, no enviar productos defectuosos y balancear la producción para mantener la capacidad de satisfacer la demanda.
El documento describe el sistema Kanban, el cual permite sincronizar las etapas del proceso de producción para disminuir stocks intermedios, cumplir tiempos de entrega al cliente, mejorar la calidad, y facilitar el control de la producción. A diferencia de sistemas tradicionales que se enfocan solo en la producción, Kanban toma en cuenta las necesidades del mercado. Funciona bajo un principio de "pull" donde la demanda guía la producción y kanbans actúan como señales para reponer productos retirados del stock.
Este documento describe la implementación de un sistema Kanban en el Laboratorio de Química de la Universidad Tecnológica de Torreón. Presenta la situación actual del laboratorio, incluyendo problemas como la falta de etiquetado y control de inventario. Luego detalla el proceso de implementación del Kanban, incluyendo la capacitación del personal, el diseño de tarjetas Kanban para diferentes procesos, y un checklist para monitorear la efectividad del sistema. El objetivo general es aplicar principios de producción justo a tiempo para mejorar la eficiencia en el mane
Este documento describe la implementación del método Kanban en una industria textil para mejorar su productividad y eficiencia. Se implementó el sistema Kanban en cinco celdas de producción y se comparó la producción diaria antes y después de aplicar el método. Los resultados mostraron un aumento de la producción de hasta un 42.03% y un mejor cumplimiento de las entregas a tiempo.
1) El documento describe el sistema Just in Time (JIT), el cual tiene como objetivo reducir el inventario y material inservible a través de la producción en lotes pequeños.
2) JIT requiere factores clave como proveedores de calidad, distribución eficiente, programación flexible, inventario mínimo, y calidad del producto.
3) Al implementar JIT exitosamente, se pueden lograr ventajas como reducción de costos, mejora de calidad, y respuesta rápida a los clientes.
El documento describe el sistema de producción kanban. Kanban es un sistema de información que controla la fabricación de productos en la cantidad y tiempo necesarios mediante tarjetas que actúan como testigos del proceso. El sistema consta de cuatro fases: implementación en componentes problemáticos, entrenamiento, implementación en el resto de componentes y revisión.
Conjunto de recursos y técnicas que permiten al sistema productivo pulsar como pulsa el mercado y al mismo tiempo obtener el mínimo nivel de muda y un plazo de entrega cada vez más corto.
Este documento describe 9 enfoques para el diseño de una estación de trabajo, incluyendo diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, secuencia y procesos de manufactura, preparaciones y herramientas, manejo de materiales, distribución de planta, tipos de distribución y diseño de trabajo. El objetivo general es simplificar las operaciones y reducir costos a través de métodos como simplificar diseños, estandarizar materiales, mejorar secuencias de producción, y optimizar el espacio de la planta.
Este documento presenta tres ejercicios sobre el cálculo de Takt Time y Kanban. El primer ejercicio calcula un Takt Time de 270 segundos basado en una demanda de 100 unidades por día. El segundo ejercicio calcula un Takt Time de 97 segundos para una demanda de 280 unidades por día. El tercer ejercicio calcula el número de Kanban necesarios para tres procesos de producción distintos basados en la demanda, tamaño de lote y tiempo de ciclo.
El documento presenta información sobre el valor agregado industrial (PVA por sus siglas en español), incluyendo sus objetivos, herramientas, técnicas y beneficios. Explica conceptos como Justo a Tiempo, Kaizen y desperdicios, además de proporcionar ejemplos para ilustrar cómo el PVA puede mejorar la eficiencia, reducir costos y satisfacer mejor a los clientes.
Modelos para gestion del inventario de mantenimientoLili Puce
Este documento discute la importancia de la gestión efectiva del inventario y abastecimiento de repuestos para el mantenimiento de la productividad. Algunos de los principales puntos tratados son cómo los retrasos en la disponibilidad de materiales afectan negativamente la productividad del mantenimiento, la información mínima que los planificadores necesitan sobre los repuestos, y las estrategias para reducir los altos costos asociados con el inventario de repuestos como la estandarización y control de piezas obsoletas.
Este documento presenta 7 principios de la producción lean. Estos incluyen utilizar sistemas pull para evitar la producción excesiva, nivelar la carga de trabajo, detenerse para resolver problemas y lograr buena calidad, estandarizar las tareas, usar control visual y tecnología probada. También describe conceptos como kanban, nivelar la producción, calcular el inventario promedio diario y los desafíos de implementar lean como incentivos y contabilidad de costos.
El documento describe el sistema Just-In-Time (JIT), incluyendo sus 7 elementos clave: 1) redes de trabajo definidas, 2) tecnología de grupo, 3) calidad en la fuente, 4) producción justo a tiempo, 5) carga uniforme de planta, 6) sistema Kanban de control de producción, y 7) tiempos de preparación minimizados. También explica elementos del sistema JIT como diseño de flujo de proceso, control de calidad, estabilizar programa, usar Kanban, trabajar con proveedores, reducir inventario, mejorar diseño de
El documento describe el sistema Kanban, originado en Toyota, que busca eliminar desperdicios en la producción mediante la producción de sólo lo necesario, en lotes pequeños y siguiendo el flujo de la demanda. Explica que un Kanban es una señal que autoriza la producción o transporte de un número fijo de productos. También detalla los tipos de Kanban, principios como no producir defectos y sólo lo solicitado, y cómo calcular el número óptimo de Kanbanes.
Este documento presenta una introducción al concepto de Valor Agregado Industrial (PVA) y sus herramientas y técnicas. Explica los objetivos del seminario de mejorar los procesos de fabricación eliminando actividades que no agregan valor para satisfacer mejor a los clientes. Define los conceptos clave de PVA como Justo a Tiempo, Kaizen y reducción de desperdicios. Finalmente, describe los beneficios del PVA como reducción de costos, aumento de calidad y respuesta más rápida.
Este documento presenta una introducción a la manufactura Lean. Explica conceptos clave como eliminar desperdicios, reducir tiempos de ciclo y costos totales. También describe herramientas Lean como mapeo de procesos, 5S, SMED, TPM y Justo a Tiempo. El objetivo final es mejorar la calidad, flexibilidad y satisfacción del cliente de manera rentable.
TEORIA_DE_RESTRICCIONES para implementaciones en plantas industrialesagallego1485
Este documento describe la aplicación de la Teoría de Restricciones para mejorar los procesos productivos en una planta de fundición. Actualmente existe una restricción en la línea de empaque de piezas pintadas, lo que genera un exceso de inventario. Se propone implementar la programación DBR enfocada en la restricción para mejorar el flujo de producción, eliminar el tiempo extra y reducir los inventarios.
Este documento presenta información sobre la gestión y control de la calidad. Explica conceptos clave como Lean Manufacturing, las 7 mudas, los 9 pilares del JAT, el sistema Poka Yoke y las 7 herramientas del QQC. El objetivo general es proporcionar una introducción a estos temas importantes relacionados con la mejora continua de procesos y la eliminación de desperdicios en una organización.
Este documento describe el sistema de producción Just In Time (JIT). En 3 oraciones o menos, el documento habla sobre el desarrollo del sistema JIT por Taiichi Ohno en Toyota en los años 1950 y 1960, define el concepto de JIT como producir productos terminados, partes y materias primas justo a tiempo para su ensamblaje o uso, y describe algunos objetivos del JIT como eliminar desperdicios y buscar simplicidad.
1. La administración y control de inventarios es importante para el éxito de una empresa ya que involucra varios departamentos y afecta directamente los costos, utilidades y liquidez.
2. Los inventarios representan una gran parte del activo circulante de las empresas y niveles excesivos pueden causar falta de efectivo.
3. Para lograr una efectiva administración de inventarios se deben definir objetivos, políticas, planes y procedimientos y asignar responsabilidades.
El documento describe el análisis de un proceso de ensamblaje de zapatos para identificar y eliminar operaciones y tiempos innecesarios. El equipo utilizó un método interrogativo para analizar cada etapa del proceso. Identificaron 3 estaciones/procesos que podían eliminarse para mejorar la eficiencia. Aplicando los conceptos de ingeniería industrial como el diseño de trabajo y manejo de materiales, pudieron mejorar el flujo del proceso y reducir los tiempos de producción.
Este documento describe varios sistemas de manufactura, incluyendo One Piece Flow (flujo de una sola pieza), Just-in-Time (JIT), el Sistema de Producción Toyota (TPS), y Lean Manufacturing. Explica los beneficios del flujo de una pieza como la detección rápida de defectos y tiempos de producción cortos. También describe conceptos clave del TPS como la manufactura justo a tiempo, autonomatización, y fuerza de trabajo flexible.
4 problemas de logística en fábricas y cómo solucionarlosAlejandra Navarrete
Haciendo un análisis del motivo que más ocasiona una pérdida de productividad, encontramos que “Fallas en la Logística Interna” es la que más se repite. Se presenta en 73% de las 31 empresas examinadas.
La producción esbelta, también conocida como el sistema Toyota, busca hacer más con menos recursos como espacio, esfuerzos humanos y maquinaria siempre que se satisfagan las necesidades del cliente. El objetivo es minimizar los desperdicios como la sobreproducción, esperas, transporte y movimientos innecesarios para reducir costos y aumentar las ganancias. El proceso implica definir el valor para el cliente, mapear el flujo, crear una producción continua impulsada por la demanda y esforzarse por la excelencia.
El documento describe el sistema Kanban para controlar materiales y producción. Kanban es un sistema visual japonés que utiliza tarjetas para autorizar la producción y movimiento de materiales entre procesos, evitando la sobrerproducción y manteniendo bajos inventarios. El sistema se basa en producir solo lo que el cliente necesita en el momento que lo necesita.
Este documento trata sobre los principios y consideraciones del manejo de materiales. Explica que un análisis de manejo de materiales implica reunir información relevante, determinar los factores clave, representar sus relaciones y seleccionar los métodos de manejo más adecuados. También describe varios principios como minimizar costos, utilizar espacio de manera eficiente, considerar factores ergonómicos y automatizar procesos cuando sea posible. Finalmente, resalta la importancia de un sistema coordinado para el almacenamiento, producción y distribuc
El documento describe los conceptos clave del Mantenimiento Productivo Total (TPM), incluyendo las seis grandes pérdidas, los tipos de averías, y cómo mejorar la efectividad de los equipos mediante la reducción de tiempos muertos, defectos y caídas de velocidad. El objetivo final del TPM es lograr cero averías, cero tiempos muertos y cero defectos a través de la eliminación de defectos escondidos y la prevención de fallas.
El documento describe los principios del flujo continuo y justo a tiempo, incluyendo conceptos como eliminar desperdicios, balancear líneas de producción, tiempo de ciclo, valor agregado, mantenimiento productivo total, jidoka, kanban, heijukan, supermercados de productos en proceso, kaizen y mejoramiento continuo. El objetivo general es mejorar progresivamente las actividades a lo largo de la cadena de valor para producir solo lo que se necesita, justo cuando se necesita y en la cantidad exacta.
1. CONTROL DE INVENTARIOS
Método ABC
Se basa en el concepto de uso monetario por período para clasificar los artículos
con fines de control.
Los artículos que cuentan con el mayor % del uso monetario total reciben la
proporción de atención mayor desde el punto de vista de control.
Los artículos de mayor uso monetario son clasificados como de tipo “A”. Para
estos artículos se pueden utilizar sistemas detallados de control. Muy estrecho, el
control, aunque cuesten mucho los artículos.
Las existencias deben ser mínimas para evitar tener una gran cantidad de dinero
en inventario.
Se les dedica mucha atención y seguimiento para no tenerlos en almacén; pero no
para la producción por no tenerlos JIT.
Solo son el 10% del total de los artículos del almacén.
Los artículos de mediano uso monetario son clasificados del tipo “B”. Requiere
menor esfuerzo de control. Son el 30% del total de artículos en almacén.
Los artículos de menor uso monetario son clasificados de tipo “C”. Como son de
poco costo requieren poco control. Son el 60% del total de artículos de almacén.
Beneficios:
Acelerar el proceso de manufactura
Reducir el inventario en proceso
Optimo aprovechamiento Hombre-Máquina
2. AMEF
Se describe como un grupo de actividades sistematizadas que pretenden:
Evaluar y reconocer las fallas potenciales y sus efectos de productos y procesos.
Identificar acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que la falla
ocurra.
Documentar todo el proceso.
AMEF De Proceso:
Ruta 1: Equipo -- Alcance -- Propósito
Identificar Modos de Falla
Efectos -- Severidad
Selec / admin. Acciones.
Ruta 2: Causas -- Ocurrencia
Selec / admin. Acciones
Características Especiales.
Ruta 3: Controles de Proceso
Determinación de Riesgo
Selec / admin.
Modo Potencial De Falla
El modo potencial de falla se define como la manera en la que el sistema,
subsistema o componentes podría fallar y no cumplir con la función
descrita. El modo potencial de falla puede ser también la causa de un
modo a un nivel superior del sistema o subsistema, o puede ser el efecto de
un nivel inferior del componente
Solo deben considerarse aquellos que puedan ocurrir bajo ciertas
condiciones de operación (calor, polvo, seco, etc.) y bajo ciertas
condiciones de uso. (solo en ciudad, sobre promedio de kilometraje, terreno
escabroso, etc.)
Nota: los modos potenciales de falla se deben describir en términos
técnicos o físicos.
Efecto De La Falla
Se definen como los efectos del modo de falla sobre la función como son
percibidos por el cliente.
Por ejemplo: una parte se puede fracturar lo cual probablemente cause
vibración en el ensamble, resultando en una operación intermitente del
sistema (efecto).
3. JUSTO A TIEMPO : (JIT)
Filosofía JIT
Poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de
poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos.
Le da fuerza a la planeación y mejora la producción.
Es obvio que es una herramienta administrativa también para reducción de
costos.
www.justo a tiempo.com
Eliminación de desperdicios.
Una palabra que los administradores
mejorar sus procesos es “MUDA” .
japoneses utilizan a menudo para
Precisamente la filosofía JIT, elimina al máximo de desperdicio de tiempo,
dinero y esfuerzo en todas las actividades de :
Compras.
Al no pedir de acuerdo a especificaciones.
Al no tener proveedores confiables.
Al pedir cantidades de más o menos.
Al no utilizar técnicas de compra adecuadas.
Por no estar atentos a los cambios de modelo o de nuevas exigencias de los
clientes.
Por mala calidad en los materiales y piezas.
Por los tiempos de entrega, etc.
4. Manufactura.
Por no contar con las hojas de proceso en cada estación de trabajo
Por tener materiales de más en el proceso.
Por no llegarle el material a tiempo, tiene que dejar “tiempo extra”
Por no ser de la calidad requerida, tiene desperdicios en subensambles.
Por tener que hacer reprocesos para que la calidad le acepte las piezas a las
siguientes operaciones.
Por equivocaciones en los números de parte de las piezas o componentes.
Por tiempos de preparación lentos, etc.
Recursos humanos.
Fricciones con el personal porque se les manda de regreso a casa y porque
tendrán que venirse a la planta a una hora que se les impone porque a “esa
hora ” llegará el material.
Por problemas de transporte para trabajar tiempo extra.
Por “desfasar” el horario para el comedor.
Por omisiones en el pago, etc.
Estos 3 deptos. Sólo son una muestra de como se ven afectados y afectan a
otros deptos. En las funciones que realizan por no trabajar con JIT.
Imagínese al Depto. de Mantenimiento, Contabilidad, Seguridad, etc.
¡Todo un caos !
Así que la filosofía JIT le ayuda a la eliminación de desperdicios.
-
Elimina todo lo que sea distinto de lo que ud. planeó (y que el cliente
pidió) en máquinas, equipos, materiales, piezas y/o componentes, y
mano de obra.
-
Elimina cualquier cosa más allá de lo mínimo “indispensable” de
materiales, Maquinaria, equipo y mano de obra que no le agregue valor al
producto.
-
Elimina todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos
planeados para producir el producto y/o servicio para sus clientes.
Sólo a manera de ejemplo JIT le recomienda.
Que tenga un sólo proveedor para su materia prima, pieza o componente.
Claro está si es un proveedor que ud. certifica como confiable
en
capacidad de proceso, calidad, tiempo de entrega y le vende a ud. a un
precio competitivo.
Si ud. tiene 3 o cuatro proveedores habrá que viajar más con ellos, hacer
más cheques o más transacciones, es decir tendrá más variabilidad.
5. Que elimine los “inventarios de seguridad ”
Si ud. Produce hoy 1000 ventiladores , en un solo turno.
Deberá contar sólo con 1000 motorcitos y no tener otros 1000 para mañana o
6000 para toda la semana (Imagínese el ahorro).
Debe contar con un proveedor confiable que a las 6 de la mañana del día
siguiente le estará entregando sólo 1000 motores en el modelo y
especificaciones que su cliente le está requiriendo.
Que elimine su Depto. de Reprocesos.
Sus máquinas, sus equipos y sus operarios no tienen por qué estar
produciendo piezas, componentes o ensambles defectuosos si hacen bien
las cosas desde la primera vez y ud. Tiene implementado un Sistema de
Calidad Total.
Así es que todo “retrabajo, o reparación” sólo le agrega costo al producto, o
sea que no le agrada nada de valor y ud. No tiene por qué sacrificar parte de
sus utilidades en corregir errores y mucho menos “cargarle” este costo a sus
clientes.
Elimine todas las actividades que no agreguen valor al producto, ya que lo
único que agregan son costos y eso es desperdicio.
Ejemplos de Desperdicio:
-
Retrabajos, desechos
Acumulación de pedidos de los clientes
Tiempo improductivo de las máquinas y equipos
Incumplimiento por parte de proveedores
Acumulación de inventario en proceso
Cambios no documentados
Inspecciones
Inventarios
Exceso de personal
Toma de decisiones lenta
Mal manejo de materiales
Distancias muy largas (muchos transportes y demoras)
Tiempo de preparación muy lentos
Personal mal entrenado
“ La diferencia entre desperdicios de materiales y desperdicios de
tiempo, es que el tiempo no se puede recuperar y es lo más difícil de
corregir, ya que el tiempo desperdiciado no llena los pasillos de la planta
como lo hace el material desperdiciado ”
Henry Ford, 1924
6. Logística.
Es la función de asegurar la entrega rápida y oportuna en cantidad solo necesaria
a la planta, las líneas y clientes.
Consideraciones:
-Período predeterminado y fijo para el ordenamiento de las partes que permite el
abastecimiento efectivo del material en una base nivelada.
-Asegurar un flujo de material predecible y confiable a través de la línea de
abastecimiento.
-Logística de Material programada con controles establecidos y administrada por
un proveedor de logística
-Proveer un método predecible para movimiento frecuente de material que
maximice los recursos.
-Los transportistas llegan y salen a la hora designada
-Nivelar y estandarizar las actividades de embarque / recibo así como los
recursos.
-PRE-programación para recolección de material y tiempos de ventana de
embarque.
-Recolección de múltiples Proveedores / Partes por Trailer.
-Frecuencia diaria de embarque.
-Alarma inmediata: Los choferes checan la carga que es enviada por los
proveedores.
-Las excepciones se basan en la comunicación
- 99.1 % de utilización cubica lineal.
- El Proveedor de Logística está en contacto con la Planta.
Seguidor de logística :
Ubicación única de contacto por planta.
Planeación y programación de la ruta.
Tablero visual Ruta/Anden.
Organizar y controlar el inventario para cumplir con las necesidades de
manufactura y flujo de materiales
•
Se minimiza el número de áreas designadas por almacén
•
Cada parte tiene una localización fija en el almacén
•
Todas las ubicaciones tienen una ayuda visual (etiquetas, señales, etc)
7. •
Los pasillos están claramente identificados como surtido y almacenamiento
•
Las cantidades de Min./Max. se mantienen y se tiene un proceso para
administrar las excepciones
•
Se mantiene el PEPS
•
Se visualizan las áreas de contenedores retornables, basura, etc.
•
Se minimizan las áreas de Derrames y se identifican claramente
•
Se tiene un Proceso de 5 Alarmas
•
Las estibas de material están determinadas para tener un lugar seguro.
Poka Yoke:
Poka Yoke es una palabra Japonesa que significa “Antierror”
Es un sistema que detecta la precedencia de una parte no conforme o que impide
producir una parte no conforme.
Clasificación de los dispositivos Poka Yokes:
a).- De función Regulatoria :
Método de Control: en este método se detectan las anormalidades, las máquinas
se detienen o una mordaza detiene la operación, evitando así la generación de
defectos
Método de alarma: en este método, cuando las anormalidades son detectadas se
llama la atención del personal en la estación mediante una luz o una chicharra.
Por Técnica usada:
b).- De acuerdo a la técnica Usada:
Método de Contacto: en este método existen sensores que detectan las
anormalidades del producto en su forma o dimensiones, cuando se hace o no se
hace contacto entre el producto y los sensores.
8. Método de valor constante: En este método, las anormalidades son detectadas
al verificar un número específico de movimientos en los casos que las operaciones
se repitan un número de veces predeterminado.
Método de Movimientos: En este método, las anormalidades se detectan
verificando los errores en los movimientos estándar en los casos que las
operaciones se deban hacer con movimientos predeterminados.
c).-De función regulatoria
Características.
Tienen la capacidad de inspeccionar 100%
No se cansan o se fatigan
Los sistemas de inspección por muestreo se utilizan para reducir los problemas
involucrados en la revisión, los dispositivos Poka Yoke llevan a cabo esta
inspección con muchas menos molestias (Ver Fig)
En general puede colocarse a un costo muy reducido.
Máquinas automatizadas.
Sistemas y equipo de producción diseñados para detectar cualquier anormalidad y
automáticamente parar cuando esto ocurra ya sean fallas en el producto o
funcionamiento de la máquina
Máquinas con inteligencia propia para juzgar la conformidad de una o varias
características.
9. Círculos de Calidad:
1. Círculos de calidad:
Son equipos de trabajo integrado de 5 a 8 personas, en los cuales todos sus
Integrantes participan y se comprometen al máximo, en la solución de Problemas.
Utilizan técnicas de control y mejoramiento apoyando al CTC de la empresa.
2. propósitos de los círculos de calidad:
contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa; pero con un enfoque
común de satisfacer los requerimientos de los clientes. incrementando la
competitividad, productividad y la calidad optimizando los recursos en
costos, y tiempo de la entrega.
Tomar a las personas como el recurso más valioso de la empresa.
Potenciar la creatividad, rendimiento y seguridad en los trabajadores,
respetando su individualidad.
Valorar sus habilidades físicas y mentales.
Capacitación y desarrollo de todo el personal.
Generar crecimiento individual.
Tomar en cuenta su capacidad e iniciativa en mejorar constantemente el
proceso y el producto en beneficio de los clientes internos y externos.
3. Objetivos de los círculos de calidad.
Generar liderazgo en el personal.
En base a potenciar la toma de decisiones para la solución de los
problemas.
Control del proceso.
Eliminando causas de raíz.
10. DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales el
cual ayuda a determinar que problemas resolver y en que orden. El hecho de
hacer un Diagrama de
Pareto basado en Hojas de Inspección o en otras formas de recolección de
datos nos ayuda a dirigir nuestra atención y esfuerzos a los problemas
realmente importantes.
Obtendremos mejores resultados al analizar los problemas en orden de
importancia.
Gráfico de Pareto
Defectos Encontrados en una Inspección en Proceso
Tipos de Defectos
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Pasos Para la Elaboración de un
Gráfico de Pareto
1) Seleccione los problemas a ser comparados y ordénelos por categoría de
acuerdo a lo siguiente:
a) Lluvia de ideas, por ejemplo: "¿Cuáles son los principales
problemas en el Departamento A?"
b) Utilizando los Datos Existentes, por ejemplo: “Para establecer las
áreas problemáticas más importantes veamos los reportes de calidad
generados durante el mes pasado por el Departamento A".
2) Seleccione la unidad de medición del patrón de comparación, por ejemplo, el
costo anual, la frecuencia, etc.
3) Seleccione el período de tiempo a ser estudiado, por ejemplo:
8 horas, 5 días, 4 semanas, etc.
11. 4) Reúna los datos necesarios de cada categoría, por ejemplo: “El defecto A
ocurrió X veces en los últimos 6 meses", o bien “El defecto B costó X cantidad
en los Últimos 6 meses, etc.
5) Compare la frecuencia o costo de cada categoría respecto a las demás, por
ejemplo: "El defecto A ocurrió 75 veces; el defecto B ocurrió 107 veces; el
defecto C ocurrió 35 veces; 0 bien “El costo anual del defecto A es de $750,000
y el del defecto B es de $535,000”
6) Enumere en orden decreciente de frecuencia o costo y de izquierda a derecha
sobre el eje horizontal las diferentes categorías; las categorías que contengan
menos artículos pueden ser combinadas en la categoría denominada “otros" la
cual es colocada al extremo derecho de la clasificación.
7) Arriba de cada categoría o clasificación dibuje una barra
Cuya altura represente la frecuencia o costo de esa clasificación.*
Observaciones Adicionales
Frecuentemente los datos representativos a las frecuencias o a los costos
de las categorías son representados en el eje vertical izquierdo y su
respectivo porcentaje en el eje vertical derecho. Asegúrese de que los dos
ejes estén a escala, por ejemplo: el 100% de la escala del eje vertical
derecho es equivalente al costo o a la frecuencia total representada en el
eje vertical izquierdo; el 50% equivale a la mitad del valor total
representado.
Desde la esquina superior derecha de la barra más alta y moviéndose de
izquierda a derecha a través de las categorías se puede trazar una línea
que nos muestre la frecuencia acumulada de las categorías. Haciendo esto
podríamos contestar preguntas tales como "¿Cuánto del total es
representado por las tres primeras categorías?".
USOS DIVERSOS DE UN GRAFICO DE PARETO
1. Identifica los problemas. Más importantes a través del uso de diferentes
escalas de medición, por ejemplo, costo, frecuencia, etc.
Nota: Los problemas más frecuentes no son siempre los más costosos.
Quejas de los Clientes en el Campo:
12. 2. Analiza los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por
Producto, por máquina, por turno, etc.
Nota: Si no surgen diferencias claras, reagrupe los datos.
Use su imaginación.
Análisis de Pareto M Número de Defectos
Tipo de Defecto
Máquina
Turno
3. Mide el impacto<1e los cambios hechos en un proceso, por ejemplo, antes y
después de las comparaciones.
13. Nota: Usted no sabe que tan mejor está actualmente si no sabía donde estaba
antes del cambio.
Defectos en Componentes
(Estación No. 2)
4. Desglosa ampliamente las causas en más y más partes específicas.
Nota: Elimine la causa, no el síntoma.
Tipos de Herida
14. Consejos para la Elaboración e Interpretación de Diagrama de Pareto
Utilice el sentido común – los eventos mas frecuentes o mas costosos no
son siempre los mas importantes, por ejemplo, dos accidentes fatales
requieren mas atención que 100 cortaduras en los dedos.
Marque el diagrama claramente para mostrar el patrón de medición ($, s,
%, ó #).
15. Diagramas de Gantt
Fácil de crear.
Su utilización principal es para la asignación de recursos.
No representan las prioridades.
No muestra las tareas críticas
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería
industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuró resolver el problema de la
programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario,
de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad,
sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para
la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.
16. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos
de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala
definida en el eje horizontal.
17. 1. MEDICION DE TIEMPOS Y METODOS (MTM).
Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales:
ALCANZAR
MOVER
GIRAR
ASIR
COLOCAR EN POSICIÓN
DESEMBONAR
SOLTAR
Es un procedimiento que analiza un método o una operación manual en los
movimientos básicos para su realización, y asigna a cada movimiento un estándar
de tiempo predeterminado que se evalúa por la naturaleza del movimiento y las
condiciones en las que se lleva a cabo.
En la actualidad el MTM ha recibido reconocimiento a nivel mundial.
Ejemplo: si la mano derecha se extiende 20 pulgadas para alcanzar y tomar una
tuerca, la clasificación sería R20C y el valor del tiempo de 19.8 TMU.
Véase sección x , tabla 19-4.
Si al mismo tiempo la mano izquierda alcanza 10 plg. Para tomar el tornillo, se
clasifica R10C con u valor de 12.9 TMU.
La mano derecha sería el limitante y el valor 12.9 de la mano izquierda no se
utilizaría al calcular el tiempo normal.
8. MOST
Un desarrollo del MTM llamado MOST (MAYNARD OPERATION SEQUENSE
TECHNIQUE).
Es un sistema simplificado que elaboró Kjell B. ZANDIN y que fue aplicado en
Saab-Scania, en 1967.
El Most utiliza bloques más grandes de movimientos fundamentales que el MTM-2
y en consecuencia el análisis del contenido de trabajo de una operación puede
hacerse con más rapidez.
Para identificar la forma exacta de como se ejecuta un movimiento general, los
analistas consideran a subactividades distancia de la acción, distancia horizontal,
movimiento del cuerpo, vertical, control de ganancia y colocación.
El Most utiliza números índices 0, 1, 3, 6,10 y 16.
18. Alrededor del 50 % del trabajo manual sucede como desplazamiento general:
caminar hasta una localización, inclinarse a tomar un objeto, alcanzarlo y ganar
control sobre él mismo, levantarse después de la inclinación y colocar el objeto.
La secuencia de desplazamiento controlado cubre operaciones manuales como
hacer girar, tirar de una palanca de arranque, accionar un volante de dirección o
activar un interruptor de arranque.
En la ejecución de las secuencias de desplazamiento controlado pueden
prevalecer las siguientes subactividades: distancia de acción, movimiento del
cuerpo, control de ganancias, desplazamiento controlado, tiempo de proceso y
alineación. La secuencia final en Most es uso de equipo / uso de herramienta,
cortar, calibrar, sujetar y escribir o grabar con herramientas.
MINIMOST: Mide operaciones idénticas de ciclo corto.
MAXIMOST: Mide operaciones de ciclo largo con variación significativa en el
método real de ciclo a ciclo.