Exposiciones – Programación y OPT.
Tema: Sistema Pull - Push y JIT (Just in Time o Método Justo a Tiempo)
Autores:
Víctor Rivas III-08300157
Jesús O. Arcaya G. AGA-08200033
Néstor Agreda III-09100542
Ana Karina Rodríguez III-10200447
Sección: TIP-1153 MA01N0S
Link: https://www.youtube.com/watch?v=iKkeE4sGEyM&feature=youtu.be
Se describen diferentes opciones genéricas para el diseño de redes de transporte y se indica brevemente el diseño en función del comprador o proveedor.
Exposiciones – Programación y OPT.
Tema: Sistema Pull - Push y JIT (Just in Time o Método Justo a Tiempo)
Autores:
Víctor Rivas III-08300157
Jesús O. Arcaya G. AGA-08200033
Néstor Agreda III-09100542
Ana Karina Rodríguez III-10200447
Sección: TIP-1153 MA01N0S
Link: https://www.youtube.com/watch?v=iKkeE4sGEyM&feature=youtu.be
Se describen diferentes opciones genéricas para el diseño de redes de transporte y se indica brevemente el diseño en función del comprador o proveedor.
Inteligencia Emocional
Quienes por primera vez acuñan esta expresión fueron, Peter Salovey y Jhon Mayer: la describían como “una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y las de los demás, saber discriminar entre ellos y usar esta información para guiar el pensamiento y la propia acción”
ESTEVES PAIRAZAMAN AMBROCIO TEODORO
Dr. En Administración Educativa, Mg.En investigación y docencia, Licenciado en Biología Licenciado en Educación, Licenciado en Administración. Actualmente cursa una licenciatura en Teología en la UNIVERSITY OF NORTH CAROLINA
ESTEVES PAIRAZAMAN AMBROCIO TEODORO
Dr. En Administración Educativa, Mg.En investigación y docencia, Licenciado en Biología Licenciado en Educación, Licenciado en Administración. Actualmente cursa una licenciatura en Teología en la UNIVERSITY OF NORTH CAROLINA
INFLUENCIA DEL PROGRAMA “FORTALECIÉNDOME” PARA LA PREVENCIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT EN LOS Y LAS DOCENTES DEL NIVEL INICIAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA FAP “SAMUEL ORDOÑEZ VELÁSQUEZ” – CASTILLA – 2011.,Teodoro,Esteves,Ambrocio
Introducción: ética en el contexto actual
Principios éticos universales
Antecedentes históricos
Normas y acuerdos internacionales
Pautas éticas de la investigación en salud
Propuesta para la discusión
Conocimiento y conocimiento científico
Paradigmas que guían la investigación social y educacional
Método y metodología: ética en la producción y uso de la información
La investigación educacional; problema de investigación Los principales temas de la educación
Concepto de variable Problema de investigación
Formulación de propósitos, interrogantes e hipótesis de investigación
Los tipos de investigación
El diseño de investigación
Diseño de investigación en el. paradigma cuantitativo
El tema de la objetividad
Diseños experimentales y cuasi-experimentales;
La encuesta
Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público.
Funciones de la administración, tipos de gerentes 1
Ambrocio Esteves
investigacioncientifica774@gmail.com
http://investigacioncientifica774.blogspot.com/
Decir que la mejora continua de los procesos es necesario para ser y permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medición.
Cabe mencionar que la resiliencia no es un término nuevo, ya que empezó a utilizarse en la física, debido a la característica de algunos metales que sometidos a grandes presiones, tienden a deformarse y luego recuperan su forma inicial. Posteriormente las ciencias sociales lo emplearon para formar personas altamente resilientes, capaces de desarrollarse y crecer en presencia de grandes dificultades.
La resiliencia se construye en un proceso continuo, durante toda la vida en una interacción entre la persona y su entorno. La mayoría de las personas han actuado alguna vez en su vida con resiliencia. Normalmente la persona es resiliente en las situaciones más conocidas, pero pierden el control en situaciones nuevas. Necesitan que otros les ayuden. Es cierto que en muchas ocasiones piden ayuda de forma encubierta, es decir, no dicen directamente lo que quieren o lo que pasa, pudiendo esto crear conflictos, en vez de resolverlos. La persona directa, asertiva, sincera, y con una valoración de sí misma, tiene muchos menos problemas a la hora de pedir ayuda.
Como maestros y maestras, estamos comprometidos en fomentar la resiliencia en los educandos. Dado a que somos parte de la escuela, que no sólo es el espacio para desarrollar el proceso de enseñanza-aprendizaje, sino constructores y facilitadores de resiliencia, debemos buscar las fortalezas de cada alumno, con la misma minuciosidad que solemos emplear para detectar sus problemas, y hacérselas ver para hacer de éstas una herramienta de la enseñanza, que le permita estar resilientes en un momento determinado.
La era del conocimiento y de la alta tecnología, a los maestros nos exige ser resilientes, para que nuestros niños estén menos expuestos a entrar en ambientes de riesgo que obstaculicen su salud física y moral.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamaño, recursos, etc. de la misma.
Las áreas de la “ventana de Johari” van cambiando a medida que los individuos se van conociendo entre sí, lo ideal es ir ampliando el área abierta de la ventana para aumentar la confianza entre los individuos y esto contribuiría al entendimiento y la eficacia de la comunicación.
1. JUSTO A TIEMPO
(Just in Time JIT)
Práctica Logística de Clase Mundial
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
2. DEL “PUSH” AL “PULL”
“PUSH”:
Sistema de empuje de
inventarios. Producción desde el
proveedor.
“PULL”: Sistema “Halar”.
Programación en reversa, es decir
desde el objetivo: EL CLIENTE
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
4. ESQUEMA PULL (HALAR)
CRM,
Productos y
Servicios
Satisfacción de
Necesidades
Productores
Intercambio más
Relacional
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
Cliente o
Consumidor
Final
5. JIT y Demanda-Pull
Orden (Kanban) & Pull
Orden (Kanban) & Pull
Orden (Kanban) & Pull
Proveedor
Empresa
Proveedor
Empresa
Proceso 1
Proveedor
Empresa
Proceso 2
Proveedor
Empresa
Proceso
Final
Cliente
Programación en reversa o desde el objetivo
(cliente)
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
6. JIT = ECR(Efficient Consumer
Response)
El
JIT y ECR (Respuesta Eficiente al
Consumidor) son dos conceptos que
no son aislados.
Tienen que ir de la mano para que la
gestión en la cadena de suministro
tenga éxito.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
7. ¿QUE IMPLICA JIT=ECR PARA
LAS EMPRESAS ?
ANTES
HOY CON JIT=ECR
Adversarios
Poder relativo
Integración vertical
Negociación de
Socios de negocios
Gana, Gana, Gana
Integración virtual
Planeamiento a largo
precios
Compañías aisladas
Focalización interna
plazo
Cadena integrada
Focalización en el
consumidor
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
8. PARA LA LOGÍSTICA EN LA
CADENA DE SUMINISTRO
ECR = JIT
J.I.T
E.C.R.
Ordenes
pequeñas
frecuentes.
Comunicación de la
Minimiza la variabilidad
demanda POS (Point
de la demanda.
of Sales).
Despachos consoliProducción mixta de
dados de cargas
lotes.
mixtas.
Proveedores
Pocos pero grandes
especializados.
proveedores.
Inventario mínimo.
Elimina pasos en el
ESTEVES PAIRAZAMAN
proceso de compras.
AMBROCIO
Producción
pequeños lotes.
de
9. CLASES DE JUSTO A TIEMPO
En términos generales se podrían
clasificar dos tipos de JIT:
JIT interno
ii. JIT externo
i.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
10. JIT INTERNO
Es
el que se utiliza al interior de la
empresa (operaciones “bajo techo”)
Se
requiere de información y
sincronización entre las etapas del
proceso productivo .
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
11. JIT INTERNO
Cada
etapa sólo producirá la
cantidad exacta que necesite la
siguiente etapa, en el tiempo requerido
y con las especificaciones precisas.
La
transferencia de la información en
el JIT interno, se hace a través del
llamado sistema “Kanban” o de
“arrastre”.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
12. ¿QUÉ ES KANBAN?
Es un sistema de producción que fue
desarrollado por la compañía Toyota en
1950 para administrar el flujo en la línea
de materiales.
Kanban es una palabra Japonesa que
significa “etiqueta de instrucciones”
(Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
13. ¿QUÉ ES KANBAN?
El kanban es una etiqueta que se
coloca a cada caja o contenedor de
partes; esta caja o contenedor se
envía a la etapa previa y allí se siguen
estrictamente las instrucciones que
trae el kanban.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
14. Minimización del Desperdicio:
Sistema de Control Kanban
Retiros Kanban
Maquinado
Producción
Kanban
Caja
Parte
A
Caja
Parte
A
Ensamble
Final
Flujo de Material
Flujo de Kanban
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
15. Producción Kanban
El kanban en términos generales es
una etiqueta que sirve como orden
de trabajo para:
Saber qué se va a producir.
Cuánto se va producir.
Cómo se va a producir.
Cómo se va a transportar.
Entre otra información.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
16. ¿QUÉ FUNCIONES
CUMPLE EL KANBAN?
Principalmente la utilización del kanban
permite el mejoramiento de dos
aspectos:
a)
b)
La Producción
Los Procesos
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
17. Control de Producción
Es decir, producir lo justo, con los
materiales justos (con el mínimo de
desperdicios), con el trabajo y mano de
obra justos, y en el tiempo justo. De ahí
que kanban y JIT van siempre de la
mano.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
18. Control de Procesos
Al controlar la producción se podrán
optimizar todos los procesos de la
empresa
– Reducción del papeleo y de los trámites
– Reducción de los niveles de inventarios
– Optimización de la distribución de la
planta
– Priorización en las órdenes de
producción
– Entre otras
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
19. Materia
Recepción Prima y/o
Producto Inspección,
Accesorios
e
Terminado Empaque
Producción
y
Inspección
y
y
Bodegage
Bodegage Despacho
Área Administrativa
Compras
Control
Producción
Bodegage y
Control
de Inventarios
Flujo Físico de Materiales
Flujo de Información ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
Despachos
Clientes
Proveedores
Control de Procesos: Distribución
Típica de Plantas y Procesos
21. Control de Procesos: Distribución
Típica de Plantas y Procesos
Raw
materials
Supplier
Retailer
Work in
process
Finished
goods
Manufacturing plant
Distribution center
Distribución Lineal
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
23. Control de Procesos: Movimiento Típico
de Materiales dentro de la Empresa
Típicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Control
Control
Calidad Materia
Calidad Materia
Prima
Prima
Almacenaje
Almacenaje
Materia
Materia
Prima
Prima
Otros Centros
Otros Centros
de Trabajo
de Trabajo
Empaque
Empaque
Almacenaje
Almacenaje
Producto
Producto
Terminado
Terminado
Puerto de
Puerto de
Despacho
Despacho
Salida
Salida
Vehículos
Vehículos
Entrada
Entrada
Vehículos
Vehículos
Puerto de
Puerto de
Recepción
Recepción
Centro de
Centro de
Trabajo
Trabajo
Embarque
Embarque
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
24. Control de Procesos: Movimiento Simplificado
de Materiales dentro de la Empresa
Típicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Control
Control
Calidad Materia
Calidad Materia
Prima
Prima
Almacenaje
Almacenaje
Materia
Materia
Prima
Prima
Otros Centros
Otros Centros
de Trabajo
de Trabajo
Empaque
Empaque
Almacenaje
Almacenaje
Producto
Producto
Terminado
Terminado
Puerto de
Puerto de
Despacho
Despacho
Salida
Salida
Vehículos
Vehículos
Entrada
Entrada
Vehículos
Vehículos
Puerto de
Puerto de
Recepción
Recepción
Centro de
Centro de
Trabajo
Trabajo
Embarque
Embarque
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
26. ¿CÓMO SE IMPLEMENTA
UN SISTEMA KANBAN?
Además del compromiso y conocimiento
del sistema por parte de los
administradores y trabajadores de la
empresa, se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos para implementar
un sistema kanban:
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
27. IMPLEMENTACIÓN KANBAN
Desarrollar un sistema de
programación de la producción
(planeación de la producción)
Establecer una ruta óptima de flujo de
materiales (distribución de plantas)
Producción en lotes pequeños
Excelente comunicación entre todos
los departamentos de la compañía
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
28. CONTENIDO DE UNA TARJETA
KANBAN
•Número
de la tarjeta kanban
•Número de la parte del componente
•Descripción del componente
•Cantidad requerida
•Punto de reorden
•Locación en la cual debe ser
almacenado el componente cuando
sea terminado ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
29. CONTENIDO DE UNA TARJETA
KANBAN
•Locación
del próximo proceso
•Locación del proceso anterior
•Tipo y capacidad del contenedor
•Número de contenedores entregados
•Medio de transporte
•Entre otra información
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
30. CONTENIDO DE UNA TARJETA
KANBAN
Kanban Nro.
Parte Nro.
Descripción
Cantidad
Pto. Reorden
Locación de Almacenaje
Próxima Locación
Anterior Locación
Contenedor
Cant. Contenedores
Entregados
Transporte
5670
640x
Cilindros de
acero; 5 cm de
KANBAN DE
diámetro; 20 cm PRODUCCIÓN
de longitud
80 unidades
20 unidades
Contenedor rojo
Troquelado
Corte
Rectangular de
madera de 60 KANBAN DE
unidades TRANSPORTE
25
Cargador
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
KANBAN
INTEGRADO
31. JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de
la empresa, tanto con los proveedores
como con los clientes finales.
Antes de educar a los proveedores y a
los clientes, se debe tener la empresa
completamente organizada al interior
de ella para poder “vender” la filosofía
JIT de la manera más adecuada.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
32. Sistema JIT Externo
JIT Externo
Compras JIT
(Proveedores)
Despacho a
clientes en
forma JIT (CRM)
Programar
Producción
Recepción
Materia Prima
en forma JIT
Producción o ensamble
en forma JIT
JIT Interno
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
33. Sistema JIT Externo
Requiere principalmente de:
Vínculos Fuertes con los
proveedores
Vínculos Fuertes con los clientes
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
34. Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Las
buenas
relaciones
con
los
proveedores contribuyen a la reducción
de costos y mejoran la calidad de las
materias primas adquiridas (proveedores
certificados)
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
35. Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
En la aplicación JIT se deben hacer
algunos cambios tanto administrativos
como operativos, para que los
suministros de materia prima y las
relaciones con los proveedores sean
exitosas
Cooperación
Proveedor
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
Productor
36. Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Proveedor
con
productos
de
alta
rotación
Proveedor con alto volumen de ventas
Excelente nivel de servicio
Manejo de empaques con código de
barras
Capacidad
de
compromiso
del
proveedor con el tiempo de respuesta
de los pedidos ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
37. Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Proveedor
dispuesto a asumir los
costos logísticos
Proveedores certificados
Establecer contratos a largo plazo
con
unos
pocos
proveedores
cuidadosamente seleccionados, lo
cual implica: más fiabilidad en las
entregas, mayores oportunidades de
inversión, materia prima de mejor
ESTEVES PAIRAZAMAN
calidad, menor costo, entre otras
AMBROCIO
38. Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Proveedor
con alto porcentaje de
entregas
perfectas
(cantidad
requerida, referencias precisas y a
tiempo)
Manejo mínimo de papeleo
Relación de cooperación no de
adversidad
Que la unidad mínima de despacho
(UMD) sea el empaque original
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
39. Vínculos con los Proveedores
(Sistema JIT Externo)
Cuando se tienen las condiciones
anteriores entre el proveedor y la
empresa, los ahorros y las ventajas
pueden ser grandes para ambos
agentes comerciales.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
40. Vínculos con los Clientes
(Sistema JIT Externo)
Crear vínculos fuertes con los clientes
principales es quizá el eslabón más
fuerte de la cadena de suministro que va
desde e proveedor de nuestro proveedor
hasta el cliente de nuestro cliente.
Productos y
Servicios
CRM
Productor
Satisfacción
ESTEVES
NecesidadesPAIRAZAMAN
AMBROCIO
Cliente
41. Vínculos con los Clientes
(Sistema JIT Externo)
Por tanto la administración de las
relaciones con el cliente (CRM:
Customer Relationship Management)
debe contar con estrategias que sirvan
para aprender más acerca del
comportamiento y necesidades de los
clientes a fin de desarrollar relaciones
más fuertes con ellos.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
42. ADMINISTRACIÓN DE LAS
RELACIONES CON EL CLIENTE:
CRM
Básicamente la estrategia CRM se
centra en conocer del cliente:
Qué le gusta
Cómo le gusta
Cuándo lo necesita
Qué cantidad necesita
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
43. ADMINISTRACIÓN DE LAS
RELACIONES CON EL
CLIENTE: CRM
Escuchar
y responder
oportunamente todas sus
quejas
y/o reclamos
Cumplirle todo lo que se le
promete
Construir relaciones rentables y
duraderas ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
44. Evolución del Mercado
ANTES
HOY (con JIT y CRM)
Es Transaccional.
Rentabilidad en la transacción.
Es Relacional.
Rentabilidad en la relación.
Énfasis en la adquisición.
Énfasis en el Ciclo de Vida del
Cliente.
Visión parcial del Cliente.
Visión holística del Cliente.
Es más tener el 10 del 100%
La base es la Segmentación
Es más tener el 100 del 10%
La base es la Individualización
Es masivo:
población con
genérico
maneja una Es uno a uno: se manejan
un producto productos personalizados (según
la necesidad de cada cliente o
grupos homogéneos)
No le importa el tipo de cliente, Más exigente en la adquisición
sólo le importa vender
del cliente
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
45. Razones para Implementar CRM
1.
2.
3.
4.
5.
Competencia
Retención de Clientes
Aprovechamiento Tecnológico
Necesidad de Automatizar los Flujos de
Trabajo (Genera mejores niveles de
servicio)
Beneficio
•
Aumento del número clientes
•
Aumento del Valor de los clientes
actuales
•
Retención de los clientes más rentables
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
46. Necesidades de los Clientes y
Exigencias del Mercado
CRM
Interactivo
Nivel de
Interacción
Masivo
Bajo
Conocimiento
de los clientes
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
Alto
47. LOS CLIENTES EN EL JIT
Es de vital importancia que se
incluyan
los
clientes
en
las
aplicaciones
JIT,
ya
que
su
participación puede llegar a disminuir
algunos costos superfluos e incluso
evitar posibles trastornos en la
planificación de la producción. De ahí
que la función más importante de la
creación de relaciones fuerte con los
clientes en la filosofía JIT, es la
educación.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
48. LOS CLIENTES EN EL JIT
El cliente debe comenzar a enterarse
de que si elabora un plan serio de
pedidos con un tiempo previo preestablecido y no lo cambia de un
momento a otro, podrá tener una alta
seguridad de que se le cumplirán
todos sus pedidos a tiempo.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
49. ADMINISTRACIÓN DE LAS
RELACIONES CON EL
CLIENTE: CRM
“El cliente siempre
tiene la razón pero cuando no
se le cumple lo que se lo
promete”
RECORDAR:
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
51. Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
¿Qué hicieron en la Toyota?
Establecieron
un convenio de
suministro puntual con cada
proveedor, en intercambio por la
lealtad continuada
Redujeron inventarios en más de un
70%
Acortaron áreas y distancias de
ESTEVES
proceso en más delPAIRAZAMAN
50%
AMBROCIO
52. Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
Hoy,
cada
proveedor
sabe
exactamente cuántas piezas debe
entregar, en qué punto de la fábrica y a
qué hora, (en ciertos casos más de una
hora
entrega diaria y hasta una por hora). Se
han eliminado los almacenes y áreas de
recibo en su mayoría.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
53. Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
Al
reducirse la cantidad de materiales
en stock, las áreas se redujeron
substancialmente
así
como
las
distancias a recorrer por cada persona
en el proceso. El manejo de materiales
es mínimo.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
54. Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
Pero
aun después de tantos años de
aplicar esta filosofía en su compañía,
TOYOTA admite que todavía no domina
bien este arte.
Uno se pregunta: ¿Por qué pasa eso?
La respuesta es simple
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
55. Caso Práctico de JIT:
Compañía Toyota
"Nosotros en TOYOTA pensamos que
nunca estamos en JIT perfecto, siempre
estamos
buscando
algo
mejorar.
"Nosotros siempre estamos trabajando
para lograr la verdadera meta del JIT,
Mejorar, Mejorar, Mejorar....., dice Lewis
gerente de asistencia técnica de TOYOTA
en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
56. Caso Práctico de JIT:
Compañía General Motors
En
1993 la planta de General Motors en
Saginaw, Michigan estaba en peligro de
cerrar sus puertas a causa de la baja
productividad:
los
empleados
se
quejaban del carácter tedioso y repetitivo
de sus tareas.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
57. Caso Práctico de JIT:
Compañía General Motors
La
filosofía JIT fue la guía para las
actividades de reforma; los resultados
fueron sorprendentes. La moral se elevó
por que los nuevos métodos de trabajo
fueron elaborados, en gran parte, por los
propios trabajadores.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO
58. Caso Práctico de JIT:
Compañía General Motors
En
1995, la productividad se aumentó
en 14%, respecto a los indicadores
anteriores.
La proporción de piezas defectuosas se
redujo en 58 %
La empresa ganó un contrato con
TOYOTA para abastecer a la planta de
ésta en Georgetown, Kentucky.
ESTEVES PAIRAZAMAN
AMBROCIO