El documento describe la evolución de las empresas en los Estados Unidos entre 1880 y 1900, pasando de estructuras funcionales independientes a empresas integradas verticalmente bajo el control de oficinas centrales. Las grandes corporaciones como Standard Oil y American Bell Telephone adoptaron este modelo de administración centralizada. A medida que las empresas crecían en tamaño y complejidad, los fundadores empresariales dieron paso a organizadores profesionales para administrar de manera eficiente sus vastos negocios.

1. 4 0 I' ,.S ORÍGENES DE LA iUlSlINISTRACIÓN
vendec: es; un departamento técnico de ingeniería, responsable del diseño y desarrollo
de los productos y un deparlamento financiero"^.
Después de 1889 el capital de Westinghouse y de General Electric sobrepasaba los
IJS$40 millones en cada una de esas empresas. Movidas por el afán de dominar nuevos
mercados, las empresas acumulaban más personal e instalaciones de las que necesitaban.
Los costos de las diversas unidades debían reducirse mediante la creación de una estruc­tura
funciona! capaz de coordinar la fabricación, la ingeniería, las ventas y las finanzas
para reducir los riesgos de fluctuación de! mercado. Las utilidades dependerían de la
organización y racionalización de esa estructura funciona!.
Entre 1880 y 1890 las industrias controlaron las materias primas a través de sus
departamentos de compras, adquiriendo empresas proveedoras y controlando la distribu­ción
para vender sus productos directamente al minorista o a! consumidor final. Se bus­caba
mayor eficiencia en producción, compras, distribución y ventas. Se agotaron los
métodos para reducir costos, el margen de ganancias bajó, el mercado se fue saturando y
las empresas empezaron a buscar nuevos mercados diversificando los productos. La anti­gua
estructura funcional comenzó a volverse obsoleta y, surgió la empresa integrada y.
multidepartamental.
La empresa integrada verticalmente se formó mediante combinaciones. Una gran
cantidad-de pequeños productores de determinado bien se agrupaba en una combinación
horizontal (federación) bajo el control de una casa matriz. Estas combinaciones rara­mente
se fragmentaban, pues las alianzas se transformaban en una compacta organiza­ción
con oficinas centrales,, lo cual permitía establecer la economía de escala por medio
de procesos estandarizados, la concentración de la producción en pocas íábricas localiza­das
en sitios adecuados y una mayor inversión en investigación y desarrollo del producto.
Esta situación dio como resultado que la pequeña oficina se transformara en la oficina
central y empezara a decidir qué actividades deberían desarrollar las fábricas o las filiales
de ventas y compras. Estas unidades dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueños o las
familias asociadas y empezaron a ser administradas por gerentes asalariados. Así lo hicie­ron
las grandes corporaciones norteamericanas como la Standar Oil y la American Bell
Telephone.
La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribución, eliminando los inter­mediarios
para poder vender más barato a! consumidor.fina! y dejar de depender de los
mayoristas o los agentes que también vendían productos de la competencia y estaban más
interesados en la comisión que en aumentar el volumen de ventas.
' " E n t r e 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones'de'ernpresas cuyo fm era la u t i l i -
zación'racional de las fábricas y la reducción de precios. La más famosa de esas fusiones
originó la U.S. Steel Corporation, negocio que costó varios miles de millones de dólares.
18 Joao Bosco Lodi, Hislória da Adminislrafüo, Sao Paulo, Pioneira, 1987, p. 6.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA .UDMINISTRACIÚN 41
Uno d e los empresarios notables d e la época, Gustavus Swift, pionero de la industria
frigorífica, desarrolló una estrategia que consistía en: consolidar la fabricación; lograr
una distribución propia; conseguir el control de la materia prima".
Hacia 1895, con el crecimiento de la integración vertical, la industria frigorífica se
volvió un oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las diversas
unidades descentralizadas, y lasBig Five cubrían la casi totalidad del mercado por m e d io
de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigoríficos, de la oficina central y
de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera —como
Andrew Preston, d e la United Fruit; James Duke, de la American Tobacco; William Clark,
de l a Singer, y McCormick, de las máquinas agrícolas— siguieron los mismos pasos de
Swift para la sistematización d e sus imperios industriales.
Los grandes capitanes de industrias —como John D. Rockefeller, Gustavus Swift,
James Duke, Westinghouse, Daimler y Benz, Henry Ford y muchos otros— no tenían
cómo sistematizar con eficiencia sus vastos negocios, p u e s eran empresarios, no organi­zadores.
La organización era t a r e a tanto o más difícil que l a creación de esas empresas.
Además, l a impresionante magnitud de los recursos que lograron reunir complicaba la
situación. El final del siglo XIX f u e testigo del crecimiento d e los grandes imperios corpo­rativos
y de la expansión de la industria. La preocupación reinante se d i r i g i ó h a c i a los
riesgos que significaba e l elevado crecimiento, sin tener una organización adecuada^".
A comienzos del siglo XX varias de las grandes corporaciones sucumbieron
financieramente. Dirigir grandes empresas no era sólo una cuestión de habilidad per­sonal,
como muchos empresarios pensaban. Así, estaban dadas las condiciones para el
surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las
grandes industrias —pioneros y empresarios— cedieron su lugar a los organizadores,
pues se acercaba la era de la competitividad y la competencia, debido a factores como la
profundización y divulgación d e l conocimiento tecnológico, q u e propició la presencia de
un creciente número de empresas y d e países e n los mercados mundiales; el libre co­mercio;
la transformación de los mercados vendedores e n mercados compradores; e l au­mento
de la capacidad d e inversión d e capital y l a elevación d e los niveles del punto de
equilibrio; la rapidez de los avances tecnológicos, que puede volver obsoleto u n producto
o reducir drásticamente sus costos d e producción^'.
Estos complejos factores abonaron las condiciones propicia.s que p o T n i t i e r o n esta­blecer
la búsqueda de las bases científicas para el mejoramiento de la práctica empresarial
y el surgimiento de la teoría administrativa.
Á
19 Emest Dale, The Creal Organizers, Nueva York, McGraw-Hill, 1960.
20 Alfred Chandier, Ir., Slrategy and Struclure: Chapíers in the Toronto, Doubleday, 1966.
21 Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heinz Weihrich, Management, Tokio, McGraw-Hill, Kogakusha, 1980, p.