Indicadores de respondabilidad

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES
CATEDRA: RESPONDABILIDAD GERENCIAL
DRA. MIGDALIA CARIDAD
SISTEMA DE INDICADORES
RESPONDABLES
Autor: M. Sc. Norberto Mejía
C.I.: 7.612.490
Maracaibo, Abril de 2013

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SISTEMA DE INDICADORES RESPONDABLES.
1. APROXIMACION EPISTEMICA DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES
2. ¿POR QUE MEDIR Y PARA QUE?
3. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTION
4. CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTION
5. LOS INDICADORES DE GESTION Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
6. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION
7. SELECCIÓN DE LOS INDICADORES
8. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE INDICADORES
9. INDICADORES BASICOS PARA UNA ORGANIZACION
10. REFLEXIONES
11. REFERENCIAS BIBLOGRAFICAS

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1. APROXIMACION EPISTEMICA DE LOS INDICADORES.
Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de
decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades
vayan en el sentido correcto y permitan evaluar los resultados de un gestión frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de
gestión.
El concepto de indicadores de gestión, remota su éxito al desarrollo de la filosofía de
Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al
principio su utilización fue orientada mas como una herramienta de control de los
procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaban la toma de
decisiones.
Cansino (2001), lo define, como aquellos que suministran la información necesaria para el
ejercicio del control económico de la gestión, concibiendo este tipo de control su triple
vertiente de control de eficacia, control de eficiencia y control de la economía.
Asimismo, para D´ Elia (2011) Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Por otro lado, los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito
de un proyecto o una organización, los mismos suelen establecer por los líderes del
proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo de vida,
para evaluar el desempeño y los resultados.
En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los
procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de
acuerdos de desempeño basados en la Misión y los objetivos estratégicos.
2. ¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se
puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a

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entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes
del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar
su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo
analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una
tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la
visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de
soporte de la empresa, entonces:
¿Por qué medir?
Por qué la empresa debe tomar decisiones.
Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a
ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos
puntos donde se está más débil.
Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia).
¿Para qué medir?
Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situación de riesgo de la empresa.

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Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.
3. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTION
Entre los diferentes beneficios que puede proporcionar a una organización la
implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
Gerencia de cambio, un adecuado sistema de medición les permite a las personas
conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan
la afirmación de que lo está realizando bien.
Benchmarking, si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa
es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido.
Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y
actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta
con la implementación de los indicadores como referencia.
Monitoreo del proceso, el mejoramiento continuo solo es posible si se hace un
seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las
mediciones son las herramientas básicas no solo para detectar las oportunidades de
mejora, sino además para implementar las acciones.
Satisfacción del cliente, la identificación de las prioridades para una empresa marca la
pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad
para la empresa, así lo comunicara a su personal y enlazar las estrategias con los
indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean
logrados los resultados deseados.
4. CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder
apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características suelen ser:
Deben encontrarse ligados a la misión y visión, los objetivos estratégicos, las metas
trazadas, las estrategias y objetivos de control definidos para cada empresa. Deben ser
fácilmente medibles y comparables al interior de las empresas. Deben proveer
información confiable, la información no puede estar sujeta a manipulación. Deben tener
establecido una periodicidad y responsable de cálculo. Deben proveer información útil que
permita conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y tomar decisiones con

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respecto al proceso que se mida. Deben ser sencillos no deben suministrar más
información de la necesaria. Deben encontrarse integrados con otros procesos y tareas
funcionales de las empresas y atados a otros sistemas de evaluación organizacional.
Deben ser cuantificables. Deben poseer validez en el tiempo. Deben contar con la
participación de los usuarios.
5. LOS INDICADORES DE GESTION Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Los indicadores de gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de
una organización a partir de sus Misión, igualmente resultan de la necesidad de asegurar
la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa, debiendo
reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados, resultando así un factor
indispensable de importancia de la Planificación Estratégica, definiendo la misión de las
empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y
por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen
importante la Planificación Estratégica se encuentran: Aceleración del cambio tecnológico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad del ambiente
externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido
de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o
deficiente:
Indicadores de Gestión
HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA
HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPEÑO
CALIDAD DE
LA GESTIÓN
EXCELENTE
DEFICIENTE

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La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la
base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
¿Cuándo y cómo deben realizarse?
¿Quién los llevará a cabo?
¿Qué se hará con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es
estático. Es decir, cambiante.
Objetivos de la Planificación Estratégica
Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no
imitable y creíble respecto a los demás competidores. Adaptación al medio ambiente
identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. Utilización
optima de los recursos. Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los
planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio
deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más
difíciles, turbulentos y cambiantes. De nada vale ventajas muy importantes que no pueden
ser mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o
situaciones en el espacio de tiempo. La planificación estratégica se diferencia de la simple
planificación: Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación
departamental realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los
directivos y el Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de
la organización. Consecución de metas. Agregación de valor a la empresa.
Importancia de la Planificación Estratégica
Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico
imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios
ambientales. Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se
encuentran: Aceleración del cambio tecnológico. La creciente complejidad de la actividad

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gerencial. Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus
resultados futuros.
6. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION
Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:
La definición, expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere
ser controlado.
El objetivo, que es lo que persigue el indicador seleccionado, indica el mejoramiento que
se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, entre otros). El
objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una sola dirección.
Los valores de referencia, el acto de medir es realizado a través de la comparación y
esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un
indicador, existen los siguientes valores de referencia:
Valor histórico:
Muestra como ha sido la tendencia a través en el trascurso del tiempo, permite
proyectar y calcular valores esperados para el periodo, señala la variación de
resultados su capacidad real actual y probada, informa si el proceso esta o ha
estado controlado, dice lo que se ha hecho pero no dice el potencial alcanzable.
Valor estándar:
Señala el potencial de un sistema determinado.
Valor teórico:
También llamado de diseño usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de maquinas y equipos en cuanto a la
producción, consumo de materiales y fallas esperadas, de referencia es expresado
muchas veces por el fabricante del producto.

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Valor de requerimiento de los usuarios:
Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se
propone cumplir en un tiempo determinado.
Valor de competencia:
Son valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es
necesario tener claridad que la comparación con la competencia solo señala hacia
donde y con qué rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a
realizar.
Valor por política corporativa:
A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a
seguir respecto a la competencia y al usuario, no hay una única forma de estimarlos
se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades.
La responsabilidad, clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el
indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los puntos de medición, define la forma como se obtienen y conforman los datos, los
sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer
las medidas, quienes hacen las lecturas, y cuál es el procedimiento de obtención de las
muestras. Ello permite establecer con claridad la manera de obtener la precisión,
oportunidad y confiabilidad en las medidas.
La periodicidad, define el periodo de realización de la medida, como presentar los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
El sistema de procesamiento y toma de decisiones, el sistema de información debe
garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean
presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones. Un reporte para
tomar decisiones debe contener no solo el valor actual del indicador, si no también el nivel
de referencia.

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7. SELECCIÓN DE LOS INDICADORES.
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada procesos este
alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la misión de la
organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.
TIPO REVISION ENFOQUE PROPOSITO
Planeación
Estratégica
Desempeño global
de la organización
Lago plazo
(Anuales)
Alcances de la
visión y la misión
Planeación
Funcional
Desempeño de las
áreas funcionales
Corto y mediano
plazo (Mensuales o
Semestrales)
Apoyo de las áreas
funcionales para el
logro de las metas
estratégicas de la
organización
Planeación
Operativa
Desempeño
individual de
empleados,
equipos, productos,
servicios y
procesos.
Cotidiano
(Semanales, diarias,
horas).
Alineamiento del
desempeño de
empleados,
equipos, productos,
servicios y de los
procesos con las
metas de la
organización y de
las áreas
funcionales.
Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales,
así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a que apoyan la solución
definitiva de algún problema o proyecto de la organización, tiene un inicio y un fin bien
establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema a sido resuelto, el
indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su monitoreo continuo
(o se convierte en un indicador indispensable para la organización). De esta manera, el

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control se centra solo donde es necesario, pudiendo delegarse cuando sigue siendo
relevante, pero no requiere de una atención continua.
Proceso, para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar
un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un costo alta cuando no está soportado por un
verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla técnica que consiste en responder
cuatro (4) preguntas básicas:
¿Es fácil de medir?
¿Se mide rápidamente?
¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
¿Se grafica fácilmente?
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un indicador
apropiado, claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera
concreta y asegurar que si se responde afirmativa o negativamente, la respuesta está
asegurada.
8. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE INDICADORES
El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una
organización:
1) Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
2) Identificar de las actividades a medir (PLANEAR)
3) Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
4) Ejecución de proceso (HACER).
5) Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas
(VERIFICAR).
6) Ampliar razonablemente el numero de indicadores (ADMINISTRAR).
Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de gestión
debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para permitir una
adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y complementarse con
otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de

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mejora para sustentar asa la decisión a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relación
que presenta con otros indicadores.
Objetivo, muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.
Definición, debe ser simple y clara, e incluir además solo una característica.
Responsabilidad. Indicar el área dueña del indicador y por lo tanto la responsable de las
acciones que se derivan del mismo.
Recursos, de personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
Periodicidad, debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.
Nivel de referencia, pueden ser datos, históricos, un estándar establecido, un
requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenco en el
grupo de trabajo.
Puntos de lectura, debe tenerse claro en qué punto se llevara a cabo la medición, al inicio,
en una etapa intermedia o al final del proceso.
9. INDICADORES BASICOS PARA UNA ORGANIZACIÓN
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con
el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una
de ellas. Posteriormente, se analizarán las limitaciones que tiene la organización para
obtener la información y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar
la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores.
Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el
ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente con la
misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados
en indicadores básicos, clave y operativos.
El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes
macro indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el
riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.

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Esquema de valor del MERCADO:
RENTABILIDAD
CAPACIDAD PARA RETORNAR
EL CAPITAL
RIESGO
EXPOSICION A PELIGROS
OPERATIVOS O FINANCIEROS
COMPETITIVIDAD
VARIACION DE LA
PARTICIPACION EN
EL MERCADO
LIQUIDEZ
CAPACIDAD PARA AFRONTAR
OBLIGACIONES FINANCIERAS
Indicadores de efectividad
VALOR DE
MERCADO
La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de
eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los
indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o
propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos
planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad
(no son únicos):
PRODUCTIVIDAD
BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS
TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES
EFECTIVIDAD
RESULTADOS ALCANZADOS
RESULTADOS PLANIFICADOS
EFICIENCIA
RECURSOS PLANIFICADOS
RECURSOS UTILIZADOS
RENTABILIDAD
RIESGO
COMPETITIVIDAD
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
EL CAPITAL
CALIDAD
• CALIDAD DE PRODUCCIÓN
• CALIDAD PARA EL CLIENTE
EFECTIVIDAD
VALOR DE
MERCADO
Consecución de los objetivos
APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL

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EFECTIVIDAD EN EL USO DE
LAS INSTALACIONES
VOLUMEN PRODUCIDO
VOLUMEN PROGRAMADO
X 100
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS =
VOLUMEN VENDIDO
VOLUMEN PLANIFICADO DE VENTAS
X 100
=
Descripción del Indicador Variables Fundamentales
EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS
INSTALACIONES
Es el grado de cumplimiento del programa de
producción. Este factor puede estar afectado
por causas imputadas tanto a los equipos de
producción, como a los que administran el
proceso. El indicador es medido
porcentualmente (%).
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS
Es el grado de cumplimiento del plan de ventas,
en términos de volumen despachado, tanto
para el mercado nacional como para
exportación, así como el total. El indicador es
medido porcentualmente (%).
Indicadores de eficiencia
• Disponibilidad de las instalaciones.
• Eficiencia de los equipos.
• Efectividad en la logística y el transporte.
• Efectividad en el uso de las instalaciones.
• Eficiencia en la gestión de comercialización
y ventas.
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el
mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los
indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS
RENTABILIDAD
EL CAPITAL
CALIDAD
EFICIENCIA
Lograr el máximo de las metas
trazadas, con la utilización del mínima
de recursos.
APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL

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USO DE LA CAPACIDAD
INSTALADA
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
CAPACIDAD INSTALADA
X 100
NIVEL DE INVENTARIOS =
COSTO DEL INVENTARIO (Bs.)
VENTAS NETAS (Bs.)
X 100
=
USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Indica el uso racional de las instalaciones
productivas, con base en la capacidad nominal
o instalada. El indicador es medido
• Eficiencia en el mantenimiento.
• Efectividad en el transporte.
• Capacidad de las instalaciones.
NIVEL DE INVENTARIOS
Permite conocer el uso racional del capital
invertido en inventarios con relación a las
ventas netas. El indicador es medido
• Eficiencia en el uso de los insumos
• Determinación optima de los niveles de
reposición.
• Efectividad en el pago a proveedores.
• Eficiencia en el tiempo de compras.
Indicadores de calidad
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las
que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora
continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS
RENTABILIDAD
EL CAPITAL
CALIDAD
CALIDAD
Producto o servicio que satisface
plenamente las necesidades de todos
aquellos que están involucrados con el
proceso.
APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL

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RENDIMIENTO DE CALIDAD =
RENDIMIENTO DE CALIDAD
Mide la calidad de los procesos, permitiendo
detectar las deficiencias en etapas próximas en
su origen (en las operaciones). El indicador es
• Eficiencia en el mantenimiento.
• Efectividad en el transporte.
• Capacidad de las instalaciones.
CALIDAD DE USO
Mide la calidad de los productos con base en la
aceptación por parte de los clientes. El
indicador es medido porcentualmente (%).
y ventas.
• Atención y verificación en los reclamos de
los clientes.
• Eficiencia en la gestión de calidad.
Indicadores de productividad
VOLUMEN TOTAL PRODUCIDO
X 100
CALIDAD DE USO =
VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PROCEDENTE)
VOLUMEN TOTAL DE VENTAS
X 100
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN CONFORME
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS
RENTABILIDAD
EL CAPITAL
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
Relación entre los productos y uno o más
de los recursos utilizados en el proceso
de producción
APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL
PRODUCTIVIDAD DE LA
MANO DE OBRA
Horas Hombre TRABAJADAS
COSTO UNITARIO DE
PRODUCCIÓN
COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN (Bs.)
=
PRODUCTIVIDAD DEL
CAPITAL =
ACTIVO TOTAL PROMEDIO (Bs.)
=

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PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
Mide la contribución de la mano de obra al
volumen de producción. El indicador es medido
en toneladas por hh-trabajadas.
• Tiempo efectivo de trabajo.
• Cumplimiento plan de desarrollo y
capacitación.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN
Resume la globalidad de los costos incluidos en
el proceso de producción. Es un indicador
integral de productividad, y es medido en
Bolívares por tonelada producida conforme.
• Cumplimiento en la ejecución
presupuestaria.
• Eficiencia en el uso de los recursos.
• Administración de los programas de
reducción de costos.
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL
Mide la productividad de los activos de la
empresa, y se expresa como toneladas
producidas conforme por Bolívar de activo.
• Control efectivo de los activos.
Indicadores de apalancamiento
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
RELACIÓN DEUDA / CAPITAL
Mide el nivel de apalancamiento del negocio,
con recursos externos con base en el
patrimonio. El indicador es medido
• Tiempo efectivo de trabajo.
• Cumplimiento plan de desarrollo y
capacitación.
RELACIÓN DEUDA /CAPITAL =
PATRIMONIO
X 100
DEUDA TOTAL
APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL
EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS
RENTABILIDAD
EL CAPITAL
CALIDAD
APALANCAMIENTO
Utilización de los activos de costos fijos o
fondos (préstamos), a fin de incrementar
los rendimientos a los propietarios de un
negocio.

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Indicadores de rentabilidad
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las
que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora
continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los
PRODUCTIVIDAD
DEUDA / CAPITAL
EFECTIVIDAD
RENTABILIDAD TOTAL
Es la rentabilidad medida en términos de la
capacidad de generar utilidades con los activos
disponibles. El indicador es medido
• Cumplimiento del Plan de Ventas.
• Efectividad en el Plan de Producción.
presupuestaria.
y ventas.
• Control efectivo de los activos y pasivos.
MARGEN NETO
Mide la rentabilidad en función de las ventas
generadas. El indicador es medido
ROTACIÓN DEL ACTIVO
Mide las veces que en un año se mueve el
activo de la empresa y muestra la intensidad
con que los activos totales se están utilizando.
MARGEN EN OPERACIONES
Mide las ganancias en operaciones en función
de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la
carga financiera y los impuestos. El indicador es
•
APALANCAMIENTO EXTERNO DE
LA EMPRESA
EFICIENCIA
RECURSOS UTILIZADOS
RENTABILIDAD
CALIDAD EL CAPITAL
RENTABILIDAD
Es una relación porcentual que dice
cuanto se obtiene a través del tiempo
por cada unidad de recurso invertido.

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Indicadores de riesgo
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de
sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la
bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la determinación de
la varianza y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de las acciones en el
mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.
Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad
estadística, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de
riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un
indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la
organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros.
En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e
Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y
variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.
En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:
• RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos
de operación. También mide el peligro de no ganar en las operaciones.
• RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los
costos de financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no
pagar sus deudas.
Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico
Ingresos por Ventas (Q x Pv)
- Costos Fijos
- Costos Variables (Q x CVu)
UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)
- Costos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)
Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

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VALOR DE
MERCADO
RENTABILIDAD
RIESGO
COMPETITIVIDAD
LIQUIDEZ
RIESGO OPERATIVO
RIESGO FINANCIERO
RIESGO
Posibilidad de que los resultados reales difieran de los
esperados o posibilidad de que algún evento
desfavorable ocurra.
RIESGO OPERATIVO =
UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)  0
RIESGO FINANCIERO = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)  0
RIESGO OPERATIVO
Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir
los costos de operación. También mide el
peligro de no ganar.
presupuestaria.
y ventas.
RIESGO FINANCIERO
Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir
los costos de financieros, o sea mide el peligro
a que está expuesta la empresa de no pagar
sus deudas.
Indicadores de competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva,
necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación,
organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los
individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna
y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su
medio ambiente. La productividad de una organización se logra concentrando sus
esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

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COMPETITIVIDAD
capacidad de una organización, para mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición
en el entorno socioeconómico.
RENTABILIDAD
RIESGO
COMPETITIVIDAD
LIQUIDEZ
COMPETITIVIDAD EN COSTO
UNITARIO DEL PRODUCTO =
COSTO DEL PRODUCTO PROPIO
COSTO DEL PRODUCTO DE LA COMPETENCIA
VARIACIÓN DE LA
PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO AÑO ANTERIOR
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO AÑO ACTUAL
= X 100
COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO
DEL PRODUCTO
Indica la relación entre el costo de producción
de la empresa y los de la competencia, para un
producto similar. El indicador es medido
VALOR DE
MERCADO
X 100
presupuestaria.
VARIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO
Define la capacidad de la empresa para
incrementar o mantener su participación en el
mercado. El indicador se mide porcentual (%).
Cumplimiento programa de Ventas.
y ventas.
Indicadores de liquidez
Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que
nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea
más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de
mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

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RENTABILIDAD
RIESGO
COMPETITIVIDAD
LIQUIDEZ
LIQUIDEZ
capacidad de la empresa para cubrir su pasivos a
corto plazo en la fecha de vencimiento, siendo las
más importantes el capital de trabajo neto, liquidez
o solvencia y “prueba del ácido” y prueba “súper
ácida”
CAPITAL DE TRABAJO NETO = ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE
SOLVENCIA =
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
PRUEBA ÁCIDA =
ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS
PASIVO CIRCULANTE
PRUEBA
ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS - CTAS. X COBRAR
=
SÚPER ÁCIDA PASIVO CIRCULANTE
CAPITAL DE TRABAJO NETO
Mide la reserva potencial de la caja del
negocio. El indicador es medido en unidades
monetarias (Bs.)
VALOR DE
MERCADO
presupuestaria.
y ventas.
• Control del nivel de endeudamiento a corto
plazo.
• Control efectivo de los activos circulantes:
- Efectivo
- Inventarios
- Cuentas por cobrar
SOLVENCIA
Mide la capacidad de la empresa para cubrir
los compromisos a corto plazo (veces). El
indicador es medido en veces.
PRUEBA ÁCIDA
los compromisos a corto plazo, excluyendo las
existencias (sin venderlas). El indicador es
medido en veces.
PRUEBA SÚPER ÁCIDA
los compromisos a corto plazo, excluyendo las
existencias y cuentas x cobrar. El indicador es
medido en veces.
Diseño de otros indicadores importantes
Hay algunos indicadores para el control de gestión, que no están contenidos de forma
explícita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos
cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición

23
para la empresa, tales como: Rotación de Cuentas por Cobrar, Rotación de Cuentas por
Pagar, Valor Económico Agregado (EVA), Indicadores de Seguridad Industrial.
Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se pueden controlar como
proyectos o con énfasis particular. Entre estos están: Los propósitos estratégicos
contenidos en los planes. La ejecución de inversiones. Plan de compras. Planes de
reducción de costos. Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los
expuestos en las páginas anteriores, ya que tendrán un aporte fundamental para el
control de la gestión total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.
10. REFLEXIONES.
Si tomamos en cuenta, que los indicadores de gestión son unos instrumentos de medición
de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos,
y se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de
toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Por otra parte, en el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades
propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad
del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son
medios económicos y rápidos de identificación de problemas y su principal objetivo, es
poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con
las metas, asimismo, observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluación, establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un
sistema de medición de desempeño.
De igual manera, implementar un sistema de indicadores de gestión, si es construido
apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema
es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de la
organización.
11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

24
CASINO, JOSE, Evaluación del Sector Publico Español, Edita Servicios de Publicaciones
de la Universidad Cáliz España 2001.
CATAGORA, FERNANDO. Contabilidad La Base para las decisiones gerenciales, 2ª. Ed.,
Épsilon Libros, 2009, Caracas.
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Editorial, ALSINA. 2011. Buenos Aires.
DEZEREGA, VÍCTOR, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de
Ejecutivos (EDECA), Caracas.
FRANCÉS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en América Latina. IESA.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificación Estratégica Aplicada, MC GRAW HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratégico. Prentice Hall.
RINCÓN BERMÚDEZ, RAFAEL DAVID “Los indicadores de Gestión Organizacional”
Disponible: http://confiabilidad.net/articulos/los-indicadores-de-gestion/
(Consultada 20/04/2013).
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omega, S.A. De C.V., México D.F.
GITMAN, LAWRENCE, 1990, Administración Financiera Básica, Harla, México D.F.
OHMAE, KENICHI, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, México D.F.
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http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf
(Consultada 21/04/2013).
SALLENAVE, JEAN PAÚL, 1990, Gerencia y Planificación Estratégica, 2a. ed., Norma,
Bogotá.

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