Informe final final riesgos

12-11-2012
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Escuela Profesional de Administración

“RIESGOS DE RECURSO HUMANO DE LA
POLLERIA “EL NORKY´S”
GESTIÓN DEL RIESGO DEL RECURSO HUMA NO EN LA POLLERÍA NORKY´S S.R.L
UBICADO EN EL MALL AVENTURA PLAZA DE TRUJILLO EN EL AÑO 2012.

ALUMNOS:

Ramírez Vereau Luis Fernando

Campoverde morán, cesar

Chamochumbi, Lizy

Meléndez Sánchez, Fiorella

Jiménez Espejo, Irvin

Cotrina Gutiérrez, Hans

[“RIESGOS DE RECURSO HUMANO DE LA POLLERIA “EL
NORKY´S”] 12 de noviembre de 2012

INTRODUCCIÓN

Esta pollería se encuentra ubicado en una zona estratégica, con clientes fieles; esto debido
a su larga vida y a la distintos factores como sabor, compromiso, etc. Se encuentra
enfocado en los segmento target A, B y C.

Todos los datos que NORKY´S nos brindó, fue juntada para completar este informe, de los
cuales; con un exhaustivo análisis, logramos deducir los riesgos que incurren dentro de su
establecimiento en el área de RRHH.

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO Página 1


RESUMEN

El presente Trabajo de Investigación ha sido realizado en la Empresa NORKY´S S.R.L., en
el Área de Producción, y se encuentra estructurado en tres partes:

Parte I: Una introducción formada los datos generales del sector y la descripción general de
la empresa. Así mismo el proceso productivo de la organización.

Parte II: En esta parte se describen las actividades principales desarrolladas durante el
trabajo de investigación para la toma de datos. La metodología que se siguió para llevar a
cabo y obtener los datos que forman el presente trabajo, fue la realización de un
cuestionario dirigido al personal del Norky´s.

Parte III: Contiene el desarrollo de la tarea académica, en este capítulo del trabajo se define
la realidad problemática encontrada en el área donde se realizó la investigación, y con los
conocimientos adquiridos en el curso de Gerencia de Riesgos, y en base a la información
obtenida llegamos a establecer conclusiones de la investigación y recomendaciones.



ÍNDICE

Pág.

PARTE 1: DATOS GENERALES……………………………………………………….….............4

1.1. Información del sector industrial……………………………………………………………..5
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la
empresa..................................................................................................................5
1.1.2. Entorno……………………………………………………………………..…........7
1.2. Descripción General de la Empresa………………………………....…………………....12
1.2.1. Breve Descripción General de la
empresa……………………………………………………………..……….……..…….13
1.2.2. Organización de La Empresa…………………………………………...…...…14
1.2.3. Descripción del área donde se realizó el trabajo de
aplicación………………………………………………………………………..….....….14
1.3. Proceso Productivo………………………………………………………………….…...….15
1.3.1. Principales productos y servicios…………………………………..……….…..15
1.3.2. Materia Prima……………………………………………………………….…….16
1.3.3. Diagrama de Flujo Productivo……………………………………………..........18

PARTE 2: EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE APLICACIÓN…………………………..............19

2.1. Actividades principales desarrolladas durante el trabajo de Investigación………….....20

PARTE 3: TRABAJO DE CAMPO…………………………………………….….…………........30

3.1. Marco de Referencia……………………………………………………..………………....21
3.1.1. Marco Teórico………………….……………………….………………………...21
3.2. Título……………………………………………………………………………………….….33
3.3 Realidad
Problemática…………………………………………………………….…………………………...33
3.4. Enunciado del Problema…………………………………………………………………….34
3.5. Objetivos……………………………………………………………………………………...34
3.6. Resultado y análisis…………………………………………………………...…………….35
3.6.1. De la Encuesta …………………………………………………………………...36
3.6.2. De la entrevista……………………………………………………………………44
CONCLUSIONES…………………………………………………………………………...………45

RECOMENDACIONES……………………………………………………………………………..47

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………...…….48



1. DATOS
GENERALES



1.1.- INFORMACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL:
1.1.1.-Referencias generales donde se desenvuelve la empresa

 RAZÓN SOCIAL :
POLLERIA NORKY’S SRL

 RUC :
20100433100

 TIPO EMPRESA:
S.R.L.

 FECHA INICIO ACTIVIDADES:
01 / octubre / 1988

 ACTIVIDAD COMERCIAL:
Restaurantes, bares y cantinas.

1.1.1.1.- Visión:

Consolidarnos como la cadena más exitosa de pollos a la brasa y parrilladas
a nivel nacional.

1.1.1.2.- Misión:

Atención, comodidad y entretenimiento en un ambiente familiar.Clientes,
colaboradores y proveedores unidos en una cadena de sabor Peruano.

1.1.1.3.- VALORES

HONESTIDAD

o TRABAJO EN EQUIPO

o CONFIANZA

o COMPROMISO



1.1.1.4.- Análisis FODA de la empresa:

Fortalezas:

 Empresa de renombre.
 Buena atención y servicio.
 Locales en diferentes partes de la ciudad.
 Amplia diversidad en la carta.
 Ofrece servicios extras.
 Cuenta con 6 locales en la ciudad de Trujillo.
 Tiene 2 Karaokes.
 Tiene locales en 2 centros comerciales.

Oportunidades:

 Mercado en crecimiento.
 El pollo a la brasa es de consumo diario.
 Mercado en crecimiento.

Debilidades:

 Platos similares a la competencia.
 No ofrece servicio delivery en todos sus locales.
 Sólo tiene shows musicales en un local.
 Gran demanda y poco personal en días festivos.

Amenazas

 Bajas barreras de entrada para ingresar al sector.
 Cambios en la política fiscal que desfavorezca a la empresa.
 Campañas de fidelización agresiva de clientes a través de promociones,
merchandising por parte de la competencia directa.
 Problemas de seguridad en algunas zonas.



1.1.2.- Entorno:

1.1.2.1.- Principales Competidores:

Cada vez la competencia entre pollerías se vuelve más reñida, pues nuevos
actores se están sumando y los actores ya existentes alistan una expansión
agresiva. Según la Cámara de Comercio de Lima (CCL), se estima que
aproximadamente 8,000 pollerías nuevas abren cada año a nivel nacional en Perú,
debido a que son los restaurantes de mayor preferencia por el público peruano.

Asimismo, en Trujillo las pollerías que no faltan son los Norky’s y Roky’s, donde es
notoria su expansión en los diversos puntos de la ciudad y donde se puede
observar que uno se abre frente al otro.

Rocky´s se constituye como la principal competencia de Norky´s, dado que cuenta
con servicios y productos similares, pero tiene la ventaja de contar con un local en
el Mall Aventura Plaza y con un formato rápido.

Por otro lado enfocado en un segmento tradicional está la polleríaKikiriki, que se
encasilla dentro de un formato salón, pero que es muy demandada por su sabor.

Finalmente Pardos Chicken, otra empresa nacional que ocupa el cuarto lugar, ya
que tiene menos participación en el mercado de consumo
Las pollerías se encuentran ubicados en todas partes de Trujillo y están al alcance
de todos los estratos sociales pues se ofrecen cartas con todos los precios. Es por
ello que la competencia en este rubro se encuentra bastante reñida.

 Empresas Sustitutas:

La competencia más directa en el sector de comida rápida que venden
comida de diversos tipos

En Trujillo existen cadenas de comida rápida internacionales como KFC,
Pizza Hut, Bembos, China Wok, Mc Donald´sdonde lo que prima es el
tiempo y la calidad del producto.



 Nuevos Competidores:

Para las empresas nacionales, al poseer la mayor parte del mercado de
consumo, es muy poco probable que ingrese un competidor con recursos
humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacer frente a
sus modelos de negocio como lo son: Roky´s, Norkýs y
Pardo´sChicken.
Por otro lado para la pollería Kikirikies más probable que lleguen
nuevos competidores, ya que las barreras de entrada a este sector son
bajas y es un negocio de fácil implementación.

1.1.2.2.- Consumidores:

El poder de negociación de los clientes en la ciudad de Trujillo es alto, dado la
existencia de varias empresas que se dedican a este rubro.
El consumidor principal de estos negocios son las familias y trabajadores de
empresas en mayor medida y en menor medida encontramos en su clientela al
ejecutivo que acude en busca de calidad.

 Norky´s: Al igual que Roky´s, esta empresa se enfoca a un mercado de
clase media y media alta y media baja.

 Roky´s: Se enfoca al público trujillano por sectores, el sector A que es el
local de la Urb. La Merced y Primavera se dirige a un público más selecto, el
sector B ubicado en la Urb. Santa María se enfoca a un público de clase
media y el sector C en la Urb. Los Jardines.

 Kikiriki: Enfocado a un segmento de clase media baja y baja.

 Pardos Chicken: Se orienta a un nivel socioeconómico alto y medio alto.



1.1.2.3.- Mercado:

Actualmente las pollerías tienen un crecimiento constante dentro del mercado limeño, hablando de
un27% en promedio. A su vez es conocido como un plato netamente nacional y es de los que se
usan para relacionar a la familia y la unión.

1.1.2.4.- Proveedores:

Uno de los factores más importantes para el éxito de las empresas, en este caso
de marcas nacionales, con altos estándares de calidad, es el aspecto de los
proveedores, estas empresas tienen un alto grado de dependencia respecto a sus
proveedores, ya que estos son los que proporcionan los insumos necesarios para
la preparación de sus platos a la carta. Entre los principales proveedores de
NORKY´S S.A.C. tenemos:

 POLLO:

EL ROCIO S.A.: Provee de pollo entero (sin menudencia) a la empresa.

AGROPECUARIA CHIMU (Trujillo): Provee de pollo entero Todos los días

 PAPAS Y VERDURAS:

SANPIR Y NESCAUT: La compra es diaria ya que en almacén no debe
quedar saldo debido a la naturaleza del producto.

 ADEREZO Y CREMAS:

NORKY´S:Para las cremas (mayonesa, kétchup, mostaza, se hacen en
LARCO (sede principal de la ciudad de Trujillo) y de ahí se reparten a los
distintos locales.

 EMBUTIDOS:

BRAED:hot-dog, tocino



1.1.2.4.- Entorno Económico:

El crecimiento de la economía trujillana, refleja un aumento del empleo, el poder de
endeudamiento de la colectividad y con ello los cambios de conducta en el
consumidor, lo cual refleja una gran oportunidad para el sector de pollerías, el cual
encaja en las costumbres de consumo de los trujillanos.

Entre los principales indicadores que representan el aumento de los ingresos en la
población y mayor movimiento de dinero en los mercados tenemos:

 Inflación

Los expertos proyectan que la inflación de Perú se ubicará este año dentro
del rango meta, con una tasa de 2,6%. Para 2013, los analistas prevén una
inflación de 2,5%, la más baja en la región por segundo año consecutivo.

EN AGOSTO LA TASA DE INFLACION SE UBICA EN 3.53% POR ENCIMA
DEL RANGO META.



 Renta Per Cápita:

El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) estimó que el Producto Bruto
Interno (PBI) per cápita en Perú se situará cerca de los 7,500 dólares el 2014
y reportará un crecimiento del 40 por ciento respecto al registrado el año
pasado.

Según el Marco Macroeconómico Multianual (MMM) Revisado 2012 – 2014,
publicado por el MEF, en el 2014 el PBI de Perú puede superar los 224 mil
millones de dólares gracias a un crecimiento de por lo menos seis por ciento
anual previsto para los próximos años.

 PBI:

Hasta el primer trimestre del año 2012 se puede observar que el PBI ha
tenido crecimiento con relación al último trimestre de año 2011, por lo que se
evidencia el crecimiento del mercado y local, esto es muy importante para la
empresa, dado que es un indicador que el rango de mercado potencial sigue
ampliándose.



1.2.- DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.2.1.- Breve Descripción General de la empresa:

HISTORIA Y DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Norky´s da sus primeros pasos en septiembre de 1976 en un local ubicado en el Centro de
Lima comenzado como negocio familiar en la venta de pollo a la brasa

Fue reconocida como el pionero enbrindar un sabor inigualable en pollos, ofreciendo un
servicio de excelencia yuna presentación impecable
La cadena de Restaurantes Norky’s en estos últimos años ha idoposicionándose en la
mente de los consumidores y por ende se ha visto en la necesidad de aperturar nuevos
locales en diferentes ciudades del país (Trujillo,Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Ica). En la
ciudad de Trujillo cuenta con 6locales.

Años de ardua labor, permiten ampliar la Carta con variedad de platos así como la facilidad
de encuentro con su público, siendo actualmente la cadena de restaurantes más grandes
de lima, ubicamdpse a su vez en Chiclayo, Trujillo, Ica, Arequipa y Huancayo.

FILOSOFIA:



Esta Empresa se forjo con la finalidad de prestar servicios en lapreparación y
comercialización de pollos a la brasa a la población trujillana.El Clima Organizacional es
adecuado dado que existe mucha comunicación ytrabajo colaborativo por parte de todos los
trabajadores.Todos los trabajadores tienen un trato de respeto unos a otros. La Empresa
lesbrinda a sus trabajadores los mejores beneficios y facilidades por este motivotienen una
seria responsabilidad con la Empresa. Además tienen una profundavocación por el servicio,
razón por la cual el cliente siempre tiene un serviciode calidad

1.2.2.- Organización de La Empresa

DELIMITACIÓN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESA“
POLLERIA
NORKY’S.R.L”

En cuanto a la forma en que opera o realiza sus actividades, la empresa“POLLERIA
NORKY’S S.R.L” se les puede determinar en tres grandesmacro procesos muy importantes,



las que consecuentemente se vensubdivididas en diferentes actividades a las que les
denominaremosmicroprocesos, estas diferentes actividades se detallan en la siguiente
gráfica.



1.2.3.- Descripción del área donde se realizó el trabajo de aplicación

 Área: De Producción (4)

El área está conformada por 4 trabajadores distribuidos en diferentes cargos, a
continuación se detallan los elementos que conforman esta área y las funciones que
cumplen cada uno.
- hornero
- brostero
- ensaladero
- abastecimiento

 Jefe producción: (1)

Encargado de supervisar la producción del pollo y de la distribución de los
materiales para la producción supervisa los kardex de almacén y controla
al personal de producción.

 Counter: (5)

- Recepciona los insumos del almacén
- Pesar alimentos y distribuirlos a los auxiliares de cocina
- Preparar alimentos de acuerdo a la programación establecida.
- Verificar el estado de conservación de los víveres para su preparación.
- Mantener limpio y desinfectado el área de trabajo

 Cajero: (1)

- Persona responsable de sumar la cantidad debida por una compra, cargar
al consumidor esa cantidad y después, recoger el pago por las mercancías
o servicios proporcionados



 Administrador: (2).

- Personas encargadas de la gestión de la pollería ay manejo y dirección
de todos sus recursos.

1.3.- PROCESO PRODUCTIVO

1.3.1.- Principales productos y servicios

PRODUCTOS:
 Entradas
 Brasas
 A la parrila
 Pechugas
 Ensaladas
 Postres
 Tragos

ÍNDICES DE PRODUCCIÓN

 La producción mensual es de 2000 pollos.
 Los sábados y domingos son los días de mayores ventas se consigue 13000
a 15000 soles.
 Las fechas especiales como: Día de la madre, del padre, Fiestas patrias, San
Valentín, Día de la marinera y el Corso Primaveral y navidad se realiza un
promedio de 250 en 1 día.

1.3.2.- Materia Prima



 Pollo:
El peso promedio del pollo es de 1.45 – 1.55 Kg sin menudencia. El uso del pollo
es de acuerdo al consumo que se muestra a través de una tabla hecha por
el administrador y supervisor administrativo.
En las congeladoras queda un promedio de 20 pollos, nunca queda pollo
condimentado.

 Papas:
Por cada pollo producido debe ir acompañado por 0.5 kg. de papa que al
momento de freír se reduce su peso a 250gr.
Son compradas diariamente, cortadas y peladas en bolsas de 20 Kg. a un
proveedor local.
El ingreso de este material al almacén es diario y no quedan saldos para el
siguiente día, considerando la naturaleza del producto.
Las papas deben ser servidas en canastillas con capacidad para el peso
antes establecido.

 Aderezo:
(1.06 gramos x pollo)

 Verduras:
Pepinillo, zanahoria y rabanito

ÍNDICES DE CONSUMO

 Para los días sábados y domingos se hace un pedido de 200 pollos y 200 kg de
papas, 20 a 30 bifes y parrillas.
 Para los días sábados y domingos hace un pedido de 100 a 120 pollos.
 Para los días especiales se hace un pedido de 80 parrillas.



2.- EJECUCIÓN
DEL TRABAJO DE
APLICACIÓN



2.1. Actividades principales desarrolladas durante el trabajo de Investigación

La información básica para el trabajo fue obtenida de diversas fuentes de internet y del método de
observación.

Para el trabajo de campo empleamos la técnica de la entrevista y de la encuesta cuyos instrumentos
son la guía de entrevista y el cuestionario respectivamente.

 La encuesta:

Se basó en un cuestionario de 8 preguntas, que buscan obtener la apreciación de los
trabajadores con respecto a los riesgos operativos que ocurren en el local.
Esta encuesta nos dará una visión de la gestión del riesgo operativo que realiza la empresa
ante algún suceso que pueda afectarla.

 La Entrevista Directa:

Se coordinó una entrevista con la Administradora de Norky´s ubicado en el Mall Aventura
Plaza, que se realizó el día 06 de Noviembre del 2012.

Se hace referencia al tema de riesgos, si es que la empresa cuenta con políticas de riesgos,
como las manejan, la capacitación del personal.



3.- Marco de Referencia

3.1.- Marco Teórico

 Riesgo:

Es la probabilidad de ocurrencia de un evento adverso. También es entendido como el
grado de incertidumbre que acompaña a una operación financiera o comercial. En
términos generales se puede esperar que a mayor riesgo, mayor retorno esperado.
Existen varias clases de riesgos: de mercado, solvencia, jurídico, de liquidez, de tasa de
cambio, de tasa de interés, entre otros.

 Tipos de Riesgo:

 Riesgo de Liquidez:

Una primera definición corta sería la incapacidad para una organización de disponer
de los fondos necesarios para hacer frente a sus obligaciones tanto en el corto plazo
como en el mediano/largo plazo. Esta definición tiene la ventaja de reflejar fácilmente
la idea de que se trate de una incapacidad en un momento dado, lo que no quiere
decir que esa empresa sea insolvente, es decir que tenga un capital insuficiente para
hacer frente a sus compromisos. Lo que sucede es que la empresa en un momento
dado "está ilíquida" o corre el riesgo de estarlo, aunque sea rentable, y tenga
relativamente pocas deudas. Por ello se oye muchas veces decir: "es un problema de
liquidez temporal, la empresa está sólida". El problema es que si esto dura demasiado,
igual una empresa puede quebrar, entonces la diferencia con la insolvencia es poco
obvia.

A partir de estas definiciones, se podría decir que el riesgo de liquidez puede
presentarse de dos maneras:

Por el lado de los activos: al no disponer de activos suficientemente líquidos, es
decir que puedan realizarse o cederse fácilmente a un precio normal en caso
de necesidad; ello no incluye a los activos de largo plazo esenciales para la
organización, que por definición no deberían cederse, salvo situaciones extremas



Por el lado de los pasivos: al tener vencimientos de deudas y otros compromisos que
son excesivamente de corto plazo; y/o no disponer de suficientes fuentes de
financiamiento estable o tener dificultades de acceso al financiamiento; esto pone a
una organización constantemente bajo presión de encontrar fondos para funcionar en
el día a día y hacer frente a sus obligaciones.

Pasos que deben tenerse en cuenta para la administración del riesgo de liquidez

1. Identificación de los factores y acciones preventivas
 Tipificación de Factores y posibles efectos
 Desarrollo de Herramientas de medición y control
 Definición de Límites de tolerancia (Política)
2. Seguimiento y monitoreo.

3. Mitigación.

El tema de la liquidez es determinante a la hora de valorar la capacidad
financiera de una empresa, ante imprevistas variaciones de las condiciones del
mercado. Sin embargo, este no se limita solamente a la valoración de las
tradicionales razones financieras de liquidez, si no que exige una visión más
completa, en torno a la gestión y a los recursos disponibles por parte de la
entidad. Por esta razón, es necesario que las organizaciones cuenten con
estrategias financieras que permitan el asesoramiento, manejo y minimización
de todo tipo de riesgo, y para este caso el de liquidez. Se entiende por riesgo
de liquidez una eventual escasez de fondos por parte de una entidad, para
cumplir sus obligaciones con sus acreedores y nivel de exposición a una
imprevista reducción de la capacidad de cobertura de las obligaciones
contraídas según los plazos convenidos. Por ello, surge la necesidad de
conseguir recursos alternativos o vender activos en condiciones desfavorables,
esto es, asumiendo un alto costo financiero o una elevada tasa de descuento,
incurriendo en pérdidas de valorización.



 Riesgo de Mercado:

Se entiende por riesgo de mercado la pérdida que puede presentar un portafolio, un
activo o un título en particular, originada por cambios y/o movimientos adversos en los
factores de riesgo que afectan su precio o valor final; lo cual puede significar una
disminución del patrimonio que puede afectar la viabilidad financiera de la Firma y la
percepción que tiene el mercado sobre su estabilidad.

 Riesgo Reputacional:

Es la posibilidad de materialización de un evento que deteriore o dañe severamente la
imagen de la institución ante los ojos de los clientes, proveedores, socio estratégicos
y la crítica en general, situación que acarrearía importantes pérdidas, por la
desconfianza generada a terceros.

 Riesgo Financiero:

También conocido como riesgo de crédito o de insolvencia. Hace referencia a las
incertidumbres en operaciones financieras derivadas de la volatilidad de los mercados
financieros y de crédito. Por ejemplo a la incertidumbre asociada al rendimiento de la
inversión debida a la posibilidad de que la empresa no pueda hacer frente a sus
obligaciones financieras (pago de los intereses, amortización de las deudas).

 Riesgo Operativo:

Por riesgo operacional se entiende cualquier falla o deficiencia futura, dentro de las
actividades operacionales de la Firma, que pueden obstaculizar el logro de los

objetivos estratégicos, operativos y/o financieros de la organización, o que puedan
llegar a generar pérdidas potenciales.



Es la posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras por deficiencias o fallas en los
procesos internos, en la tecnología de información, en las personas o por ocurrencia
de eventos externos adversos. Está definición incluye el riesgo legal, pero excluye el
riesgo estratégico y de reputación”.

 Fuentes de riesgo operativo:

 Procesos Internos:

Posibilidad de pérdidas financieras relacionadas con el diseño inapropiado de los
procesos críticos, o con políticas y procedimientos inadecuados o inexistentes que
puedan tener como consecuencia el desarrollo deficiente de las operaciones y
servicios o la suspensión de los mismos.

 Personas:

Posibilidad de pérdidas financieras asociadas con negligencia, error humano, sabotaje,
fraude, robo, paralizaciones, apropiación de información sensible, lavado de dinero,
inapropiadas relaciones interpersonales y ambiente laboral desfavorable, falta de
especificaciones claras en los términos de contratación del personal, entre otros
factores. Se puede también incluir pérdidas asociadas con insuficiencia de personal o
personal con destrezas inadecuadas, entrenamiento y capacitación inadecuada y/o
prácticas débiles de contratación.

 Tecnología de Información:

Posibilidad de pérdidas financieras derivadas del uso de inadecuados sistemas de
información y tecnologías relacionadas, que pueden afectar el desarrollo de las

operaciones y servicios que realiza la institución al atentar contra la confidencialidad,
integridad, disponibilidad y oportunidad de la información.



Las instituciones pueden considerar de incluir en ésta área, los riesgos derivados a
fallas en la seguridad y continuidad operativa de los sistemas, a errores en el
desarrollo e implementación de dichos sistemas y su compatibilidad e integración,
problemas de calidad de información, inadecuada inversión en tecnología, entre otros
aspectos. Otros riesgos incluyen la falla o interrupción de los sistemas.

 Eventos Externos:

Posibilidad de pérdidas derivadas de la ocurrencia de eventos ajenos al control de la
empresa que pueden alterar el desarrollo de sus actividades, afectando a los
procesos internos, personas y tecnología de información. Entre otros factores, se
podrán tomar enconsideración los riesgos que implican las contingencias legales, las
fallas en los servicios públicos, la Ocurrencia de desastres naturales, atentados y
actos delictivos, así como las fallas en servicios críticos provistos por terceros. Otros
riesgos asociados con eventos externos incluyen: el rápido paso de cambio en las
leyes, regulaciones o guías, así como el riesgo político o del país.

 Categorización de eventos de pérdida por riesgo operativo:

En coordinación con el sector financiero, el Comité de Basilea ha identificado los
siguientes tipos de eventos que pueden resultar en pérdidas sustanciales por riesgo
operativo:

 Fraude Interno:

Pérdidas derivadas de algún tipo de actuación encaminada a defraudar, apropiarse
de bienes Indebidamente o incumplir regulaciones, leyes o políticas empresariales en

las que se encuentra implicada, al menos, una parte interna a la empresa; no se
consideran los eventos asociados con discriminación en el trabajo. Esta categoría



incluye eventos como: fraudes, robos (con participación de personal de la empresa),
sobornos, entre otros.

 Fraude Externo:

Pérdidas derivadas de algún tipo de actuación encaminada a defraudar, apropiarse de
bienes indebidamente o soslayar la legislación, por parte un tercero. Esta categoría
incluye eventos como: robos, falsificación, ataques informáticos, entre otros.

Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo pérdidas derivadas de
actuaciones incompatibles con la legislación o acuerdos laborales, sobre higiene o
seguridad en el trabajo, sobre el pago de reclamaciones por daños personales, o
sobre casos relacionados con discriminación en el trabajo.

 Clientes, productos y prácticas empresariales:

Pérdidas derivadas del incumplimiento involuntario o negligente de una obligación
profesional frente a clientes concretos (incluidos requisitos fiduciarios y de
adecuación), o de la naturaleza o diseño de un producto.

 Daños a activos materiales:

Pérdidas derivadas de daños o perjuicios a activos físicos como consecuencia de
desastres naturales u otros eventos de fuentes externas.

 Interrupción del negocio y fallos en los sistemas:

Pérdidas derivadas de incidencias o interrupciones en el negocio y de fallas en los
sistemas.



 Ejecución, entrega y gestión de procesos:

Pérdidas derivadas de errores en el procesamiento de operaciones o en la gestión de
procesos, así como de relaciones con contrapartes comerciales y proveedores. Esta
categoría incluye eventos asociados con: captura de transacciones, ejecución y
mantenimiento, monitoreo y reporte, entrada y documentación de clientes, gestión de
cuentas de clientes, contrapartes de negocio, vendedores y proveedores.

 Gestión:

Realización de las actividades enfocadas a la obtención de algún beneficio, tomando a las
personas que trabajan en la compañía como recursos activos para el logro de los objetivos.

 Gestión del riesgo operativo:

 Identificación:

La identificación efectiva del riesgo considera tanto los factores internos como
externos que podrían afectar adversamente el logro de los objetivos
institucionales.

 Evaluación:

Para todos los riesgos operativos materiales que han sido identificados, la
entidad deberíadecidir si usa procedimientos apropiados de control y/o
mitigación de los riesgos o asumirlos .Para aquellos riesgos que no pueden ser
controlados, el banco debería decidir si los acepta, reduce el nivel de actividad
del negocio expuesta o se retira de esta actividad completamente.Todos los
riesgos materiales deberían ser evaluados por probabilidad de ocurrencia e
impacto a la medición de la vulnerabilidad de la entidad a este riesgo. Los
riesgos pueden ser aceptados, mitigados o evitados de una manera consistente



con la estrategia y el apetito al riesgo institucional. Cuando sea posible, la
entidad debería usar controles internos apropiados u otras estrategias de
mitigación, como los seguros.

 Medición:

Las entidades financieras deberían estimar el riesgo inherente en todas sus
actividades, Productos, áreas particulares o conjuntos de actividades o
portafolios, usando técnicas Cualitativas basadas en análisis expertos, técnicas
cuantitativas que estiman el potencial de pérdidas operativas a un nivel de
confianza dado o una combinación de ambos.

 Monitoreo:

Un proceso efectivo de monitoreo es esencial para una gestión adecuada del
riesgo operativo.Un monitoreo regular de las actividades puede ofrecer la
ventaja de detectar rápidamente y corregir deficiencias en las políticas,
procesos y procedimientos de gestión del riesgo operativo.El monitoreo regular
también fomenta la identificación temprana de cambios materiales en el perfil
de riesgo, así como la aparición de nuevos riesgos. El alcance de las
actividades de monitoreo incluye todos los aspectos de la gestión del riesgo
operativo en un ciclo de vida consistente con la naturaleza de sus riesgos y el
volumen, tamaño y complejidad de las operaciones.

 Control:

Después de identificar y medir los riesgos a los que está expuesta, la entidad
financiera debería concentrarse en la calidad de la estructura de control interno.
El control del riesgo operativo puede ser conducido como una parte integral de
las operaciones o a través de evaluaciones periódicas separadas, o ambos.
Todas las deficiencias o desviaciones deben ser reportadas a la gerencia.



 Reporte:

Debe existir un reporte regular de la información pertinente a la alta gerencia, al
directorio, al personal y a partes externas interesadas, como clientes,
proveedores, reguladores y accionistas. El reporte puede incluir información
interna y externa, así como información financiera y operativa.



3.- TRABAJO DE
CAMPO



RECURSO HUMANO

El recurso humano es hoy en día lo más valioso dentro de una organización. Depende de la
habilidad de los empresarios de seleccionar a los trabajadores y motivarlos adecuadamente.

El trabajador tiene que ser el primer colaborador de la empresa. Para ello debe estar identificado
con su centro de trabajo y sentirse orgulloso de pertenecer a él. La empresa debe ser consciente de
que cada empleado es una persona con aspiraciones, sueños, necesidades de seguridad y de
realizaciòn.

Un personal motivado, satisfecho e identificado con la empresa permite que las responsabilidades
delegadas sean cumplidas en su totalidad. El ambiente de trabajo armoniza las situaciones que se
puedan presentar y dinamiza la comunicación en general, debemos recordar el personal no es un
instrumento es una herramienta al servicio de las empresas. En relación a las grandes empresas,
estas suelen contar con áreas muy bien organizadas para manejar el área, mientras que muchas de
las pequeñas empresas parecieran estar restringidos a esta estructura ya que sus limitados
recursos económicos se orientan hacia asuntos más urgentes.

Consecuentemente, cada integrante del capital humano debe estar consciente de la importancia de
su trabajo dentro de la organización ya que son el componente de la gran estructura

 Riesgo en la selección de Personal:

El riesgo de contratar personal poco confiable y aun potencialmente peligroso se reduce
sustancialmente utilizando metodologías que permitan auditar desde el punto de vista de seguridad
los procesos de selección y contratación de todas las personas que laboren en las instalaciones de
la empresa ya sean de nómina, temporales o pertenecientes a las diversas compañías contratistas.



 Factor de Riesgo – Recursos Humanos:

El riesgo asociado al recurso humano enfoca la posibilidad de ocurrencia de daño de la imagen o
pérdidas financieras por deficiencias o fallas asociadas a la actuación de las personas, son
conocidos como “errores humanos”.

Con el fin de disminuir este riesgo, las organizaciones están tratando de relacionar de forma más
efectiva tres factores: estrategia, proceso y puesto – trabajador.

La estrategia, define a que mercados se dirige la empresa con que productos y servicios y a que
niveles de precio y calidad.

Los procesos, constituyen el vínculo entre el rendimiento de los empleados y el rendimiento de la
organización. Deben existir los procesos apropiados y los mecanismos de medición.

Puesto – Trabajador, los resultados llegan a través de un proceso. A su vez, dichos procesos los
llevan a cabo los empleados y equipos de trabajo que desempeñan diversas funciones desde el
personal de atención al cliente hasta el máximo responsable de la empresa. La razón de la
existencia de departamentos y puestos de trabajo a lo largo de la pirámide jerárquica es apoyar a
los procesos.

El objetivo es implementar un sistema de gestión del capital humano que permita medir su
efectividad y mitigar oportunamente fallas o insuficiencias asociadas a las personas.



3.1. Problema a Investigar:

GESTIÓN DEL RIESGO DEL RECURSO HUMANO EN LA POLLERÍA NORKY´S S.R.L UBICADO EN EL MALL
AVENTURA PLAZA DE TRUJILLO EN EL AÑO 2012.

3.2. Realidad Problemática

La medición de riesgo operativo parte del principio de que en toda actividad existe y existirá riesgo,
pero dicho riesgo puede y debe ser controlado, diversificado, cubierto y trasladado, entre otros. El
riesgo asociado al recurso humano enfoca la posibilidad de ocurrencia de daño de la imagen o
pérdidas financieras por deficiencias o fallas asociadas a la actuación de las personas, son conocidos
como “errores humanos”.

Norky´ses una cadena de restaurantes de pollos a la brasa, que busca posicionarse como la empresa
peruana más grande a nivel nacional e internacional en el rubro de restaurantes, brindando un servicio
que exceda las expectativas de todos sus clientes, cualquiera sea su edad, superando los más altos
estándares de calidad.

3.3. Enunciado del Problema:

¿EN QUÉ MEDIDA LA GESTIÓN DEL RIESGO DE RR.HH. AFECTA LOS RESULTADOS DE
PRODUCTIVIDAD LA EMPRESA POLLERIAS NORKY´S S.R.L?

3.4. Objetivos:

Objetivo General

 Demostrar que la gestión del riesgo de RR.HH. afecta los resultados de la Pollería NORKY´S
S.R.L



Objetivos Específicos

 Identificar el principal riesgo de NORKY´S S.R.L. a través de la técnica de entrevista y
encuesta.
 Interrelacionar las variables de RR.HH. con los resultados y con las medidas que lo impactan.
 Presentar pautas generales para la gestión de RR.HH. de Norky´s S.R.L.

3.5. Resultado y análisis

3.5.1. De la Encuesta

Pregunta 1:

¿LA EMPRESA TIENE POLÍTICAS DE
RIESGOS?

Alternativa Encuestados %
a) Sí 5 62%
b) No 0 0%
c) No sabe 3 38%
TOTAL 8 100%

INTERPRETACIÓN

El 63% de los encuestados
conocen sobre las políticas de
riesgos existentes en la
empresa; mientas que un 38%
desconoce el tema.



Pregunta 2:
¿SABE SI HAN OCURRIDO EVENTOS QUE HAYAN AFECTADO A LA ORGANIZACIÓN?

a) Fraudes internos 2 25%
b) Incendios 0 0%
c) Robo de insumos 1 13%
d) Quejas de clientes 4 40%
e) Falla de proveedores 1 23%
f ) Otros 0 0%
TOTAL 8 100%

INTERPRETACIÓN

El 40% respondió que el
mayor problema que afecta
a la organización son las
quejas, en la demora o
equivocaciones en los
pedidos.



Pregunta 3:

¿SE AVISÓ OPORTUNAMENTE?

a)Sí 5 62%
b)No 2 25%
c)No sabe 1 13%
TOTAL 8 100%

INTERPRETACIÓN

respondieron que al ocurrir
algún evento que afecte a la
organización, este se
comunica oportunamente al
asistente administrativo



Pregunta 4:

¿DE QUÉ MANERA AFECTÓ ESTE EVENTO A
LA EMPRESA?
a) Económico 3 38%
b) Fuga de Clientes 4 50%
c) Fuga de personal 1 12%
d) Otros 0 0%
TOTAL 8 100%

INTERPRETACIÓN

respondieron que al ocurrir algún
evento afecta en la pérdida de
clientes.



Pregunta 5:

¿LA EMPRESA CUENTA CON UN
SEGURO PARA LOS TRABAJADORES?
a) Sí 8 100%
b) No 0 0%
c) No sabe 0 0%
TOTAL 8 100%

INTERPRETACIÓN

respondieron tienen conocimiento
que la empresa contrató un seguro
para sus trabajadores de
PACIFICO.



Pregunta 6:

¿CADA QUÉ TIEMPO CONTROLAN SU
TRABAJO?

a) Diario 8 100%
b) Semanal 0 0%
c) Mensual 0 0%
d) Semestral 0 0%
e) No existe control 0 0%
TOTAL 8 100%

INTERPRETACIÓN

. El control a las actividades que
realiza el personal se realiza
diariamente.



Pregunta 7:

¿CÓMO CALIFICAS EL NIVEL DE SUPERVISIÓN
EN EL LOCAL?
a) Bueno 5 62%
b) Regular 3 38%
c) Malo 0 0%
TOTAL 8 100%

INTERPRETACIÓN

El 63% considera que la
supervisión es buena, mientras
un 38% considera que es
regular, comentan que si en
realidad fuera buena la
supervisión, no existirían
quejas por parte de sus
clientes, ni robo de insumos por
parte de los trabajadores.



Pregunta 8:

¿QUÉ GRADO DE IMPORTANCIA LE DA A LA
CAPACITACIÓN EN EL TEMA DE RIESGOS?
a) Muy importante 5 62%
b) Poco importante 0 0%
c) Nada importante 3 38%
TOTAL 8 100%

INTERPRETACIÓN

El 62% del personal considera que
es muy importante recibir
capacitación en temas de riesgos,
mientras que el 38% no lo considera
importante porque no son afectados
directamente



3.5.2. De la Entrevista

Respecto a la entrevista realizada, se respondió a las siguientes preguntas:

¿LA EMPRESA TIENE POLÍTICAS DE RIESGOS?
La empresa no cuenta con políticas de riesgos, sin embargo el administrador es el
encaragdo que en su momento si es que hubiese un percance, este tiene la
responsabilidas de responder por ello en forma inmediata.

¿CUÁL ES EL RIESGO QUE MÁS AFECTA A LA EMPRESA?
El mayor riesgo se encuentra en el área de producción, cuando el producto no sale
al cliente en las óptimas condiciones, entonces el producto es devuelto y como
política se cambia el producto.
Básicamente el mayor riesgo es perder al cliente.

¿REALIZAN CAPACITACIONES AL PERSONAL?
Servicio, calidad y limpieza, bajo estos tres pilares trabajan las capacitaciones.
En base a calidad se enseña al personal como manipular los alimentos, cuales son
los insumos que tienen que usar para la desinfección.
En el tema de servicio se capacita al personal en ventas, atención al cliente y de
qué manera poder atraerlos.



CONCLUSIONES

 Mediante la investigación realizada pudimos concluir que el riesgo que más
afecta a la empresa NOKY´S es el riesgo operativo; que es una amenaza en el
área de producción.

 A mayor gestión del riesgo de RR.HH. la empresa va a tener mejores
resultados que impacta en su rentabilidad, generando mayor utilidad para la
empresa.

Una supervisión deficiente en los procesos del área de producción trae consigo
un producto terminado que no cumple con los estándares de calidad, por ende
la insatisfacción de los clientes.

 Para la gestión del riesgo de RR.HH. la empresa NORKY´S, capacita
mensualmente a sus trabajadores en los temas de seguridad, calidad, atención
al cliente y sanidad.

RECOMENDACIONES

 Mejorar la calidad del producto
La calidad de un producto es uno de los principales factores que determinan el nivel
de ventas de una empresa; si las ventas no son las esperadas, probablemente sea
necesario mejorar la calidad de nuestros productos..

 Mejorar el servicio al cliente
Otro de los principales factores que determinan las ventas de una empresa es el
servicio al cliente; no hay mejor forma de aumentar las ventas que mejorando éste;



mejorar el servicio al cliente podría implicar tratar al cliente con mayor amabilidad,
atenderlo con mayor rapidez, brindarle un trato personalizado, etc.

 Reducir los precios
Una estrategia comúnmente utilizada para incrementar las ventas consiste en
reducir los precios; sin embargo, debemos tener cuidado al utilizar esta estrategia
ya que además de significar una reducción del margen de ganancia, podría
significar la reducción de la calidad de los productos (al procurar reducir los costos).

 Aumentar la variedad de productos
Otra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar lavariedad de los
productos ofrecidos; para lo cual podemos aumentar los tipos o clases de productos
que vendemos, o aumentar la variedaden un mismo tipo de producto, por ejemplo,
al brindar mayores modeloso colores.Al aumentar la variedad de los productos
aumentamos las ventas ya que apuntamos a nuevos públicos, o simplemente le
ofrecemos a losconsumidores más alternativas para escoger, y así, obtenemos más

 Aumentar los servicios ofrecidos
Así como podemos aumentar la variedad de productos, tambiénpodemos optar por
brindar nuevos servicios que sean adicionales alproducto; por ejemplo, podemos
incluir el servicio de delivery,implementar políticas de devoluciones, entregar
gratuitamente elproducto a domicilio, etc.

 Mejorar el merchandising
Una forma de aumentar las ventas en el punto de venta es mejorandoel
merchandising; lo cual podría implicar exhibir los productos de unamanera más
atractiva, mejorar la decoración, mejorar la disposición delos espacios, la
distribución del mobiliario, la iluminación, la combinaciónde los colores, etc.



REFERENCIA BIBLIOGRAFICA:

- Portal Pollería NORKY´S.
http://www.norky´s.com/

- GUILLÉN LÓPEZ, Daniel Mauricio. (2008). Propuesta de Administración y Evaluación del Riesgo
Operativo para Empresas de Manufactura en el Ecuador.
http://es.scribd.com/doc/28580371/Tesis-Daniel-Guillen-Riesgo-Operativo

- Tipos de riesgos:

http://es.scribd.com/doc/24813986/Tipos-de-Riesgos-y-Ejemplos

- LUCERO COTTO, Omar (2006, Marzo). Riesgo de fraude operativo bancario en el área de caja y su
tratamiento a través de la auditoría informática.
http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=tesis%20sobre%20riesgo%20operativo%20en%20los%20re
cursos%20humanos&source=web&cd=12&ved=0CFkQFjABOAo&url=http%3A%2F%2Fbiblioteca.usac.e
du.gt%2Ftesis%2F03%2F03_2905.pdf&ei=-cTXT6u4Lo
o8QTmspWzAw&usg=AFQjCNFJZcMyUQrDli3AZpKneMynP2iaqw&cad=rja

- RIMD. (2009, Julio 06).
SOLANO, Álvaro. Conceptos sobre riesgo.
http://www.rimd.org/advf/documentos/4921a2bfbe57f2.37678682.pdf. [En línea].2006.

- GIRALDO GÓMEZ, Norman. (2009, Setiembre).Introducción al Riesgo Operativo.
http://www.riesgooperacional.com/docs/23%20%20gestion_riesgo_introduccion_2009.pdf

Anexos:



A continuación se Adjuntaran:

Vídeos, fotografías, evidencias materiales y documentarias de la investigación


Informe final final riesgos

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