Este documento discute la estrategia del servicio según ITIL. Explica que la fase de estrategia del servicio es central para convertir la gestión del servicio en un activo estratégico. También describe los tipos de proveedores de servicios, la gestión financiera, la gestión del portfolio de servicios y la gestión de la demanda como parte integral de la estrategia del servicio.

1. Freddy Julio Vargas Ibañez

2. 0. Introducción
1. Estrategia del servicio
2. Diseño del Servicio
3. Transición del Servicio
4. Operación del Servicio
5. Mejora Continua

4. La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo
de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la
Gestión del Servicio en un activo estratégico.
Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más
allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar
que ayude a responder cuestiones tales como:
¿Qué servicios debemos ofrecer?
¿Cuál es su valor?
¿Cuáles son nuestros clientes potenciales?
¿Cuáles son los resultados esperados?
¿Qué servicios son prioritarios?
¿Qué inversiones son necesarias?
¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?
¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una
competencia directa?
¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?

5. Los servicios son definidos en ITIL como un medio de aportar valor
al cliente sin que éste deba asumir los riesgos y costes específicos
de su prestación.
Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del
valor económico asociado al resultado específico de cada servicio.
En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles entre los
que se incluye la percepción del cliente
El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente está
en el resultado del servicio y el impacto que éste tiene en su
negocio y no en el servicio en sí mismo.

6. Para que una organización TI pueda ofrecer valor en forma de
servicios debe hacer buen uso de sus recursos y capacidades.
Los recursos son la “materia prima” necesaria para la prestación
del servicio e incluyen el capital, las infraestructuras, aplicaciones
e información.
Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo
largo del tiempo para transformar los recursos en valor a través de
la gestión, la organización, los procesos y el conocimiento.

8. ITIL considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:
Tipo I o proveedor de servicios interno
Tipo II o unidad de servicios compartidos
Tipo III o proveedores de servicio externos
Aunque los aspectos generales de la gestión del servicio son
comunes a todos ellos existen obvias diferencias en los aspectos
organizativos en cada caso.
Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e
inconvenientes que pasamos a analizar.

9. Se definen como redes de relaciones que generan valor a través
de complejas interdependencias que pueden implicar a múltiples
organizaciones.

10. Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para
definir la Estrategia del Servicio:
Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y
asumibles.
Posición: definir y diferenciar nuestros servicios.
Planificación: establecer criterios claros de desarrollo futuro.
Patrón: mantener una coherencia en la toma de decisiones y
acciones adoptadas.

11. Gestión Financiera:
Gestión del Portfolio de Servicios:
Gestión de la Demanda:

12. Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las
tecnologías de la información en prácticamente todos sus
procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia
real de los costes que esta tecnología supone.
Esto conlleva serias desventajas:
Se desperdician recursos tecnológicos.
No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
Es prácticamente imposible establecer una política de precios
consistente.
El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y
controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se
ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente
de los recursos TI necesarios.

14. La Gestión Financiera de los Servicios Informáticos tiene como
objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable los
servicios y la organización TI.
Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:
Evaluar los costes reales asociados a la prestación de servicios.
Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa
para la toma de decisiones y fijación de precios.
Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios
TI prestados.
Evaluar, en colaboración con la Gestión del Portfolio de Servicios, un
análisis financiero del retorno de la inversión (ROI).
Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.

16. Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen
en:
Presupuestos:
Análisis de la situación financiera.
Fijación de políticas financieras.
Elaboración de presupuestos.
Contabilidad:
Identificación de los costes.
Definición de elementos de coste.
Monitorización de los costes.
Fijación de precios:
Elaboración de una política de fijación de precios.
Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos
ofrecidos.

17. La responsabilidad del proceso de Gestión Financiera recae
sobre el Gestor Financiero. Es imprescindible que quien
desempeñe este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los
servicios TI y/o esté correctamente asesorado por especialistas en
todo lo referente a la tecnología.
En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, éstos deben
incluir métricas que permitan evaluar si:
Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados.
Se cumplen los objetivos de costes e ingresos.
Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio.
Se conoce el ROI de las inversiones TI.
La organización TI funciona de manera "rentable".

18. Gestión Financiera:
Gestión del Portfolio de Servicios:
Gestión de la Demanda:

19. El objetivo primordial de la Gestión del Portfolio de Servicios
consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para
generar el máximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa,
asimismo, de facilitar a los gestores de productos la tarea de
evaluar los requisitos de calidad y los costes que éstos conllevan.
Se relaciona con:
La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al
Portfolio la información necesaria para comprender en
profundidad los costes del servicio.
En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se
basa por completo en el Portfolio, ya que su cometido principal
consiste en elaborar una versión de éste especialmente
enfocada a clientes.

21. La Gestión del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la
estrategia a seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar
las ofertas y capacidades del proveedor de servicios.
Para cumplir su cometido, la Gestión del Portfolio de Servicios
desempeña las siguientes tareas:
Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su
actividad, detectando oportunidades, competencia, etc.
Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas
las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.
Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes.
Es tarea de la Gestión del Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los
servicios posibles que puede ofertar la organización TI, cuáles se ajustan
mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de
negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.

22. Las principales actividades de la Gestión del Portfolio de
Servicios se resumen en:
Definición del negocio: qué servicios ofrece la competencia, qué oportunidades ofrece
el mercado, cuáles son los “punto fuertes” de la organización, etc.
Análisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos, capacidades y
recursos asociados, etc.
Aprobación de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retención, sustitución,
racionalización, refactorización, renovación y retirada.
Actualización del Portfolio de Servicios y Planificación: definición de los servicios,
prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc.

23. Definición del Negocio: El punto de partida de la Gestión del
Portfolio de Servicios está, como es lógico, en conocer el
mercado en que se va a desarrollar el servicio.
Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un
ejercicio de evaluación de la situación actual del negocio y definir:
Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.
Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y
mantenimiento de cada uno de esos servicios.
Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
Casos de Negocio.
Una metodología útil para tomar decisiones respecto al orden y tiempos
de las inversiones en el Portfolio de Servicios es la herramienta de
Espacio de Opción:

24. Análisis de Servicios
¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios?
¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios a nuestra
organización y no a otros proveedores de la competencia?
¿Cuáles serán los modelos de cobro y facturación?
¿Cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de nuestra organización frente al mercado?
¿Cómo ha de ser el reparto de recursos y capacidades?
¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué servicios serían necesarios para alcanzar esos objetivos?
¿Qué capacidades y recursos se necesitan para crear y
mantener esos servicios?

25. Aprobación de Servicios
Los planteamientos estratégicos resultantes de la fase de
definición han de ser debidamente autorizados por la Gestión del
Portfolio de Servicios, que no sólo es la encargada de aprobar o
rechazar los servicios, sino también de asignar los recursos
necesarios para suministrar el servicio.
Retención
Sustitución
Racionalización
Refactorización
Renovación
Retirada

26. Planificación y Actualización del Portafolio
La planificación consiste en la definición de las tareas y plazos de
entrega en un Plan de Estrategia del Servicio que sirva para
acometer las decisiones adoptadas en la etapa de aprobación y
recogidas en el Portfolio de Servicios.
El documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de
Servicios
Requisitos y especificaciones funcionales.
Descripción detallada de los servicios prestados.
Propuesta de valor añadido.
Casos de negocio.
Prioridades.
Riesgos.
Costes asociados.
Ofertas y paquetes del servicio.
Modalidades de contratación y precios

27. Catálogo de Servicios: Son los
servicios ofrecidos y soportadas
por el área de IT.
Flujo de creacion de Servicios:
Servicios en desarrollo pero que
aun no son soportados por el
área de IT.
Servicios retirados y
SERVICIOS DE TERCEROS.

28. Se puede medir la eficacia de la Gestión del Portfolio de
Servicios a través de los siguientes indicadores:
Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido
desarrollados desde la Gestión del Portfolio de Servicios)
Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido
desarrollados sin la intervención de la Gestión del Portfolio de
Servicios)
Número de iniciativas estratégicas lanzadas desde la Gestión
del Portfolio de Servicios.
Número de nuevos clientes.
Número de clientes que se han cambiado a la competencia.

29. Gestión Financiera:
Gestión del Portfolio de Servicios:
Gestión de la Demanda:

30. La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los
ciclos de consumo, adaptando la producción a los picos de mayor
exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de
acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el
cliente.
Se relaciona con:
La Gestión de la Capacidad,
La Gestión del Portfolio de Servicios
El Catálogo del Servicio
La Operación del Servicio
La Gestión Financiera

32. El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y
racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra especial
protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la
infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto.
El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe
subsanar a corto plazo se puede encontrar en:
Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.
Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de
capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que
realmente no aporta valor al servicio.

33. Paquete de Servicio (SP)
Paquete de Nivel de Servicio (SLP)
Paquete de Servicio Esencial (CSP)
Línea de Servicio (LOS)

34. Las principales actividades de la Gestión de la Demanda se
resumen en:
Análisis de la actividad del negocio para determinar patrones de
demanda y segmentaciones de clientes.
Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada
segmento del mercado de acuerdo a sus necesidades,
empaquetando de manera distinta los servicios esenciales y los
de soporte.

35. El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los
recursos de una organización TI consiste en conocer cuáles son
las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que
presta.

36. Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie
de patrones de demanda del mismo, es el momento de
racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir
dos grandes grupos de servicios: Servicios esenciales, Servicios
de Soporte
La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la
información que tiene a su alcance acerca del mercado y las
necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de
servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.

37. Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Demanda a través
de los siguientes indicadores:
Desviación de la actividad prevista en los PBAs respecto a la
que se registró realmente.
Número de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de
la demanda no previstos.
Número de cambios planificados desde Gestión de la Demanda
que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la
demanda.
Número cambios no planificados que se han efectuado en el
servicio con el fin de ajustarse a la demanda.

38. La implementación de la Estrategia del Servicio requiere abordar
aspectos metodológicos, organizativos, tecnológicos, análisis de
riesgos y definición de los factores críticos de éxito entre otros.
Cuáles son nuestros servicios clave?
¿Cómo se diferencian de los de nuestra competencia?
¿Qué percepción tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado?
¿Somos eficientes en los costes?
¿Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos están
sobredimensionados?
¿Cuáles son nuestras capacidades clave?
¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de nuestros
clientes?

39. La organización es un factor esencial en la Gestión del Servicio.
ITIL considera cinco fases principales en la evolución de la
organización con las siguientes características:
1. RED
2. DIRECTIVA
3. DELEGACION
4. COORDINACION
5. COLABORACION
Ninguna de estas fases es en sí “la correcta” y su adopción puede
depender de la situación, tamaño y grado de madurez de la
organización.

40. Tratándose de la Gestión de Servicios TI es evidente que la
tecnología debe jugar un papel importante en todo lo que respecta
a la prestación de servicios.

41. En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegación
en organizaciones externas la prestación de ciertos servicios e
incluso la gestión de algunos procesos.
La externalización dependerá de múltiples factores entre los que
se cuentan.
Cuestiones de carácter financiero
Competencias clave de la organización

42. Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se
resumen en:
Riesgos de contratación
Riesgos de diseño
Riesgos operativos
Riesgos de mercado
Las Claves del Éxito:
Gestión de La complejidad
Coordinación
Preservación del Valor
Medición del Rendimiento

43. DISEÑO :El principal input ofrecido a la fase de Diseño del Servicio por
la fase de Estrategia es un Portfolio de Servicios orientado a cada
segmento del mercado.
TRANSICION :A la hora de establecer una correcta Estrategia del
Servicio es necesario conocer en profundidad sus implicaciones en la
fase de Transición del Servicio. Cada cambio y evolución implica costes
e inevitablemente tiene un impacto en clientes y usuarios
OPERACIÓN : factor esencial en el enfoque estratégico de los servicios
es asegurar que son operacionalmente viables.
MEJORA CONTINUA : La Mejora del Servicio debe ofrecer información
a la fase de Estrategia sobre aspectos que pueden ser optimizados, tales
como calidad y rendimiento, pero esto siempre debe hacerse partiendo
de la perspectiva de negocio establecida durante la fase de estrategia.