El documento habla sobre Kaizen, una filosofía de mejora continua originada en Japón. Describe que Kaizen requiere una fuerte disciplina para mejorar procesos de forma continua en áreas como calidad, productividad y satisfacción del cliente. También explica que el pensamiento de Kaizen se enfoca en mejorar procesos antes que resultados, y que la administración debe apoyar esfuerzos de mejora mediante visitas frecuentes al lugar de trabajo y métricas para medir progreso. Además, menciona que un Cuadro de Mando
El documento habla sobre la mejora continua (Kaizen) y el cuadro de mando integral. Explica que Kaizen requiere una fuerte disciplina para mejorar procesos de forma continua en áreas como calidad, productividad y satisfacción del cliente. También destaca la importancia de monitorear los procesos y su mejora continua con un cuadro de mando integral que permita compartir información en la organización. Finalmente, señala que la administración de Kaizen implica coordinar unidades para lograr metas funcionales transversales como calidad y cost
El documento describe los problemas actuales en la organización de empresas como la falta de responsabilidad sobre procesos completos y la subutilización del potencial humano. También explica el desarrollo de la reingeniería de procesos para mejorar la eficiencia, incluyendo el enfoque en procesos, la medición y mejora continua de procesos a través de siete pasos clave y principios como organizar en torno a resultados.
Este documento presenta una introducción al curso de Gestión de Procesos. Explica que la gestión por procesos surgió como una herramienta para mejorar la competitividad de las organizaciones en un contexto de globalización. También describe brevemente la evolución histórica de los modelos de gestión, desde la división del trabajo hasta el desarrollo de enfoques basados en procesos para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. El documento sugiere que la gestión por procesos es un instrumento útil tanto para el sector público como privado
El documento habla sobre la reingeniería de procesos. Explica que implica analizar y rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras en costos, calidad, servicio y velocidad. Describe las etapas del proceso de rediseño que incluyen diagnóstico, propuestas de mejora, normativa involucrada, implementación de cambios, y seguimiento. Finalmente, señala que la reingeniería exitosa ocurre de forma progresiva a través del tiempo y requiere comunicar las expectativas y beneficios
Etapas de la Reingenieria por David OrtegaDavid Ortega
Este documento describe los conceptos clave de la reingeniería y sus etapas. Explica que la reingeniería implica rediseñar procesos de negocios de manera drástica y empezar desde cero, organizando la empresa en torno a procesos. Luego detalla las cuatro etapas de la reingeniería: 1) Movilización, 2) Identificación, 3) Diseño del cambio, 4) Evaluación del cambio.
El entorno competitivo al que se enfrentan las organizaciones empresariales se caracteriza en la actualidad por una competencia cada día más fuerte y dinámica en la mayoría de los sectores de actividad.
Este documento trata sobre indicadores de gestión y herramientas de calidad. Se divide en 7 secciones que cubren temas como la planificación y control de gestión, diseño de indicadores, indicadores básicos para un negocio, y calidad. El documento provee información sobre cómo medir el desempeño de una organización a través de indicadores y herramientas para mejorar procesos y lograr objetivos.
La gestion por procesos su papel e importanciafabianximena
Este documento describe la importancia creciente de la gestión por procesos en las empresas. Explica que los procesos son secuencias ordenadas de actividades que transforman entradas en resultados para los clientes, y que cruzan límites funcionales para mejorar la cooperación. También señala que la adaptación constante de los procesos a las necesidades cambiantes de los clientes es fundamental para el éxito continuo de una empresa en entornos dinámicos.
El documento habla sobre la mejora continua (Kaizen) y el cuadro de mando integral. Explica que Kaizen requiere una fuerte disciplina para mejorar procesos de forma continua en áreas como calidad, productividad y satisfacción del cliente. También destaca la importancia de monitorear los procesos y su mejora continua con un cuadro de mando integral que permita compartir información en la organización. Finalmente, señala que la administración de Kaizen implica coordinar unidades para lograr metas funcionales transversales como calidad y cost
El documento describe los problemas actuales en la organización de empresas como la falta de responsabilidad sobre procesos completos y la subutilización del potencial humano. También explica el desarrollo de la reingeniería de procesos para mejorar la eficiencia, incluyendo el enfoque en procesos, la medición y mejora continua de procesos a través de siete pasos clave y principios como organizar en torno a resultados.
Este documento presenta una introducción al curso de Gestión de Procesos. Explica que la gestión por procesos surgió como una herramienta para mejorar la competitividad de las organizaciones en un contexto de globalización. También describe brevemente la evolución histórica de los modelos de gestión, desde la división del trabajo hasta el desarrollo de enfoques basados en procesos para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. El documento sugiere que la gestión por procesos es un instrumento útil tanto para el sector público como privado
El documento habla sobre la reingeniería de procesos. Explica que implica analizar y rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras en costos, calidad, servicio y velocidad. Describe las etapas del proceso de rediseño que incluyen diagnóstico, propuestas de mejora, normativa involucrada, implementación de cambios, y seguimiento. Finalmente, señala que la reingeniería exitosa ocurre de forma progresiva a través del tiempo y requiere comunicar las expectativas y beneficios
Etapas de la Reingenieria por David OrtegaDavid Ortega
Este documento describe los conceptos clave de la reingeniería y sus etapas. Explica que la reingeniería implica rediseñar procesos de negocios de manera drástica y empezar desde cero, organizando la empresa en torno a procesos. Luego detalla las cuatro etapas de la reingeniería: 1) Movilización, 2) Identificación, 3) Diseño del cambio, 4) Evaluación del cambio.
El entorno competitivo al que se enfrentan las organizaciones empresariales se caracteriza en la actualidad por una competencia cada día más fuerte y dinámica en la mayoría de los sectores de actividad.
Este documento trata sobre indicadores de gestión y herramientas de calidad. Se divide en 7 secciones que cubren temas como la planificación y control de gestión, diseño de indicadores, indicadores básicos para un negocio, y calidad. El documento provee información sobre cómo medir el desempeño de una organización a través de indicadores y herramientas para mejorar procesos y lograr objetivos.
La gestion por procesos su papel e importanciafabianximena
Este documento describe la importancia creciente de la gestión por procesos en las empresas. Explica que los procesos son secuencias ordenadas de actividades que transforman entradas en resultados para los clientes, y que cruzan límites funcionales para mejorar la cooperación. También señala que la adaptación constante de los procesos a las necesidades cambiantes de los clientes es fundamental para el éxito continuo de una empresa en entornos dinámicos.
El documento describe las fases de la reingeniería, incluyendo la preparación del cambio, la planificación del cambio, el diseño del cambio y la evaluación del cambio. Cada fase implica actividades como educar a la dirección, crear una visión, desarrollar planes estratégicos y operativos, e identificar y diseñar procesos actuales de la empresa.
El documento introduce los conceptos de administración por procesos, cultura organizacional y mapeo de procesos. Explica que la administración por procesos se centra en los procesos de la empresa en lugar de la estructura organizacional, y que el mapeo de procesos permite rediseñar y optimizar los procesos existentes para mejorarlos continuamente. También describe elementos como la cultura organizacional, el clima organizacional, los diagramas de procesos y la relación entre los diferentes procesos de una organización.
Este documento presenta una guía para la gestión por procesos en la Administración de Castilla y León. Explica que la gestión por procesos supone centrarse en los ciudadanos y satisfacer sus necesidades mediante la mejora continua. Define los procesos como secuencias de actividades que crean valor para los destinatarios y describe los elementos clave de un proceso como los agentes involucrados, las entradas, los recursos y las salidas. El objetivo es mejorar la calidad del servicio público orientando la gestión hacia los ciudadanos.
El documento describe las etapas del proceso de reingeniería. Explica que la reingeniería implica revisar y rediseñar radicalmente los procesos para mejorar medidas como costos, calidad y servicio. Detalla las 4 fases del proceso de reingeniería: 1) Preparación del cambio, 2) Planeación del cambio, 3) Diseño del cambio, 4) Evaluación del cambio. Cada fase involucra actividades como educar a la dirección, crear un comité de dirección, identificar los procesos actuales, desarrollar
Este documento describe la reingeniería de negocios como un proceso de rediseñar fundamentalmente los procesos operativos y la estructura organizacional de una empresa para lograr mejoras dramáticas en el desempeño. Explica que la reingeniería es necesaria debido a la creciente competencia en los mercados globales y las demandas cambiantes de los clientes. También destaca la importancia de coordinar todos los aspectos de la organización como el personal, la tecnología y los procesos durante el proceso de reingeniería para lograr un cambio
Clase enmarcada en el Curso planificación, administración estratégica y control de gestión desarrollado para el Ministerio de Hacienda, Subsecretaria de Hacienda Depto. de Control de Gestión, con el objetivos de que los participantes obtengan conocimientos teóricos y prácticos sobre la Administración estratégica, y la prospectiva, desarrollando habilidades directivas en los diversos contenidos de la Administración Estratégica.
En materia de Control de Gestión es la acción y efecto de hacer diligencias conducentes a la obtención de un logro para obtener la veracidad de las afirmaciones y regularidad de los actos realizados en el cumplimiento del mismo
Como logro obtenido para la gestión, se pretende que el alumno pueda:
Curso desarrollado para el Ministerio de Hacienda, Subsecretaria de Hacienda Depto. de Control de Gestión, con el objetivos de Comprender los Conceptos básicos de Administración Publica, Comprender y manejar Conceptos de Planificación y Planificación Estratégica, Dominar las Fases de la Planificación Estratégica como: Diagnóstico y Objetivo General., Visión, Misión Objetivos y Metas , Líneas Estratégicas y Objetivo Estrategia . Comprender los pasos para la ejecución de un Plan Estratégico, Prospección, Análisis FODA, Decálogo de Planificación Efectiva.
Comprender el Objetivo básico del Control de Gestión, Usos técnicos y objetivos del control de gestión, Comprender el uso y aplicación de los Indicadores de Gestión, Definición de los Puntos de control a gestionar, Tipología
Este documento propone diseñar un sistema de indicadores de gestión para el área de recursos humanos de la empresa Corpoelec en el estado Mérida, Venezuela. El objetivo general es proponer un sistema de indicadores que permita analizar y evaluar el desempeño del departamento de recursos humanos para alcanzar los objetivos de la empresa. El documento incluye la justificación, marco teórico, metodología y bibliografía.
El documento describe la historia y concepto de la reingeniería. Explica que la reingeniería surgió como una forma de mejorar la eficiencia de las empresas al enfocarse en procesos centrados en el cliente. También presenta varias definiciones de reingeniería y describe las etapas clave de la metodología de reingeniería de procesos como mapear los procesos existentes, desarrollar una visión mejorada y rediseñar radicalmente los procesos clave.
Este documento presenta la estructura y contenidos de un curso de Gerencia de Operaciones. El curso consta de 5 unidades que siguen el proceso administrativo clásico, desde los conceptos generales hasta la dirección y control de operaciones. El objetivo es proporcionar herramientas prácticas para mejorar la productividad y competitividad de las empresas. El curso utiliza software aplicativo y cubre temas como planeamiento, organización, calidad total y cadena de suministro.
Este documento trata sobre los sistemas de indicadores de gestión y sus características. Explica que los indicadores miden el desempeño y los resultados de una gestión para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Entre los beneficios de los indicadores se encuentran la mejora continua, el monitoreo de procesos y la satisfacción de clientes. El documento también describe elementos clave de los indicadores como su definición, objetivos, valores de referencia, responsabilidades y periodicidad. Finalmente, resalta la importancia de alinear los indicadores con la
Este documento presenta los objetivos generales y específicos de un proyecto para conocer las tendencias empresariales. Luego resume varias técnicas modernas de gestión de negocios como la planificación estratégica, la calidad total, el mejoramiento continuo y el justo a tiempo. También describe megatendencias en tecnología como la inteligencia artificial y blockchain. Finalmente, recomienda que las organizaciones utilicen herramientas tecnológicas para lograr sus objetivos de manera más efectiva.
QUÉ PAPEL JUEGA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS EMPRESASManuel Bedoya D
La gestión por procesos se considera actualmente la base operativa de muchas organizaciones. Los procesos cruzan los límites funcionales y requieren cooperación entre departamentos, creando una cultura más orientada a resultados. Los procesos son secuencias ordenadas de actividades que transforman entradas en resultados para los clientes. La gestión por procesos se enfoca en la adaptación continua de los procesos a los cambiantes requisitos del mercado y los clientes.
La administración funcional transversal y el despliegue de la política son conceptos clave para la estrategia de Control Total de Calidad. La administración funcional transversal coordina unidades para lograr metas de mejora continua, mientras que el despliegue de la política implementa las políticas de mejora. En el CTC, las metas de Calidad, Costo y Programación están definidas como superiores y requieren un nuevo enfoque de toma de decisiones, para lo cual se desarrollaron los conceptos de administración funcional transversal y despliegue de la política.
Este documento describe los conceptos básicos de la administración de clase mundial. Explica que este tipo de administración involucra procesos de planificación, organización, dirección y control de recursos para lograr objetivos organizacionales de manera eficiente y eficaz. También describe las características de las empresas de clase mundial y la filosofía de gestión asociada, la cual se basa en la mejora continua y el enfoque en el cliente.
Este documento presenta una guía metodológica para la construcción de indicadores de gestión para proyectos del Plan Integral de Desarrollo Institucional (PIDI) de la Universidad Libre. Explica conceptos clave de gerencia y administración, y describe una metodología en cuatro partes: 1) conceptos de gerencia, 2) marco teórico de indicadores, 3) utilidad de indicadores para el control de gestión en proyectos del PIDI, y 4) aplicación práctica de la metodología para el seguimiento de proyectos
Productividad de administración de operaciones y calidad totaljohn morales
Este documento discute la productividad y la administración de operaciones. Define la administración de operaciones como el área encargada de generar valor mediante la planificación, organización, dirección y control de la producción de bienes y servicios. También cubre temas como la medición de la productividad, los sistemas de administración de operaciones, e instrumentos y técnicas para mejorar la productividad como la investigación de operaciones y la tecnología de la información.
El documento describe las 5 etapas para aplicar la reingeniería: 1) identificación, 2) visión, 3) preparación, 4) solución, y 5) transformación. La identificación implica definir las metas y objetivos estratégicos. La visión implica desarrollar un modelo orientado al cliente. La preparación implica producir un diseño técnico y organizacional. La solución implementa el diseño de la etapa anterior. La transformación realiza la visión del proceso implementando el diseño.
PARA UTILIZAR CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN POR PROCESOS, A FIN DE GARANTIZAR LA OPTIMIZACIÓN Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS EN EL NEGOCIO, PARA LA GESTIÓN Y CONTROL DE LOS RIESGOS EN LA EMPRESA.
El documento describe los 14 principios organizados en 4 conceptos (filosofía, proceso, gente y socios, y resolución de problemas) que fundamentan el éxito de Toyota. Estos principios incluyen enfatizar una filosofía a largo plazo sobre objetivos financieros a corto plazo, crear procesos de flujo continuo para identificar problemas, y desarrollar líderes y equipos que sigan la filosofía de la empresa. El documento también explica cómo Toyota mantiene una relación de mutuo beneficio con socios y proveedores para
El documento describe las preguntas clave que las personas usan para comprender su realidad, incluyendo ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿por qué? y ¿quién?. Explica que ¿dónde? indica el lugar de una acción u objeto y ¿cuándo? indica el tiempo de una acción. También menciona que a veces se necesitan hacer hasta 5 preguntas de ¿por qué? para identificar la raíz de un problema.
El documento describe el método de los mapas mentales. Los mapas mentales permiten organizar la información de manera visual mediante palabras clave, imágenes y asociaciones. Comienzan con una idea principal en el centro de la página y se expanden hacia afuera de manera creciente. Los mapas mentales ayudan a generar nuevas ideas debido a las múltiples asociaciones que permiten.
El documento describe las fases de la reingeniería, incluyendo la preparación del cambio, la planificación del cambio, el diseño del cambio y la evaluación del cambio. Cada fase implica actividades como educar a la dirección, crear una visión, desarrollar planes estratégicos y operativos, e identificar y diseñar procesos actuales de la empresa.
El documento introduce los conceptos de administración por procesos, cultura organizacional y mapeo de procesos. Explica que la administración por procesos se centra en los procesos de la empresa en lugar de la estructura organizacional, y que el mapeo de procesos permite rediseñar y optimizar los procesos existentes para mejorarlos continuamente. También describe elementos como la cultura organizacional, el clima organizacional, los diagramas de procesos y la relación entre los diferentes procesos de una organización.
Este documento presenta una guía para la gestión por procesos en la Administración de Castilla y León. Explica que la gestión por procesos supone centrarse en los ciudadanos y satisfacer sus necesidades mediante la mejora continua. Define los procesos como secuencias de actividades que crean valor para los destinatarios y describe los elementos clave de un proceso como los agentes involucrados, las entradas, los recursos y las salidas. El objetivo es mejorar la calidad del servicio público orientando la gestión hacia los ciudadanos.
El documento describe las etapas del proceso de reingeniería. Explica que la reingeniería implica revisar y rediseñar radicalmente los procesos para mejorar medidas como costos, calidad y servicio. Detalla las 4 fases del proceso de reingeniería: 1) Preparación del cambio, 2) Planeación del cambio, 3) Diseño del cambio, 4) Evaluación del cambio. Cada fase involucra actividades como educar a la dirección, crear un comité de dirección, identificar los procesos actuales, desarrollar
Este documento describe la reingeniería de negocios como un proceso de rediseñar fundamentalmente los procesos operativos y la estructura organizacional de una empresa para lograr mejoras dramáticas en el desempeño. Explica que la reingeniería es necesaria debido a la creciente competencia en los mercados globales y las demandas cambiantes de los clientes. También destaca la importancia de coordinar todos los aspectos de la organización como el personal, la tecnología y los procesos durante el proceso de reingeniería para lograr un cambio
Clase enmarcada en el Curso planificación, administración estratégica y control de gestión desarrollado para el Ministerio de Hacienda, Subsecretaria de Hacienda Depto. de Control de Gestión, con el objetivos de que los participantes obtengan conocimientos teóricos y prácticos sobre la Administración estratégica, y la prospectiva, desarrollando habilidades directivas en los diversos contenidos de la Administración Estratégica.
En materia de Control de Gestión es la acción y efecto de hacer diligencias conducentes a la obtención de un logro para obtener la veracidad de las afirmaciones y regularidad de los actos realizados en el cumplimiento del mismo
Como logro obtenido para la gestión, se pretende que el alumno pueda:
Curso desarrollado para el Ministerio de Hacienda, Subsecretaria de Hacienda Depto. de Control de Gestión, con el objetivos de Comprender los Conceptos básicos de Administración Publica, Comprender y manejar Conceptos de Planificación y Planificación Estratégica, Dominar las Fases de la Planificación Estratégica como: Diagnóstico y Objetivo General., Visión, Misión Objetivos y Metas , Líneas Estratégicas y Objetivo Estrategia . Comprender los pasos para la ejecución de un Plan Estratégico, Prospección, Análisis FODA, Decálogo de Planificación Efectiva.
Comprender el Objetivo básico del Control de Gestión, Usos técnicos y objetivos del control de gestión, Comprender el uso y aplicación de los Indicadores de Gestión, Definición de los Puntos de control a gestionar, Tipología
Este documento propone diseñar un sistema de indicadores de gestión para el área de recursos humanos de la empresa Corpoelec en el estado Mérida, Venezuela. El objetivo general es proponer un sistema de indicadores que permita analizar y evaluar el desempeño del departamento de recursos humanos para alcanzar los objetivos de la empresa. El documento incluye la justificación, marco teórico, metodología y bibliografía.
El documento describe la historia y concepto de la reingeniería. Explica que la reingeniería surgió como una forma de mejorar la eficiencia de las empresas al enfocarse en procesos centrados en el cliente. También presenta varias definiciones de reingeniería y describe las etapas clave de la metodología de reingeniería de procesos como mapear los procesos existentes, desarrollar una visión mejorada y rediseñar radicalmente los procesos clave.
Este documento presenta la estructura y contenidos de un curso de Gerencia de Operaciones. El curso consta de 5 unidades que siguen el proceso administrativo clásico, desde los conceptos generales hasta la dirección y control de operaciones. El objetivo es proporcionar herramientas prácticas para mejorar la productividad y competitividad de las empresas. El curso utiliza software aplicativo y cubre temas como planeamiento, organización, calidad total y cadena de suministro.
Este documento trata sobre los sistemas de indicadores de gestión y sus características. Explica que los indicadores miden el desempeño y los resultados de una gestión para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Entre los beneficios de los indicadores se encuentran la mejora continua, el monitoreo de procesos y la satisfacción de clientes. El documento también describe elementos clave de los indicadores como su definición, objetivos, valores de referencia, responsabilidades y periodicidad. Finalmente, resalta la importancia de alinear los indicadores con la
Este documento presenta los objetivos generales y específicos de un proyecto para conocer las tendencias empresariales. Luego resume varias técnicas modernas de gestión de negocios como la planificación estratégica, la calidad total, el mejoramiento continuo y el justo a tiempo. También describe megatendencias en tecnología como la inteligencia artificial y blockchain. Finalmente, recomienda que las organizaciones utilicen herramientas tecnológicas para lograr sus objetivos de manera más efectiva.
QUÉ PAPEL JUEGA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS EMPRESASManuel Bedoya D
La gestión por procesos se considera actualmente la base operativa de muchas organizaciones. Los procesos cruzan los límites funcionales y requieren cooperación entre departamentos, creando una cultura más orientada a resultados. Los procesos son secuencias ordenadas de actividades que transforman entradas en resultados para los clientes. La gestión por procesos se enfoca en la adaptación continua de los procesos a los cambiantes requisitos del mercado y los clientes.
La administración funcional transversal y el despliegue de la política son conceptos clave para la estrategia de Control Total de Calidad. La administración funcional transversal coordina unidades para lograr metas de mejora continua, mientras que el despliegue de la política implementa las políticas de mejora. En el CTC, las metas de Calidad, Costo y Programación están definidas como superiores y requieren un nuevo enfoque de toma de decisiones, para lo cual se desarrollaron los conceptos de administración funcional transversal y despliegue de la política.
Este documento describe los conceptos básicos de la administración de clase mundial. Explica que este tipo de administración involucra procesos de planificación, organización, dirección y control de recursos para lograr objetivos organizacionales de manera eficiente y eficaz. También describe las características de las empresas de clase mundial y la filosofía de gestión asociada, la cual se basa en la mejora continua y el enfoque en el cliente.
Este documento presenta una guía metodológica para la construcción de indicadores de gestión para proyectos del Plan Integral de Desarrollo Institucional (PIDI) de la Universidad Libre. Explica conceptos clave de gerencia y administración, y describe una metodología en cuatro partes: 1) conceptos de gerencia, 2) marco teórico de indicadores, 3) utilidad de indicadores para el control de gestión en proyectos del PIDI, y 4) aplicación práctica de la metodología para el seguimiento de proyectos
Productividad de administración de operaciones y calidad totaljohn morales
Este documento discute la productividad y la administración de operaciones. Define la administración de operaciones como el área encargada de generar valor mediante la planificación, organización, dirección y control de la producción de bienes y servicios. También cubre temas como la medición de la productividad, los sistemas de administración de operaciones, e instrumentos y técnicas para mejorar la productividad como la investigación de operaciones y la tecnología de la información.
El documento describe las 5 etapas para aplicar la reingeniería: 1) identificación, 2) visión, 3) preparación, 4) solución, y 5) transformación. La identificación implica definir las metas y objetivos estratégicos. La visión implica desarrollar un modelo orientado al cliente. La preparación implica producir un diseño técnico y organizacional. La solución implementa el diseño de la etapa anterior. La transformación realiza la visión del proceso implementando el diseño.
PARA UTILIZAR CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN POR PROCESOS, A FIN DE GARANTIZAR LA OPTIMIZACIÓN Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS EN EL NEGOCIO, PARA LA GESTIÓN Y CONTROL DE LOS RIESGOS EN LA EMPRESA.
El documento describe los 14 principios organizados en 4 conceptos (filosofía, proceso, gente y socios, y resolución de problemas) que fundamentan el éxito de Toyota. Estos principios incluyen enfatizar una filosofía a largo plazo sobre objetivos financieros a corto plazo, crear procesos de flujo continuo para identificar problemas, y desarrollar líderes y equipos que sigan la filosofía de la empresa. El documento también explica cómo Toyota mantiene una relación de mutuo beneficio con socios y proveedores para
El documento describe las preguntas clave que las personas usan para comprender su realidad, incluyendo ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿por qué? y ¿quién?. Explica que ¿dónde? indica el lugar de una acción u objeto y ¿cuándo? indica el tiempo de una acción. También menciona que a veces se necesitan hacer hasta 5 preguntas de ¿por qué? para identificar la raíz de un problema.
El documento describe el método de los mapas mentales. Los mapas mentales permiten organizar la información de manera visual mediante palabras clave, imágenes y asociaciones. Comienzan con una idea principal en el centro de la página y se expanden hacia afuera de manera creciente. Los mapas mentales ayudan a generar nuevas ideas debido a las múltiples asociaciones que permiten.
Este documento describe los cuatro pasos básicos para una efectiva visualización creativa: 1) decidir un objetivo deseable, 2) crear una imagen clara del objetivo, 3) concentrarse a menudo en la imagen, y 4) transmitirle energía positiva hasta lograr el objetivo. La visualización creativa utiliza la imaginación para crear representaciones mentales que manifiestan los deseos de una manera armoniosa para todos.
Cómo activar tu mente subconsciente para mejorar tu futurodenysberneli
Este documento ofrece tres técnicas para mejorar el futuro activando la mente subconsciente: 1) antes de dormir, visualizarse logrando una meta y concentrarse en ello durante 5 minutos; 2) dejar la mente en blanco y dormir, para que el subconsciente trabaje en ello; 3) al despertar, estar más cerca de lograr la meta gracias al trabajo nocturno del subconsciente.
56565706 el-camino-facil-y-rapido-para-dominar-photo-readingPedro Pablo Pacheco
Este documento describe la primera sesión exitosa de PhotoReading del autor. Incluye los 5 pasos clave de PhotoReading: 1) preparación y propósito, 2) prelectura, 3) fotoleer, 4) activación, 5) súper lectura. El autor describe cada paso en detalle, incluyendo sus pensamientos y cómo logró concentrarse pese a distracciones como una mosca, para finalmente fotoleer el libro de manera exitosa.
Este documento describe el Método Silva de Control Mental, incluyendo su historia, conceptos clave y desarrollo del cerebro humano. El método fue desarrollado por José Silva para ayudar a sus hijos a mejorar su concentración y memoria, y condujo a descubrimientos inesperados sobre el desarrollo de habilidades intuitivas. Explica cómo el cerebro funciona en diferentes estados de frecuencia y cómo estas frecuencias se relacionan con el desarrollo infantil y la madurez.
Tecnica rapida para acelerar la velocidad de LecturaJose David
Este documento presenta una técnica para acelerar la velocidad de lectura en 7 días. Explica que factores como problemas de visión, hábitos como la regresión y subvocalización, y falta de concentración, pueden reducir la velocidad de lectura. También describe cómo determinar la velocidad de lectura actual mediante una prueba inicial, para medir el progreso.
Conozca las 5 claves para terminar con todos los problemas de la lectura, desarrolle lectura veloz, super lectura y photoreaidng, desarrolle una mente genial en tiempo récord con DP100000, sepa como mejora de forma rápida y fácil el rendimiento de su cerebro, sepa como mejorara su fluidez y rapidez en la comunicacion
Auto disciplina en diez dias theodore bryantrock588
Este documento presenta un sistema psicológico de 10 días para mejorar la autodisciplina. Explica que la autodisciplina es una habilidad que se puede aprender a través de la educación y la práctica. Identifica cinco "venenos" comunes que sabotear los esfuerzos de autodisciplina, como el cinismo y la negatividad, y proporciona antídotos para cada uno. El sistema se basa en identificar las creencias subconscientes que impiden la autodisciplina y enseña herramientas como la visualización y las re
El documento presenta diferentes técnicas de creatividad para la resolución de problemas como analogías, lluvia de ideas, preguntas de Osborn, palabras aleatorias y cuadro morfológico. Explica que la creatividad es un proceso que incluye preparación, incubación, iluminación y verificación.
Este documento presenta 10 secretos para dar una conferencia de alto impacto. Explica que es importante dominar el tema sobre el cual se hablará, captar la atención del público y conectarse emocionalmente con ellos para persuadirlos de las ideas. También recomienda usar un lenguaje atractivo, enfatizar los puntos clave y crear un vínculo con el público revelando las ventajas de las ideas propuestas.
El documento habla sobre cómo el autor descubrió la ley de atracción y trató de aplicarla sin éxito. Luego de mucha investigación, se dio cuenta que los patrones mentales inconscientes controlan los resultados. Finalmente, descubrió que los mensajes subliminales pueden cambiar esos patrones mentales inconscientes de manera efectiva para mejorar los resultados de la ley de atracción.
El Poder De La Autodisciplina Guia De Estudiomuscl
La primera sección introduce el tema de la autodisciplina como la clave del éxito. Define la autodisciplina como la habilidad para movilizarse a uno mismo y sus talentos para alcanzar las metas deseadas a pesar de las dificultades. Describe los problemas asociados con la falta de autodisciplina, como el fracaso y la mediocridad, y los beneficios de ser autodisciplinado, como lograr cualquier cosa deseada y aumentar la autoconfianza y determinación.
Este documento presenta la primera lección de un mini curso sobre control mental. Explica que muchas personas han fallado en aplicar la ley de atracción debido a creencias limitantes en su inconsciente que sabotear sus esfuerzos conscientes. Para tener éxito, se debe reprogramar la mente inconsciente con creencias empoderantes.
Como liberar sus poderes psiquicos william-w hewitt cienciaspsiquicas
Este documento habla sobre la importancia de la privacidad y la seguridad en línea en la era digital. Explica que los datos personales ahora se comparten ampliamente en Internet y las redes sociales, por lo que es fundamental que los usuarios protejan su información personal y tengan cuidado con lo que publican en línea.
Este documento presenta los principios básicos de la visualización creativa. Explica que la visualización creativa es la técnica de utilizar la imaginación para crear lo que se desea en la vida. Señala que consiste en crear una representación mental clara de algo deseado y centrarse en ella regularmente para manifestarla como realidad. El objetivo puede ser físico, emocional, mental o espiritual.
1. El documento habla sobre la mejora continua (Kaizen) y el cuadro de mando integral. Describe cómo el entorno económico actual requiere que las empresas mejoren continuamente sus procesos. 2. Explica que la administración en Kaizen se enfoca en mejorar los procesos antes que los resultados y monitorea tanto objetivos cuantitativos como cualitativos. 3. Señala que la administración de Kaizen implica administración funcional transversal y despliegue de políticas para lograr metas de calidad, costo y programación.
Balance score card aplicado al mantenimiento jorge carreraMeinzul ND
Este documento describe la aplicación del Balanced Scorecard a la gestión de mantenimiento en ECUAELECTRICIDAD SA. Explica brevemente la historia y descripción de la empresa, así como los orígenes y evolución del Balanced Scorecard como herramienta de gestión. El Balanced Scorecard permite traducir la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores medibles para mejorar el desempeño organizacional.
MINI MASTER DIRECCIÓN FINANCIERA CONTROL DE GESTIÓN E INTELIGENCIA DE NEGOCIOSTBL The Bottom Line
La serie Mini Master es el resultado de combinación potente entre la transferencia de conocimientos y prácticas de avanzadas a nivel gerencial en conjunto con análisis metodológico de la realidad presente y los factores que están moldeando el futuro del sector; este programa es impartido por especialistas que provienen de diferentes países incluido Ecuador. La metodología aplicada está dirigida a niveles directivos y gerenciales donde se privilegia el análisis crítico, el análisis de casos, la diversidad de opinión, y la conducción del facilitador para generar conclusiones de alto valor para el gerente.
Este documento introduce el concepto de Kaizen como un sistema de mejora continua para reducir costos en una empresa. Explica que Kaizen implica realizar pequeños cambios de manera acumulativa para mejorar procesos, productividad, calidad y reducir costos generalmente. También describe algunas herramientas de Kaizen como círculos de calidad, mantenimiento productivo total, y sistemas de sugerencias. El objetivo final es que las empresas usen este enfoque de mejora continua para adaptarse a los cambios en el mercado y mantener su ventaja competit
La técnica siempre serñá un instrumento para mejorar, el conocimienyo es básico, sin el cual es casi impossible cambiar, es determinante tomar acciones directas esn esta dirección: cambiar para ser superiores, EDiciones de autores independientes. No pertenecen a mi autoría o edición.
El documento discute las tendencias actuales en gestión de recursos humanos y control de gestión. Menciona la necesidad de que los RRHH se enfoquen en crear valor estratégico alineando sus objetivos con la estrategia general de la organización, utilizando un Cuadro de Mando Integral que mida el impacto de los RRHH. También resalta la importancia de comprender las relaciones causa-efecto entre factores financieros y no financieros para comunicar efectivamente la estrategia.
El documento discute las tendencias actuales en los sistemas de control de gestión y recursos humanos. Aborda temas como la necesidad de alinear los objetivos de RRHH con la estrategia organizacional, integrar indicadores financieros y no financieros en un Cuadro de Mando Integral, y desarrollar las capacidades del personal para apoyar la estrategia.
El documento describe la evolución de los procesos como base para la gestión de empresas. Explica que inicialmente las empresas gestionaban procesos individualmente, pero que luego pasaron a una visión donde los procesos son la base integral del sistema de gestión empresarial. También detalla métodos para la mejora continua de procesos como una forma de adaptarse a cambios en el mercado y satisfacer necesidades de clientes.
Este documento presenta información sobre la medición y mejoramiento de la productividad. Explica que la gestión de la productividad total se enfoca en lograr un equilibrio entre estrategias, calidad, tecnología y productividad. También describe varias técnicas y métodos para medir y mejorar la productividad, como estudios de trabajo, análisis de Pareto, producción justo a tiempo, y técnicas basadas en tecnología, materiales y empleados. El documento concluye resaltando la importancia de medir la correlación entre
El documento describe la historia y concepto de la reingeniería. Explica que la reingeniería surgió como una forma de mejorar la competitividad de las empresas mediante el rediseño radical de sus procesos clave para enfocarse en la satisfacción del cliente. También presenta las fases de la metodología de reingeniería, incluyendo mapear procesos, desarrollar una visión mejorada, rediseñar procesos y pruebas, e implementar cambios para lograr mejoras dramáticas.
Este documento resume varias herramientas gerenciales como la reingeniería, los prerequisitos para procesos efectivos, planes estratégicos, competitividad, productividad, mejoras continuas (Kaizen) y Seis Sigma. Explica que la reingeniería busca rediseñar procesos fragmentados para eliminar burocracia e ineficiencias. También describe los componentes de un plan estratégico y cómo la productividad y competitividad difieren. Finalmente, resume los principios de Kaizen y Seis Sigma para mejorar procesos de manera continua
Este documento introduce los conceptos básicos de la gestión por procesos. Explica que las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, y que la gestión por procesos permite enfocarse en la satisfacción del cliente mediante una gestión integral de los procesos que cruzan las funciones. También describe los requisitos básicos de un proceso clave, como tener un responsable, cumplir el ciclo PDCA y ser auditado. Finalmente, explica los pasos para implantar con éxito la gestión por procesos en una organización,
El documento describe los orígenes y principios de la Administración por Calidad Total (TQM), incluyendo el mejoramiento continuo, la administración funcional transversal y el proceso Hoshin Kanri. La TQM surgió en Japón después de la Segunda Guerra Mundial y se centra en satisfacer a clientes internos y externos mediante la eliminación de desperdicios y el acortamiento de tiempos de respuesta a través de la mejora continua de procesos.
El documento describe los principios y características de la reingeniería de procesos. En resumen: (1) la reingeniería de procesos busca mejorar drásticamente los procesos para reducir costos y mejorar la calidad, (2) los principios incluyen enfocarse en los procesos en lugar de las funciones y crear valor para el cliente, (3) los beneficios son menores costos, mayor satisfacción del cliente y mejor imagen de la empresa.
Este documento presenta información sobre un curso especializado en Gestión por Procesos de Negocios (BPM). El curso enseña sobre los beneficios de BPM para mejorar la eficiencia organizacional, reducir costos e incrementar la productividad. Los participantes aprenderán a diagramar procesos usando el estándar BPMN y aplicar técnicas para el análisis, mejora y rediseño de procesos. El curso está dirigido a gerentes y otros cargos responsables de la mejora de procesos en las organizaciones.
El documento proporciona una introducción a la reingeniería de procesos. Define un proceso como un conjunto de actividades secuenciales que agregan valor a un insumo y proporcionan un producto o servicio para un cliente. Explica que la reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos para lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos y calidad. Identifica las fuerzas impulsoras, los actores clave y las etapas del proceso de reingeniería.
El documento describe las 15 fases para evolucionar un negocio tradicional a uno electrónico, incluyendo analizar los valores y métricas de la marca, identificar deficiencias en canales de integración, y oportunidades nuevas. También describe los cambios necesarios para un CRM eficiente como definir conjuntos de datos de clientes y procesos normalizados. Finalmente, enfatiza que la planificación de procesos corporativos y la supervisión de la alta gerencia son claves para una transición exitosa al negocio electrónico.
Este documento presenta una serie de preguntas y respuestas sobre reingeniería de procesos. Brevemente resume lo siguiente: define reingeniería de procesos de negocios; discute las diferencias entre mejora continua y reingeniería; y explica por qué se habla tanto de reingeniería y en qué se basa, enfocándose en satisfacer al cliente y tener procesos internos eficientes.
Este capítulo introduce conceptos clave como calidad, productividad y competitividad. Explica que en un mundo globalizado e interconectado, las organizaciones deben esforzarse por hacer las cosas mejor, más rápido y de forma más económica. También analiza factores como la motivación de los empleados y los avances tecnológicos que son importantes para la competitividad.
1. www.monografias.com<br />Kaizen - La Mejora Continua y el Cuadro de Mando Integral<br />Indice<br />1. Introducción<br />2. Orientación de la administración<br />3. Administración de Kaizen<br />4. Despliegue de la política<br />5. Puntos de control y puntos de revisión<br />6. Vector Estratégico<br />7. Interrelación entre objetivos superiores e inferiores<br />8. Control Estadístico de Procesos y Cuadro de Mando Integral<br /> HYPERLINK quot;
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9. Cuestiones claves de seguimiento en un ambiente Kaizen<br />10. Conformación del Cuadro de Mando Integral<br />11. Anexo<br />12. Bibliografía<br />1. Introducción<br />Dentro del entorno económico actual signado no sólo por la globalización, y los rápidos cambios tecnológicos y culturales, sino además por la polución ambiental y la cada vez más intensa explotación de los recursos escasos, las empresas se ven en la obligación de mejorar sus procesos día a día para afianzar su competitividad, satisfaciendo de la mejor forma a los usuarios con sus productos y servicios, y además hacer un uso más eficiente de los recursos.<br />El mundo vive hoy el fuerte avance de las telecomunicaciones y el transporte, los cuales son cada día más veloces y económicos, combinándose este hecho con el acelerado proceso de industrialización y desarrollo económico de los países del sudeste asiático y de otros como la India. Su inmensa cantidad de habitantes, de los cuales una gran proporción abandonan las tareas agrícolas, cuyos rendimientos van creciendo merced al desarrollo de las biotecnologías, para sumarse a las actividades industriales, obliga a sus gobiernos a planificar fuertes políticas exportadoras. Ello no sólo implica el ataque a los diversos mercados, sino además la ampliación en la demanda de materias primas.<br />Los cambios son pues muy profundos, la hasta hace poco principal zona de comercio mundial que era la cuenca del Atlántico Norte se ha desplazado a la cuenca del Pacífico, la cual está siendo liderada por un lado por las economías del Japón y Corea del Sur y por el otro los Estados Unidos. Las empresas se han visto obligadas a redefinir sus objetivos para reinsertarse dentro de este nuevo tablero mundial signado no sólo por nuevas relaciones de poder, sino además por el desarrollo de la informática, las comunicaciones, la biotecnología y la ingeniería en materiales.<br />Así pues todas las empresas quieran o no, compiten no sólo por sus mercados, sino además por las materias primas o insumos que le son necesarias, y como en el caso de los atletas sólo pueden estar en la competencia final y aspirar al podio mejorando día a día. Es por eso que en un país como el Japón carente de recursos naturales, con escasa superficie y muchos habitantes, se vieron en la obligación de mejorar de manera continua para poder en primer lugar reconstruir su estructura económica, la cual fue diezmada por la Segunda Guerra Mundial, y por otro, conquistar los mercados mundiales. <br />Los productos japoneses que en la década del ’50 eran considerados por los productores occidentales como incapaces de competir con ellos debidos a sus bajos niveles de calidad, fueron mejorando día a día en calidad y diseño hasta arrinconar y derrotar en muchos casos a gran parte de la industria occidental, desde la motocicletas y los autos, pasando por los relojes, los equipos musicales y de video, los televisores, las cámaras fotográficas, las fotocopiadoras y filmadoras, e inclusive en los servicios financieros, entre muchas más. <br />La adopción de técnicas de control de calidad occidentales expuestas por Deming y Juran sumadas a sus propios desarrollos en la mejora de los procesos, como así también en el análisis de las necesidades de los clientes, dieron lugar a un método y sistema de mejora continua denominado Kaizen. A su desarrollo han contribuido: Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno entre otros importantes consultores y asesores en materia de calidad y productividad.<br />Esta metodología denominada Kaizen requiere de una fuerte disciplina, esa concentración necesaria para mejorar de forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos del ciclo y costos. <br />Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y capacidad de los procesos, como así también su continuos niveles de mejora, contar con un Cuadro de Mando Integral que permita no sólo hacer conocer los planes estratégicos y operativos a los diversos niveles de la organización y etapas de los procesos, sino que además permita informarse a los diversos niveles acerca de lo que está ocurriendo en el gemba (lugar de trabajo).<br />Debe aclararse que para la filosofía Kaizen no basta para el ejecutivo contar con un sistema de información que le notifique que acaece en los procesos productivos (sean estos de bienes o de servicios) sino que resulta fundamental visitar varias veces por día el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qué. A diferencia de la mayoría de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradores kaizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los resultados. “Sí se quiere mejorar los resultados es menester concentrarse en mejorar los procesos”.<br />2. Orientación de la administración<br />Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados, estando como se dijo antes en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayoría de los gerentes occidentales.<br />El ejecutivo japonés Mayumi Otsubo (Bridgestone Tire Co.) sostiene que es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la industria japonesa a lograr su ventaja competitiva en los mercados mundiales y que el concepto de Kaizen es el epítome del pensamiento japonés orientado al proceso.<br />Otsubo sugiere que los criterios orientados a los resultados para evaluar el desempeño es un legado de la “sociedad de producción en masa” y que los criterios orientados al proceso están ganando impulso en la sociedad postindustrial de alta tecnología y estilo.<br />Si se observa el papel del gerente, la función estimulante y de apoyo está dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la función de control está dirigida al producto o a los resultados. El concepto de Kaizen subraya la función estimulante y de apoyo de la administración para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por una parte, la administración necesita desarrollar los criterios. Por la otra, la administración tipo control sólo observa el desempeño o los criterios orientados a los resultados. Para abreviar, podemos llamar a los criterios orientados al proceso, criterios P y a los criterios orientados a los resultados criterios R.<br />Los criterios P requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. Por otra parte, los criterios R son más directos y a corto plazo. <br />Con frecuencia es fácil cuantificar los criterios R. En realidad, en la mayor parte de las compañías, las administraciones sólo disponen de criterios R, ya que éstos típicamente se refieren a cifras de ventas, costos y utilidades. Sin embargo, en la generalidad de los casos también es posible cuantificar los criterios P. Por ejemplo, en el caso de los círculos del Control de Calidad la administración japonesa ha desarrollado complicadas medidas para cuantificar el nivel de esfuerzo. Estas y otras cifras se suman y se utilizan como base para el reconocimiento y premios.<br />La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. En esta forma, tanto los criterios P como los criterios R pueden y han sido establecidos en cada uno de los niveles de la administración, entre la alta administración y la administración divisional, entre los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre los supervisores y los trabajadores. <br />Por definición, un gerente debe estar interesado en los resultados. Sin embargo, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de éxito en una compañía exitosa, con frecuencia encontramos que tales gerentes también están orientados al proceso. Hacen preguntas y toman decisiones basadas y orientadas tanto en criterios P como en criterios R.<br />3. Administración de Kaizen<br />La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del Control Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento Kaizen, el trabajo de la administración se divide en dos áreas: (1) la de mantenimiento administrativo del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilidades y (2) la “administración de Kaizen” para el mejoramiento de los procesos y sistemas. La administración de Kaizen se relaciona tanto con la administración funcional transversal como con el despliegue de la política.<br />La administración funcional transversal se relaciona con la coordinación de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la política con las políticas de implantación para el Kaizen.<br />En el CTC – Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad – Costo y Programación están claramente definidas como superiores a las funciones de línea tales como diseño, producción y mercadotecnia. En consecuencia, la posición de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prácticas tanto de la administración funcional transversal como del despliegue de la política. Dentro de este contexto, “calidad” concierne a la construcción de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el “costo” concierne a la construcción de un sistema para identificar los factores del costo y a la reducción de los mismos; la “programación” se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad.<br />La dedicación de la administración a los conceptos clave de manejo de la administración funcional transversal y el despliegue de la política está expresado en las direcciones proporcionadas por la alta administración. Esta por lo general formula sus políticas o metas anuales al principio del año sobre la base de los planes y estrategias a largo plazo. Tal formulación también abarca dos principales categorías de metas: (1) las metas relacionadas con factores tales como utilidades, y productos y (2) las metas relacionadas con los mejoramientos generales en los distintos sistemas y actividades funcionales transversales de la compañía.<br />Un aspecto de importancia de la política es que está compuesta tanto de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administración, tales como las metas para las ventas, utilidades y participación en el mercado. Por otra parte, las medidas son programas de acción específicos para alcanzar estas metas. Una meta que no esté expresada en términos de tales medidas específicas es sólo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta administración determine tanto las metas como las medidas y luego las “despliegue” en toda la organización. <br />Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal objetivo para los gerentes, la meta de fortalecer y mejorar la organización y sus sistemas no es de menos importancia. El primero es una respuesta de la compañía a los requisitos externos, tales como las presiones de los accionistas por las utilidades; la última por lo común es un movimiento autogenerado para el mejoramiento en la cultura, química y competitividad general de la compañía. <br />Una empresa está organizada en funciones verticales, tales como IyD, producción, ingeniería, finanzas, ventas y servicios administrativos. A través de tal organización por funciones, se delegan responsabilidades y se buscan utilidades.<br />Entre los objetivos del CTC (Control Total de Calidad) no sólo está incrementar las utilidades sino también los mejoramientos generales en áreas tales como educación del empleado, satisfacción del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregas y desarrollo de nuevos productos. Estos objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la organización Esta demás decir que el departamento de control de calidad no puede por sí sólo obtener la calidad deseada. Todos los departamentos funcionales deben estar involucrados. Por lo tanto, la administración funcional transversal es una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC. <br />Según Shigeru Aoki (director gerente de Toyota Motor) “la meta final de la compañía es obtener utilidades. Suponiendo que ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compañía deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programación (cantidad y entrega). Sin la realización de estas metas, la compañía quedará detrás de la competición debido a la calidad inferior, encontrará sus utilidades erosionadas por costos más elevados y será incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirán. En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CCP (calidad, costo y programación). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificación del producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realidad la CCP”. <br />4. Despliegue de la política<br />El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. Para el Kaizen el término política describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance.<br />Las metas anuales de utilidades y de kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se reúna para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de concensuar los detalles del plan. Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administración, se “despliegan” en todos los niveles inferiores de la administración. Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administración, se convierten en forma creciente en concretas y específicas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las políticas (metas) de la alta administración sean puestas en uso práctico por los gerentes de nivel inferior, éstas serán inútiles. <br />A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.<br />5. Puntos de control y puntos de revisión<br />El concepto del despliegue de la política tiene su contracara en el Control Estadístico de Proceso (SPC). La gráfica del SPC es útil para revisar los resultados, identificar la causa de las anormalidades y después elaborar formas para eliminar estas causas. Al usar las gráficas de control en el control de calidad estadístico, vamos de los resultados al origen y corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas.<br />Por analogía, los puntos de control y los puntos de revisión también pueden usarse en la administración. Cada nivel de la organización tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas de la política. Cuando estos puntos específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el CTC. Para que tal sistema opere con eficacia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control por sus subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarla. Así pues, “meta” se refiere al punto de control y las “medidas” a los puntos de revisión. La meta está orientada a los resultados y las medidas están orientadas al proceso. <br />6. Vector Estratégico<br />Volviendo sobre nuestros pasos, y recordando la importancia que el logro de la calidad, los costos y la programación (CCP) tienen en la consecución de las utilidades, podemos graficar sobre la base de tres ejes correspondientes a cada una de estas funciones transversales el Vector Estratégico, que une los puntos correspondientes a la situación al momento de la planificación C0C0P0 con los objetivos estratégicos fijados como metas C1C1P1.<br /> Calidad<br />C1C1P1<br /> C0C0P0<br />Programación<br />Costo<br />Que importancia tiene este gráfico? Su principal objetivo es servir de base para el razonamiento tendiente al reconocimiento de objetivos, la interrelación entre las diferentes funciones transversales y la revisión entre los objetivos propuestos y los realmente alcanzados a los efectos de meditar acerca de las correcciones necesarias.<br />7. Interrelación entre objetivos superiores e inferiores<br />Como expreso bien Shigeru Aoki la meta final de la compañía es obtener utilidades, pero para lograr ello es menester satisfacer plenamente a los consumidores proveyéndolos de los productos y servicios que estos requieren, al precio adecuado, en el lugar solicitado, y en la cantidad y momento requerido. De ahí la importancia de la planificación de las metas funcionales transversales y la necesidad de contar con un Cuadro de Mando Integral que permita verificar en todo momento el buen funcionamiento del sistema y los procesos.<br /> Calidad<br /> Utilidades<br />Programación Costo<br />Así pues tenemos un objetivo superiores, que para el caso de una empresa comercial es el logro del mayor rendimiento de la inversión y por otra parte un objetivo que tiene que ver con la misión de la empresa, aquellas necesidades del consumidor que la misma tiene por objetivo satisfacer. Sólo satisfaciendo estos requerimientos del cliente la empresa puede sobrevivir en el largo plazo. Ahora bien para satisfacer estas necesidades correctamente como antes se expreso no sólo deberán proveerse de productos de buen diseño y calidad, sino además a un precio adecuado, lo cual implica contar con procesos eficientes, requiriéndose además productos en cantidad y plazos adecuados. La relación entre estos tres componentes hace máximo el valor para el cliente / usuario, y por lo tanto la preferencia de este por nuestros productos o servicios.<br />Lograr estos objetivos implica tener que medir y controlar de manera constante nuestros procesos, debiéndose verificar su propia evolución interna como su comparación con el entorno. De nada le sirve a un atleta mejorar su propia marca si desconoce que tan lejos está de la marca de sus competidores.<br />Existen cuatro indicadores fundamentales, los cuales nos permitirán reconocer la potencialidad de la empresa para sobrevivir o triunfar en el mercado, siendo ellas:<br />Rendimiento sobre los activos (ROA)<br />Valor agregado por empleado (VAE)<br />Participación en el mercado<br />Satisfacción del cliente<br />Estos cuatro indicadores interrelacionados, y analizados en su evolución temporal y en comparación con los competidores nos darán una primera visualización del nivel de competitividad de nuestra compañía. Estos son indicadores claves para los altos ejecutivos de la empresa, pero es menester dar a conocer las conclusiones a toda la organización para dar un mayor impulso a la mejora de los procesos.<br />8. Control Estadístico de Procesos y Cuadro de Mando Integral<br />Es posible aplicar las gráficas de CEP a aspectos relativos a indicadores financieros, como a aquellos relacionados con los procesos, la satisfacción del consumidor y de aprendizaje y crecimiento.<br />Su aplicación es de gran importancia por las ventajas que implica. En primer lugar permite conocer la capacidad del proceso o sistema para generar productos de calidad y costo adecuados, satisfacer de forma sostenida los requerimientos de los clientes y/o consumidores, mantener una regularidad en los niveles de productividad. En segundo lugar permite diferenciar entre las variaciones debidas a causas especiales, de las motivadas por causas comunes o aleatorias, evitando de tal forma cometer errores en la toma de decisiones concernientes a la realización de ajustes (ver gráfico). Tercero: permite conocer al momento si los procesos se encuentran o no bajo control. Cuarto: la metodología se utiliza para verificar tanto puntos de revisión (P) como puntos de control (R), logrando de tal forma asegurar la obtención de los niveles buscados (llámense calidad, costos, productividad). Quinto: Permite detectar a tiempo cambios en los procesos que pueden traer consecuencias (positivas o negativas) adoptando medidas al respecto. Y en sexto término, es un medio óptimo y adecuado para aplicar los procesos de “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar” (PREA) y “Estandarizar – Realizar - Evaluar – Actuar” (EREA).<br /> Estado del proceso<br /> Fuera de control Bajo controlDecisión<br />Decisión correcta Error tipo IAjustar el proceso<br />Decisión correcta Error tipo IIDejarlo solo<br />Entre los indicadores atinentes al proceso podemos graficar, entre otros, los CEP correspondientes a:<br />Calidad<br />Niveles de inventarios<br />Tiempos de preparación<br />Tiempo de respuesta de los proveedores<br />Tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes<br />Costos Medios de Procesos<br />Costos de Mala Calidad<br />Productividad<br />Reparaciones<br />Tiempos del ciclo productivo<br />Rotación de inventarios<br />Días de stock de productos terminados<br />Accidentes<br />Evolución de cobranzas<br />Evolución de ventas<br />En cuanto a niveles de satisfacción, podemos subdividir está entre clientes (distribuidor mayorista) y usuarios o consumidores finales por un lado. También entre tipo de clientes por zonas geográficas, tipo de cliente y tamaño de compras. En lo concerniente a los clientes podemos medir y graficar los índices de satisfacción por producto o servicio o con las marcas o la empresa en su totalidad. Además pueden y deben graficarse tanto índices de satisfacción general (o global) como por concepto. Ejemplo: en un sanatorio puede medirse la satisfacción de cada cliente en relación con la calidad de los servicios médicos, la atención de enfermeras, los trámites burocráticos, la calidad de comida, la limpieza entre otros. De ello obtendremos un índice periódico global y otro por concepto, de tal forma sabremos no sólo que tan conforme están nuestros pacientes, sino cuales son los aspectos que están bajando el nivel de calificación global y deben ser mejorados.<br />Otro aspecto de fundamental importancia es la medición y graficación de los niveles de satisfacción de los empleados para con la empresa, los niveles de satisfacción de los clientes internos para con los proveedores (internos o externos) e inclusive la satisfacción de los proveedores para con nuestra empresa (aspecto fundamental para una empresa que practique el Just in Time).<br />Así también los índices financieros son pasibles de graficarlos mediante CEP, logrando con ello todas las ventajas atinentes al análisis como a la toma de decisiones.<br />Así pues cada nivel gerencial correspondientes a los diferentes procesos y funciones de la organización podrá rastrear por medio de la computadora el estado actual de los procesos y su evolución, reconociendo si se encuentran bajo control o fuera de control, y la capacidad de los mismos.<br />9. Cuestiones claves de seguimiento en un ambiente Kaizen<br />Debido a que el sistema Kaizen utiliza seis Sistemas fundamentales como son el Just in Time (JIT), el TQM (Gestión de Calidad Total) y el TPM (Mantenimiento Productivo Total), sugerencias, actividades de grupos y despliegue de políticas, resulta de fundamental importancia armar los tableros de comando y cuadros de mandos integral en función de los objetivos u funcionamientos de dichos sistemas.<br />Así pues en el caso del Just in Time es de fundamental importancia:<br />el número de proveedores<br />niveles de calidad y cumplimiento de entrega de los proveedores<br />el número de proveedores calificados (participes del just in time)<br />cantidad de piezas utilizadas por producto / servicio<br />niveles de inventario y de stock<br />sobreproducción<br />rotación de inventarios<br />tiempos de espera – tiempos de preparación<br />espacio físico utilizados<br />costos (Coste Medio del Proceso; y Coste Máximo Aceptable sobre Lím.Ctrol.Superior – CMA / LCS)<br />tasa de polivalencia<br />cantidad de kanban<br />cantidad y tiempos de detención<br />niveles de autonomatización<br />tiempo del ciclo<br />longitud de transportes internos<br />Recursos humanos existentes “RHE” (en cuanto a aptitudes, conocimientos y experiencia como a cantidad) sobre Recursos humanos necesarios “RHN”.<br />Deben mostrarse su estado actual, su evolución, el nivel de cumplimiento con los objetivos propuestos y su relación con datos externos (benchmark). Ejemplo: si el punto son los proveedores, el aspecto a considerar es la cantidad actual de proveedores total y cantidad por insumo o producto, su evolución en el tiempo, que tan lejos (porcentualmente) se está de alcanzar el o los objetivos, comparación con cantidad de proveedores que poseen otros competidores (el mejor y el promedio del mercado).<br />En el caso del Mantenimiento Productivo Total (TPM) deben tomarse en consideración indicadores tales como:<br />Tiempos muertos y de vacío por averías o tiempos de preparación y ajuste de equipos.<br />Pérdidas de velocidad del proceso por funcionamiento a velocidad reducida o tiempos en vacío y paradas cortas<br />Productos o procesos defectuosos por defectos de calidad y repetición de trabajos, y por pérdida de rendimiento durante la fase de arranque del proceso.<br />Eficiencia global de los equipos<br />Coeficiente de operatividad por paros<br />Coeficiente de operatividad del ciclo<br />Coeficiente de disponibilidad<br />Coeficiente de efectividad<br />Coeficiente de calidad<br />Tiempos de carga<br />Tiempo operativo<br />Tiempo operativo real<br />Tiempo operativo eficiente<br />Tiempo medio entre preparaciones<br />Frecuencia de preparaciones<br />Tiempo medio por preparación<br />Tasa de preparaciones<br />Pérdida de eficiencia por preparaciones<br />Tiempo medio entre fallos<br />Tiempo medio perdido por fallo<br />Tasa de averías<br />Ineficiencia por averías<br />Tasa provisional de fallos<br />Tasa previsional de tiempo<br />Tasa de mejoras de mantenimiento<br />Tasa de realización de mantenimiento planificado<br />En cuanto al TQM se puede y debe hacer el seguimiento tanto de las variables como de los atributos correspondientes a los diversos productos y servicios de uso interno como de aquellos destinados a su comercialización. De suma importancia es llevar un control del nivel de Sigmas de los productos y servicios antes mencionados.<br />Un control de los niveles de costos de calidad (o mala calidad) es también fundamental dada el nivel que dichos costos tienen como promedio en las empresas en relación al total facturado.<br />El CEP crrespondientes a los niveles de satisfacción y del número de reparaciones, devoluciones y quejas o reclamos es un punto crítico y debe ser observado y analizado con mucha atención.<br />En lo referente a los actividades de grupos pequeños deben monitorearse:<br />Cantidad de círculos de calidad<br />Porcentaje de empleados participes<br />Promedio de empleados por equipo<br />Cantidad de sugerencias o problemas resueltos<br />Promedio de sugerencias por equipo<br />Beneficios producidos en total por las sugerencias<br />Beneficios promedios por sugerencias<br />Cantidad de sugerencias aplicadas / cantidad de sugerencias realizadas<br />En materia de sugerencias individuales tenemos que observar:<br />La cantidad de sugerencias por período de tiempo<br />Cantidad de sugerencias promedio por empleados sugerentes<br />Cantidad de sugerencias promedio por empleado<br />Sugerencias aprobadas sobre sugerencias realizadas<br />Beneficios obtenidos en total<br />Beneficios promedios por sugerencias<br />10. Conformación del Cuadro de Mando Integral<br />Por conformación debemos entender los valores y objetivos a monitorear, y las relaciones que guardaran los objetivos principales con los secundarios, como así también los indicadores que seguirán los diversos sectores o áreas, y las relaciones que se guardarán entre sí. Ello debe distinguirse claramente de la fijación de los objetivos específicos, los cuales irán evolucionando constantemente como producto de los cambios internos y del entorno.<br />Así pues los pasos fundamentales a llevar a cabo serían:<br />1ºPlanificación Estratégica (Misión – Objetivos – Valores – Visión)<br />2ºDeterminación de los puntos clave o determinantes (FCE – Factores Claves de Exi_<br />to. Correspondiente a cada área, sector o proceso.<br />3ºFijar que datos se han de cargar, quién, cuando, como y donde.<br />4ºFormato de la información en pantalla. Diseño y gráficos.<br />El nivel de detalle se incrementará a medida que los indicadores se acerquen a los procesos o áreas operativas. La pregunta es cuantos datos monitorear y cuales? Deberíamos distinguir entre datos fundamentales, para los cuales se considera como apropiado, de acuerdo a estudios psicológicos, un máximo de siete, como cantidad que puede seguirse retenerse mentalmente por el usuario, pero además deben informarse por excepción todos los indicadores que estén fuera de control (sea de forma positiva o bien negativa). Ello no implica que el interesado pueda acceder a informarse de todos los indicadores si desea hacer un análisis pormenorizado, pero el formato de información debe ser tal que informe los datos claves y aquellos que constituyan una necesidad de toma de decisiones. En cuanto a los datos a informarse o monitorear son aquellos que tengan relación directa con la toma de decisiones del interesado en función a sus responsabilidades y en cuanto a la visión sistémica de la empresa y los procesos.<br />Deben también distinguirse entre indicadores correspondientes a diferentes períodos de tiempo. En tanto que el nivel de fallos en los procesos productivos se informará cada 15 o 30 minutos, cada hora, el nivel de satisfacción de los clientes puede informarse semanalmente, por quincena o por mes, los niveles de rotación de inventario se informará de manera mensual, la participación en el mercado mensualmente, nivel de inventario puede informarse automáticamente cuando se sobrepase determinado nivel (lo cual originará la detención de la producción), cantidad de proveedores se informará por mes.<br />Así pues cada Gerente o Supervisor e incluso los empleados u obreros tendrán sus monitores con información correspondiente a distintos indicadores y períodos de tiempo. Es fundamental que todos los componentes de la empresa cuenten con información para el autocontrol y como forma de mejorar sus propios procesos.<br />Deberá preverse en el sistema informático la posibilidad de contar con datos para la realización de Análisis Paretiano. Con ello se hace referencia a que si por ejemplo se informa de un exceso de gastos se pueda acceder inmediatamente a la composición paretiana de dicho exceso (los pocos vitales y los muchos triviales), para así poder adoptar decisiones tendientes a corregir los desvíos.<br />11. Anexo – Ejemplo de Cuadro de Mando Integral correspondiente a Jefe de Proceso<br /> INFORMACION AL 31/07/03 MEDICIONOBJETIVOPLAZOFECHABENCHMARK 1COSTO MEDIO DEL PROCESO Producto A $ 6,70 $ 6,55 2 MESES30-09-03 $ 6,45 Producto B $ 5,40 $ 5,32 2 MESES30-09-03 $ 5,25 Producto C $ 3,25 $ 3,18 2 MESES30-09-03 $ 3,15 Producto D $ 6,89 $ 6,80 2 MESES30-09-03 $ 6,70 2TIEMPOS MEDIO DE PREPARACION75'40'5 MESES31-12-0312' 3COEFICIENTE DE EFECTIVIDAD0,770,853 MESES31-10-030,95 4TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS47 HORAS60 HORAS2 MESES30-09-03142 HORAS 5NIVEL SIGMA POR PRODUCTO Producto A4,505,003 MESES31-10-03 Producto B5,005,204 MESES30-11-03 Producto C4,004,502 MESES30-09-03 Producto D4,755,003 MESES31-10-03 6TIEMPO MEDIO DEL CICLO14'10'2 MESES30-09-038' 7NIVEL DE INVENTARIO6 HORAS5 HORAS4 MESES30-11-034,50 HORAS 8TASA DE POLIVALENCIA68,00%80,00%3 MESES31-10-03100,00% 9TASA DE ACCIDENTES0,50%0,35%2 MESES30-09-030,15% INFORMACION EN LINEA Detención de Máquina 3 <br />12. Bibliografía<br />Kaplan, Robert – Norton, David – Como utilizar el Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000 – 2001<br />Kaplan, Robert – Norton, David –Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000 – 1996<br />Cuatrecasas, Lluís – TPM - Gestión 2000 – 2000<br />Imai, Masaaki – Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998<br />Imai, Masaaki – Kaizen – CECSA - 1989<br />Hernández, Arnoldo – Manufactura Justo a Tiempo – CECSA – 1998<br />Hope, Jeremy – Hope, Tony – Competir en la Tercer Ola – Gestión 2000 – 1997<br />Cárdenas, Agustín – Administración con el método japonés – CECSA – 1993<br />Hayes, Bob – Cómo medir la satisfacción del cliente – Oxford – 1998<br />Hronec, Steven M. – Signos Vitales – McGraw Hill – 1995<br />Harrington, H.James – Administración Total del mejoramiento continuo – McGraw Hill – 1997<br />Olve Nils – Roy, Jan – Wetter, Magnus – El Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000 – 1999<br />Illescas, Blanco – El Control Integrado de Gestión – Limusa – 1997<br />Lefcovich, Mauricio L. – Reducción de Costos-Costeo Kaizen – Monografía.com – 2003<br />A manera de prólogo<br />En una economía con altos niveles de competitividad como la actual, donde día a día se vive los efectos de la globalización y del avance tecnológico, estamos atravesando por un momento sin igual donde todo el mundo se encuentra interconectado y los conocimientos e información se incrementan en forma geométrica en las gigantescas base de datos interrelacionadas, las empresas, instituciones y profesionales se ven en la obligación de operar dentro de un nuevo marco económico caracterizado por la información y los conocimientos. Así pues un empresario o directivo que desconozca sus propios procesos y problemas internos, y tampoco posea información sobre los cambios de su entorno esta destinado a luchar febrilmente sólo para perder día a día participación en el mercado y limitarse a un nivel de vida de subsistencia. Dentro de este marco no es extraño encontrarnos con directivos que desconocen completamente el capital humano con el que cuenta en su empresa.<br />Así pues el management de las empresas de excelencia han implantado la mejora continua como filosofía y forma de operar, a los efectos de ser competitivos y darle sentido a su propia existencia y a la de la empresa en su conjunto, redefiniendo por tal razón continuamente los objetivos organizacionales a los efectos de ponerlos en consonancia con el desarrollo de la economía, la tecnología y las necesidades siempre crecientes de los usuarios y consumidores.<br />Como una forma de monitorear la evolución de su propia empresa y del lugar que esta ocupa en el contexto global se diseñaron diversas alternativas siendo los más famosos “el cuado de mando integral de Kaplan y Norton”, “el modelo de cuadro de mando integral de Maisel” y “el EP2M”. En ésta monografía se expone el cuadro de mando desde la visión del despliegue de política desarrollado por las empresas que practican el método Kaizen como forma de mejorar de forma continua sus niveles de performance.<br />Trabajo enviado por:<br />Mauricio León Lefcovich <br />mlefcovich@hotmail.com<br />Consultor en Administración de Operaciones<br />Especialista en: Kaizen, Seis Sigma, Just in Time y Planificación Estratégica.<br />La monografía se terminó de redactar el 30/10/03<br />