Este documento describe tres niveles de implementación de Kanban: personal, grupal y sistémico. El nivel personal permite adquirir disciplina individual y mejorar el flujo de trabajo personal. El nivel grupal sincroniza los esfuerzos del equipo y mejora de forma colaborativa. El nivel sistémico incluye a clientes y proveedores para maximizar el retorno de la inversión y mejorar de forma sistémica. Además, presenta ejemplos de cómo implementar Kanban a nivel personal y grupal.

1. KANBAN Personal
Grupal
Sistémico

2. Niveles de Kanban
Agustin Villena -
agustin.villena@leansight.com
2
• Superficial
• Permite adquirir disciplina personal y descubrir flujo de trabajo
Personal
• Medio
• Permite sincronizar esfuerzos grupales, foco en metas de equipo
• Mejora continua colaborativa
Equipo
• Avanzado
• Incluye a clientes y proveedores
• Permite maximizar Retorno de Inversión
• Mejorar continua sistémica
Sistémico

3. KANBAN PERSONAL
9/30/2016
Agustin Villena -
agustin.villena@leansight.com
3

4. ¿Cómo decides tus compromisos?
• ¿Así? “Tiempo
disponible”

5. Agustin Villena -
agustin.villena@leansight.com
5

7. 30-09-2016
Agustin Villena -
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7

8. Reglas del Kanban Personal
Visualiza tu
flujo de
trabajo
Limita
el
trabajo
a medio
hacer

9. Así se parte

10. Salames y Rodajas
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10

11. Mañana Tarde
Lunes
Reunión
planificación
con urgencia
Martes
Miércoles Feriado Feriado
Jueves
Reunión con
proveedor
Viernes
¿Cual es mi tiempo disponible
para hacer fluir mi Sistema
Kanban?
½ día libre para poder avanzar en tema complejo (metas
Kanban)
(http://www.paulgraham.com/makersschedule.html)
4 medio días ocupados:
ajustar capacidad para
los compromisos de la
semana
• Hagamos un mapa de
los “eventos” que
interrumpen nuestro
flujo: “Eventógrafo”

12. Cómo proyectar mi
capacidad de compromiso
Agustin Villena -
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12
Ítems terminados = X
Slots disponibles Slots disponibles
Semana Anterior Semana Próxima

13. DESAFÍO KANBAN
HTTP://LEANSIGHT.COM/DESAFIO-KANBAN
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• Anotar todas las compromisos («Vaciar la taza”)
• Control de calidad: el papel debe decir cuál es la meta a lograr, no cómo lo harás
• Definir los estados de tu proceso
• Ejemplo: «En Cola», «En curso», «Terminado»
• Colocar las compromisos en la etapa correspondiente
Visualizar
• Limitar la cantidad de ítemes en curso
• Actualizar el estado de cada compromisos a medida que son
siendo procesadas
• ENFOCARSE EN UNA META PEQUEÑA A LA VEZ
Procesar
• Al finalizar la semana, contar lo «terminado»Medir
• Comprometerse a la misma cantidad de trabajo medido en ciclo
anteriorProyectar

14. KANBAN PARA EQUIPOS
9/30/2016
Agustin Villena -
agustin.villena@leansight.com
14

15. contacto@leansight.com
Oh, oh…
Jefe: DECIDE
• Busca minimizar “desperdicio de recursos”,
maximizando la ocupación de las personas
• Único que entiende el para qué del trabajo
Recursos: EJECUTAN
Cada cual sólo entiende su parte
del trabajo
Aquí está el
status actual
del trabajo
Requerimientos
Carga desbalanceada
PUSH

16. Items de trabajo
Gestión Tradicional
Push Scheduling
contacto@leansight.com
Fuente:
Lean & kanban 101
http://availagility.wordpress.com/2009/06/11/zurich-lean-agile-scrum-slides/
Etapa 1 Etapa 2 Etapa n
Listo
En
Proceso Listo
En
Proceso Listo
En
Proceso

17. Optimizar el Flujo
contacto@leansight.com

18. Kanban:
Gestionar el Flujo de Valor Just-In-Time
contacto@leansight.com

19. Líder:
Enseña a
tomar buenas
decisiones
Equipo:
Decide y Ejecuta
Requerimientos
Auto-gestión
Status del trabajo:
 Visible
 Transparente
 Global
Todos maximizan
la generación de resultados,
optimizando el flujo del trabajo
Definición de
“Listo”
compartida
Visualizar… y arrastrar
PULL
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20. Pull Scheduling
Para de comenzar… ¡Comienza a terminar!
• Vamos realizando la tarea correcta en el momento justo en que tenemos
capacidad
contacto@leansight.com
Items de trabajo
…
…Etapa 1 Etapa 2 Etapa n
Listo
En
Proceso Listo
En
Proceso Listo
En
Proceso
Fuente:
Lean & kanban 101
http://availagility.wordpress.com/2009/06/11/zurich-lean-agile-scrum-slides/

21. Items de trabajo
Limitando el Trabajo a Medio Hacer
(Work In Progress - WIP)
Etapa 1 Etapa 2 Etapa n
Listo
En
Proceso Listo
En
Proceso Listo
En
Proceso
contacto@leansight.com
Fuente:
Lean & kanban 101
http://availagility.wordpress.com/2009/06/11/zurich-lean-agile-scrum-slides/

22. Propiedades Core de Kanban
Visualizar el Flujo de Trabajo
Limitar el WIP
Implementar Aprendizaje
Colectivo usando
Ciclos de Retroalimentación
Medir y Administrar el Flujo
Explicitar las Políticas del
Proceso
Mejorar Colaborativamente
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23. Partiendo con Kanban
1. Parte con la forma en que trabajas ahora
– Inicialmente, respeta los roles actuales, las
responsabilidades y los títulos de los puestos de
trabajo.
2. Acordar el buscar una mejora
incremental y evolutiva
3. Motivar actos de liderazgo a todo nivel

24. Caso “Application Management SAP”
Situación original
• Gestión jerárquica (PUSH).
– Asignaciones inflexibles de labores
– Expertos funcionales ocupados un 50% del tiempo en distribución de
compromisos
– Tiempos ociosos de ABAP siendo que se requería su apoyo en FI y HR
• Trabajo absolutamente individual.
– => Aprendizajes individuales no compartidos
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Finanzas
CO
Logística
ABAPHR
RdC
Requerimiento de Cambio

25. Caso Application Management SAP
Situación con Auto-gestión Kanban
• Autogestión de RdC vía colas administradas en un Tablero Kanban (Modelo PULL).
• Mejor Visibilidad de Pipeline de Requerimientos
• Líderes funcionales ahora disponibles para desarrollo
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LOQFIQHRQCOQ
ABAPQ
Q
Cola de Requerimientos de Cambio
Autogestionada vía Kanban
RdC
Requerimiento de
Cambio

26. Kanban Grupal
Agustin Villena -
agustin.villena@leansight.com
26

27. Dos tipos de eficiencia
This is Lean:
Resolving the
Efficiency Paradox
By Niklas Modig,
Par Ahlstrom
Recusos
Entrega
Rápida
Entrega Lenta
Alta
Utilización
Baja
Utilización
PULL
Congestió
n
Big
Picture
DESPERDICIO
Flujo

28. Flujo de Valor y Eficiencia
• Tiempo trabajado: 2 + (1+1)*7 = 16 horas = 2 dias
• Tiempo transcurrido: 7 + 2 + 6*2 + 1 = 32
• Tiempo desperdiciado: 30 dias
• Eficiencia: (32-30)/32 = 2/32 = 6%
Necesidad de
acotar
alcance
Llamada y
correo con
cliente
Llamada y
correo con
cliente
Acuerdo
2 horas 1 hora 1 hora
7 dias 2 dias 1 día
(6 veces)
http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/10/howandwhytocreatevaluestreammapsforswengineerprojects/

29. Flujo de Valor y Eficiencia
• Tiempo trabajado: 8 horas = 1 dia
• Tiempo transcurrido: 2 dias
• Tiempo desperdiciado: 1 dias
• Eficiencia: (2-1)/2 = 1/2 = 50%
Trabajo cara
a cara con el
cliente
Acuerdo
8 horas
1 día

30. Estadísticas Kanban Grupal
30

31. PARTIENDO CON KANBAN
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32. ¿Qué es el método Kanban?
 Nombre en Japonés
看板 “Tarjeta Señal"
• Mejora un proceso existente
– Implementando un sistema
Kanban sobre aquel
– Visualizando el flujo y Limitando
el Work-In-Progress
– Motivando Kaizen para mejorar
colaborativamente el flujo

33. Balancear economicaemente
capacidad contra demanda
Sistema Kanban

34. Opciones disponibles

35. Propiedades Core de Kanban
• Visualizar el Flujo de Trabajo
• Limitar el Trabajo-en-Progreso
• Implementar Aprendizaje Colectivo usando
Ciclos de Retroalimentación
• Medir y Administrar el Flujo
• Explicitar las Políticas del Proceso
• Mejorar Colaborativamente
– Usando modelos y método científico
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36. Partiendo con Kanban
1. Parte con la forma en que trabajas ahora
– Inicialmente, respeta los roles actuales, las
responsabilidades y los títulos de los puestos de
trabajo.
2. Acordar el buscar una mejora
incremental y evolutiva
3. Motivar actos de liderazgo a todo nivel

37. EJEMPLOS DE DISEÑO
SISTEMAS KANBAN
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects &
programs, por David J. Anderson

38. Criterios de Aceptación de un Buen
Tablero Kanban
• Saber el estado de avance y las
dificultades que actualmente enfrenta el
equipo
Líder de
Equipo
• Es evidente cual es el ítem que debe
«arrastrarse» ahora porque aporta más
valor
Miembro
del Equipo
• Los ítemes están escritos en un lenguaje
entendible para todosPara todos
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39. Ejemplo de Convenciones Visuales en un tablero

40. Tickets Kanban tienen mucha información que habilita el control
descentralizado y toma de decisiones local cuando se decide la
prioridad que los itemes que deben fluir por el sistema
Identificador
Electrónico
Fecha aceptada – Parte
tiempo del SLA
Significa que el item ha excedido el
SLA – indica que el item debe ser
priorizaddo si es posible
Fecha límite del
compromisos por
razones regultorias o
estratégicas
Nota adjunta al ticket
indica necesidad de
acción por parte de la
gerencia
Responsible
Asignado
Fuente: David Anderson: Intro to Kanban
http://www.slideshare.net/chileagil/intro-to-kanban-agiledaychile2011-keynote

41. ¿Cómo apoya Kanban la Mejora Contínua?
Reflexión y evolución del flujo de trabajo
• El equipo puede y debe ir revisando su flujo de trabajo
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En Cola
• F3
• F4
En Curso
• F2
Listo
• F1

42. ¿Cómo apoya Kanban la Mejora Contínua?
Reflexión y evolución del flujo de trabajo
• El equipo puede y debe ir revisando su flujo de trabajo
www.leansight.com
En Cola
• F3
• F4
En Curso
• F2
Por Validar Listo
• F1

43. ¿Cómo apoya Kanban la Mejora Contínua?
Reflexión y evolución del flujo de trabajo
• El equipo puede y debe ir revisando su flujo de trabajo
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Por Estimar
Definir
Criterio de
Aceptación
Listo
para
Desarrollar
• F3
• F4
En Curso
• F2
Por Validar Listo
• F1

44. 5 4 43 2 2 = 20 total
...
Change Req
12
Maintenance
2
Production Defect
6
Allocation
Total = 20
Input
En Cola
Des
Ready En Curso Listo
Build
Ready Test
Release
ReadyListoEn Curso
DeselopmentAnalysis
Pistas son usadas para delinear tipos.
Capacidad es distribuida en los pistas
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects &
programs, por David J. Anderson

45. 5 4 43 2 2= 20 total
Allocation
10 = 50%
...
+1 = +5%
4 = 20%
6 = 30%
Input
En Cola
Des
Ready En Curso ListoListoEn Curso
DeselopmentAnalysis Build
Ready Test
Release
Ready
Colores indican clases de servicio.
Podemos distribuir capacidad entre las clases
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects &
programs, por David J. Anderson

46. 5 4 2 2
...Input
En Cola En Curso ListoListoEn Curso
DesAnalysis Test
Ready Test
Release
Ready
Test Des
4
4
4
En Curso
Split
Combinar
Dividir Columna para Actividades Concurrentes
Fuente: Kanban System Design and planning for large scale projects &
programs, por David J. Anderson

47. KANBAN PERMITE
AGILIZAR/MEJORAR UN EQUIPO
GRADUALMENTE
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48. Cambios Disruptivos en el proceso
(Kaikaku)
Valor
Tiempo
Status quo
Costo Político del Cambio Punto de paridad
Nuevo Status quo

49. Cambios Evolutivos en el proceso (Kaizén)
Valor
Tiempo
Status quo
Costos Políticos
del Cambio Acotados
Nuevo Status quo
Entrega temprana de
valor

50. CÓMO SE REALIZAN LOS
RITUALES DE KANBAN
9/30/2016
Agustin Villena -
agustin.villena@leansight.com
50

51. Rituales y su cadencia
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52. Preguntas para Stand-Up Meeting
Para cada compromiso
1. ¿Quién lo está “apadrinando”?
2. ¿En qué se ha avanzado desde la última vez?
3. ¿Cuándo pasaría a la siguiente etapa del
flujo?
4. ¿Hay algo que bloquee el trabajo en este
ítem?
5. ¿Qué aprendizaje se ha obtenido trabajando
en este ítem?
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Compromiso 1
Jorge
Compromiso 2
Compromiso 3
Bloqueada por
falta de datos de
prueba
Recorriendo desde los compromisos más avanzadas a los menos avanzados
(15 minutos máximo en total)
Para de
comenzar,
Comienza a
terminar
ojo: Los impedimentos se conversan
después en “after-meetings” con equipos
especializados

53. PREGUNTAS PARA CADENCIA DE ENTRADA
Todos los clientes de negocio en conjunto
deben priorizar en base al ancho de banda
disponible (*), que tickets serán los próximos a
realizar ésta semana y señalar:
1. ¿Por qué selecciona un nuevo ticket en particular?
2. ¿Qué valor tiene el terminar el ticket en cuestión?
3. El ticket debe estar “listo para” , es decir, no dependemos de
nada que impida abordarlo hasta su término.
4. El ticket debe definir un conjunto de “criterios de aceptación”,
que es un checklist que indica cuales son las condiciones bajo
las cuales el cliente se dará por satisfecho.
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• Identificador
• Descripción clara de la
necesidad
• Valor estimado que
aporta a la organización
•Fecha de ingreso a la cola
de entrada
Con la fundamental participación del Cliente de Negocio se revisa el Backlog y
La Salida del flujo de tablero Kanban, tablero con foco
Ojo: El objetivo fundamental es limitar el WIP en
conjunto con el cliente de negocio, a fin de
estabilizar el flujo.
* Cantidad de espacios disponibles en la cola de
entrada al tablero kanban
Cada etiqueta debe
contener mínimo

54. http://www.leansight.com
PREGUNTAS PARA RETROSPECTIVAS
Para cada item:
• Hacemos un vaciado de taza
en silencio en Post It
• Cada uno presenta sus Post It
en un mapa mental
compartido
• Agrupamos los Post it en
torno a los conceptos mas
importantes
Como equipo se hará una reflexión semanal de cómo hemos estado trabajando,
mediante indicar que debemos mantener, que debemos corregir y que debemos
intentar (keep,fix and Try)
• Respeto por la opinión
de otros
Mantener
• Colaboración entre los
pares
Problemas y
Riesgos
• Ser mas puntuales para
llegar a las reuniones
Contramedidas
a Intentar
Por cada familia de problemas
detectados se diseñan experimentos
de contramedidas.

55. http://www.leansight.com
PRIMERA DIRECTIVA RETROSPECTIVAS
Independientemente de lo que descubramos,
entendemos y realmente creemos
que todo el mundo hizo el mejor trabajo que
podía,
dado lo que sabían en el momento,
sus destrezas y habilidades ,
los recursos disponibles
y la situación enfrentada.