Curso completo sobre los temas el los qué se requiere desarrollar a los funcionarios de una empresa, para convertirlos en auténticos directivos con visión estratégica, capacidad de planeación y ejecución operacional. Puede impartirse presencialmente con gran practicidad e inmediata implementación.

1. HABILIDADES DIRECTIVAS
Lic. Agustín Monroy Enríquez
1

2. ACERCA DEL EXPOSITOR:
LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
Licenciado en Derecho y en Psicología Industrial.
Maestría en Administración de Empresas.
Certificado por el CONOCER como Asesor Empresarial.
Certificado en Balanced Scorecard por Strategy Execution de Paul Niven.
Egresado del IPADE.
Fue Presidente de la Asociación de Relaciones Industriales de Occidente, A.C.
Fue Vicepresidente de COPARMEX y CANACO Jalisco.
Fue Director Corporativo de Recursos Humanos de diversas empresas a nivel nacional.
Fue Director General de varias empresas internacionales.
Ha sido catedrático de Derecho Laboral en varias universidades a nivel nacional.
Es Coordinador de Academia de Derecho Laboral en la Universidad Panamericana.
Asesor y Coach empresarial con más de 25 años de experiencia.
Socio Director de MONROY ASESORES, S. C.
2

3. CONCEPTOS GENERALES
3

4. CONCEPTO DE DIRIGIR:

La palabra dirigir, es de origen latino,
está formada del prefijo DI (divergencia
múltiple) y REGERE que denota dar
órdenes en alguna dirección.

De este modo, dirigir implica la facultad
de ordenar a las personas que y para que
sigan determinado rumbo.

En el caso de las organizaciones,
instituciones o empresas, dirigir significa
gestionar que las personas vayan hacia
los objetivos
-meta
que se han
establecido en la planeación.

De modo que el director es el líder (guía )
de un grupo de personas y el responsable
de que lleguen a su meta eficientemente.
4

5. EL DIRECTOR PONE EN MARCHA EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
1. PREVER:
Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:
¿ QUE PODEMOS HACER ?
2. PLANEAR:
Decidir:
¿ QUE VAMOS A HACER ( OBJETIVOS ) ?
3. ORGANIZAR:
Decidir:
¿ CON QUIENES LO HAREMOS ?
4. INTEGRAR:
Decidir:
¿ COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS ?
5. DIRIGIR:
6. CONTROLAR:
Decidir:
¿ COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS
OBJETIVOS ?
Decidir:
¿ COMO MEDIREMOS LOS RESULTADOS ?
5

6. LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
No.
2. ORGANIZACION:
3. INTEGRACION
DESCRIPCION
PLANEAR Y
ESTABLECER
PRIORIDADES
Analizar el entorno, determinar objetivos, establecer
prioridades y gestionar que se elaboren planes de
trabajo, controlando su ejecución.
DAR SEGUIMIENTO A
LOS PLANES
ELABORADOS
1. PREVISION Y
PLANEACION
FUNCION
Dar seguimiento sistemático y persistente a los planes
elaborados, determinando las desviaciones
y
gestionando su proactiva corrección inmediata.
ATRIBUIR FUNCIONES
Y RESPONSABILIDADES
Organizar al personal y distribuir
funciones –
responsabilidades en orden al logro de los objetivos
meta.
ELABORAR
PRESUPUESTOS Y
GESTIONAR
CONSECUCION DE
RECURSOS
Imaginar y gestionar la consecución de los recursos que
serán requeridos para las actividades planeadas.
Determinar el origen y la aplicación de los recursos.
DAR SEGUIMIENTO AL
CONTROL
PRESUPUESTAL
Asegurar la aplicación de los recursos a los destinos
planeados. Determinando desviaciones y exigiendo su
corrección.
6

7. LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
4. DIRECCION O
LIDERAZGO:
Seleccionar el estilo más adecuado para influir
la conducta del subordinado para que
obtenga el resultado deseado.
MANTENER Y FORTALECER LA
COHESION DEL EQUIPO.
Conservar unido el equipo y motivar
continuamente los procesos de colaboración.
RESOLVER TENSIONES Y
CONFLICTOS.
Considerar los conflictos como naturales y
atenderlos
adecuadamente,
mediante
negociaciones adecuadas.
PROMOVER Y CONDUCIR EL
CAMBIO
Visualizar la necesidad de cambiar, motivar el
cambio, conducirlo o administrarlo, evaluarlo
y corregir desviaciones.
EFICIENTAR LOS PROCESOS:
5. CONTROL:
INFLUIR LA CONDUCTA DEL
SUBORDINADO RUMBO A LOS
OBJETIVOS
Promover la eficiencia en los procesos y la
reducción de sus costos.
COMPARAR LO PLANEADO
CON LO ALCANZADO Y
CORREGIR DESVIACIONES
Establecer sistemas de comparación periódica
de lo planeado con lo logrado, analizar causas
de desviaciones, diseñar alternativas de
solución, evaluarlas, decidir cuál es la mejor y
ponerla en práctica.
7

8. EL DIRECTOR Y LA PLANEACION ESTRATEGICA
8

9. VISION
OPORTUNIDADES
RIESGOS
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
VALORES Y CREDO
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
OPERACIONALES
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
ELEMENTOS DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA
9

10. QUE ES UNA MISION DE NEGOCIO:
A veces una MISON de negocio es una declaración publicitaria que pretende dar a conocer a
qué se dedica una organización…por ejemplo: SOLUCIONES DE TECNOLOGIA…. TODO PARA
SU CASA … SOLUCIONES EMPRESARIALES….
Pero una MISION de negocio para PLANEACION ESTRATEGICA es mucho más específica ya
que debe permitir desprender de ella:
PLANES DE MERCADOTECNIA.
PLANES FINANCIEROS.
PLANES DE OPERACIONES.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS.
PLANES DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
10

11. A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER UNA UNA MISION DE
NEGOCIO:
Qué necesidad de la sociedad – mercado pretende satisfacer nuestra organización:
Qué segmento social o mercado pretende satisfacer:
Con qué productos o servicios se hará de manera competitiva y más rentable:
11

12. A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER UNA UNA MISION DE
NEGOCIO:
Cómo haremos para proporcionar los productos o servicios:
Qué ventajas competitivas harán que el mercado nos prefiera sobre la competencia:
Qué utilidad de operación es la que pretendemos:
12

13. LA OFERTA DEL NEGOCIO HACIA SUS CLIENTES:

Quienes somos:

Qué productos y servicios ofrecemos:


Por qué debe contratarnos a nosotros y no a un competidor:
( Ventajas competitivas y valores organizacionales )

Qué clientes pueden dar referencia de nosotros :

Cómo se puede contactar con nosotros:

Cómo lo podemos contactar a usted:
PLANES
PROMOCIONALES
13

14. LAS ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO:
Michael Eugene Porter (1947) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global
reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación
de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es
presidente del Institute for Strategy and Competitiveness [1] de la HBS, y también dirige el programa de
dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes
corporaciones.
14

15. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION CONSISTE EN TENER UNA CLARA
Y PERCEPTIBLE VENTAJA COMPETITIVA:
FLEXIBILIDAD
COSTO - PRECIO
COBERTURA
TECNOLOGIA
ESPECIALIDADES
VENTAJA
COMPETITIVA
CAPACIDAD DE
INNOVACION
CALIDAD DE SERVICIO
FACIL
TRAMITOLOGIA
AMPLITUD DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS
TRAJE A LA MEDIDA
15

16. EL ENTORNO PESTEL:
Toda organización, como organismo vivo, está inmerso en un ambiente por esencia
cambiante, por ello, tiene que ir cambiando para adaptarse y en ocasiones adelaNtarse a
los cambios que vienen .
El entorno puede ser:
POLITICO.
ECONOMICO.
SOCIAL Y DE MERCADO.
TECNOLOGICO.
LEGISLATIVO.
EN LA EPOCA ACTUAL EL PEZ MAS GRANDE
NO SIEMPRE SE COME AL CHICO, EL PEZ MAS
RAPIDO SE COME A CUALQUIER PEZ.
16

17. PARA QUE UNA ORGANIZACION TENGA EXITO DEBE ADMINISTRAR
SUS ELEMENTOS INTERNOS DENTRO DEL ENTORNO PESTEL:
ENTORNO PESTEL
ENTORNO PESTEL
ESTRUCTURA
Adherirnos a los mismos
principios y valores,
manteniendo individualidad
Distribuir funciones y
responsabilidades
integrando un equipo
TECNOLOGIA
PROCESOS
Contar con las maneras más
eficientes de lograr
resultados
Administrativos
Productivos
Sociales
ENTORNO PESTEL
ENTORNO PESTEL
CULTURA
ENTORNO PESTEL
17
17

18. LA NECESIDAD D TENER OBJETIVOS Y MEDIRLOS:
No puede haber dirección , ni administración sin la fijación de objetivos.
El establecimiento de objetivos obliga a la medición de su cumplimiento, si no. La labor habrá
sido desorganizada, improductiva, confusa y desmotivante para los clientes y para los
colaboradores mismos
“ LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE CONTROLAR Y LO QUE NO SE CONTROLA, NO
SE PUEDE MEJORAR”
Kauro Ishikawa
18

19. EJEMPLOS DE OBJETIVOS:
Un objetivo es una meta cuantificada, medible y comparable que se desea alcanzar en un
periodo determinado de tiempo por un responsable asignado .
Incrementar en este año en 25 % los ingresos provenientes de asuntos jurídicos
fiscales en le mercado de clientes de la zona metropolitana de Guadalajara a cargo
del área de Consultoría Jurídica administrativa y fiscal.
Incrementar en este año en 25 % la cartera general de clientes efectivos del la
empresa. Responsables: Gerentes de las áreas en sus respectivos porcentajes.
Disminuir durante este año en 90 % las quejas de los clientes por incumplimientos
en tiempos. Responsables: Gerentes de las áreas en sus respectivos porcentajes.
Cumplir al 100 % la comprobación de gastos: Responsable: Cada colaborador que
se encuentre en el caso.
19

20. LA ORGANIZACION INTERNA
20

21. LOS ELEMENTOS BASICOS DE LA ORGANIZACION INTERNA:
ORGANIZAR : Disponer y preparar un conjunto de personas y medios para un fin
determinado
Organizar significa dividir el trabajo en áreas, departamentos de tal manera que
trabajando todos en conjunto se logren objetivos predeterminados. La organización
hace necesarios los siguientes elementos básicos:
OBJETIVOS INSTITUCIONALES Y POR AREA DE TRABAJO.
ORGANIGRAMA CLARO Y DIFUNDIDO.
DESCRIPCIONES DE PUESTOS CON OBJETIVOS Y COMPETENCIAS.
PROCEDIMIENNTOS INTERDEPARTAMENTALES DOCUMENTADOS, DIFUNDIDOS Y
AUDITADOS.
PROCEDIMIENTOS INTRADEPARTAMENTALES DOCUMENTADOS, DIFUNDIDOS Y
AUDITADOS.
EVALUACIONES DE DESEMPEÑO, RETROALIMENTADAS Y CON PLAN DE MEJORA.
21

22. TABLA PARA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Puesto:
Nombre del Evaluado:
Area:
Periodo calificado:
Departamento:
Fecha de Ingreso:
Clave:
Fecha de la Evaluación:
INSTRUCCIONES.
I. LA PRIMERA PARTE: (VALOR 50 %)
La primera parte de la evaluación está integrada por la calificación de una serie de características
personales de la persona evaluada a través de las cuales se mide su desempeño en el puesto que ocupa.
Cada una de las características se califica de 1 a 5 puntos conforme a las definiciones que se proporcionan
en la tabla anexa. Siendo un total de cinco características la puntuación máxima que se puede obtener en
esta parte, son 50 puntos.
Los grados para cada característica se presentan en forma discontinua, con el propósito de favorecer que
el evaluador lea cada vez el contenido de los mismos, facilitándose un juicio más objetivo e imparcial.
22

23. 1. Conocimientos del
trabajo:
Dominio de las funciones del puesto y
las que se encuentran relacionadas con
el mismo.
Conocimientos
en el nivel
mínimo
requerido
(1)
Muy buenos
conocimientos
del puesto y
áreas
relacionadas.
(5)
Por sí mismo
realiza muy bien
su trabajo,
requiere sólo
orientación del
jefe.
(4)
Calidad
extraordinaria de
trabajo.
Oportunidad y
confiabilidad.
Trabaja
normalmente
sin errores,
requiere poca
supervisión.
(5)
(3)
Produce errores
pero se observa
mejoría y cada
vez, menos
supervisión.
(2)
Cumple con los
requerimientos
del puesto.
Planeación y
organización
deficientes. No
adecuadas para
poder cumplir sus
compromisos.
Planeación y
organización
elementales de
sus actividades,
muy deficiente.
Dominio
notable de la
planeación.
Cumplimiento
impecable y
entregas
anticipadas.
(3)
2.Calidad de trabajo:
Precisión, orden y eficiencia con los
que desempeña sus actividades para
obtener resultados confiables.
Conocimientos
adecuados para
el desempeño del
puesto.
(1)
(2)
(5)
No tiene control
de actividades,
no tiene idea del
avance de los
trabajos.
Controla sus
actividades y
corrige
desviaciones,
aunque no
sistemáticamente.
Tiene grandes
dificultades
para controlar
sus actividades,
requiere de
mucho apoyo.
(1)
(3)
Buenos sistemas
de control y
corrección,
verifica
adecuadamente
el avance del
trabajo.
(4)
(3)
Errores
frecuentes,
requiere
supervisión
constante.
(1)
3. Planeación y organización del
trabajo:
Capacidad para definir objetivos,
estrategias y procedimientos, así como
asignar recursos.
4. Control del trabajo:
Medición sistemática del avance de sus
resultados, corrigiendo desviaciones.
Conocimientos
que superan con
amplitud los
requerimientos
del puesto.
(4)
Conocimientos
insuficientes para
el puesto.
(2)
(2)
Buena
planeación y
organización,
que se traducen
en entregas a
tiempo y
cumplimiento de
compromisos.
(4)
Control ejemplar
en todos
aspectos,
magnífico
seguimiento y
corrección de
desviaciones.
(5)
23

24. 5. Solución de problemas:
Habilidad para investigar y analizar
conflictos reuniendo la información
adecuada para tomar decisiones.
Capacidad
sobresaliente,
análisis
profundo,
decisiones
acertadas y
oportunas.
(5)
Sólo es capaz de
resolver
problemas
sencillos. Criterio
limitado.
Buena técnica
para resolver
problemas, es
analítico. Toma
buenas
decisiones.
(2)
(4)
Alto sentido de
responsabilidad,
no regatea el ir
más allá del mero
cumplimiento.
Responsabilida
d normal,
cumple con los
requerimientos
y en ocasiones
excede.
Le falta sentido
de
responsabilidad,
no llega ni al
mero
cumplimiento.
(2)
7. Servicio al cliente:
Capacidad para detectar las
necesidades de sus clientes y
atenderlas
No sabe analizar
problemas y su
criterio es pobre
para tomar
decisiones.
(3)
6. Sentido de responsabilidad:
Perseverancia y consistencia para
hacer todo lo que es necesario para
alcanzar objetivos.
Buen juicio para
resolver problemas,
aunque no utiliza
técnicas definidas.
(1)
Se limita a cumplir
sus obligaciones, se
administra y
regatea el esfuerzo.
(4)
(3)
(1)
Extraordinario
sentido de
responsabilidad.
Siempre hace
todo lo que está
a su alcance sin
regatear
esfuerzo.
(5)
Atiende sólo
clientes internos y
no lo hace bien.
Atiende clientes
internos y
externos, pero no
en grado
satisfactorio.
Siempre anticipa
y supera las
necesidades de
sus clientes
externos y/o
internos.
Con frecuencia
supera los
requerimientos
de sus clientes
externos y/o
internos.
(2)
Satisface
razonablement
e las
necesidades de
sus clientes
externos y/o
Internos.
(3)
(5)
(4)
Habilidad
sobresaliente y
ejemplar para
formar equipos y
trabajar en ellos.
Habilidad normal
para trabajar en
equipo. Funciona
bien, aunque no
lo promueve.
Incapacidad y
falta de actitud
favorable al
trabajo en
equipo.
Hábil para
trabajar en
equipo.
Promueve bien
este recurso.
(5)
(3)
(1)
(4)
Le cuesta
ttrabajar en
equipo por falta
de capacidad o
actitud
adecuada.
(2)
(1)
8. Trabajo en equipo:
Habilidad para formar equipos y / o
colaborar dentro de ellos.
24

25. 9. Iniciativa:
Capacidad de emprender, proponer,
iniciar, desarrollar ideas, mejorar
sistemas, atreverse.
Se aprecia poca
iniciativa y
aportación de
ideas.
Buena iniciativa
y aportación de
ideas, supera
los
requerimientos
del puesto.
Iniciativa
adecuada al
puesto, sin ir
más allá.
(5)
10. Liderazgo:
Capacidad y habilidad para influir y
determinar la conducta de las personas
hacia objetivos determinados.
Se caracteriza por
su iniciativa,
destaca por esta
cualidad.
(2)
(4)
(3)
Se caracteriza por
esta habilidad e
incluso la
promueve en
otras personas.
Posee actitudes
y habilidad
potencial,
aunque no ha
tenido
oportunidad de
practicarlas.
(2)
Buen liderazgo
que apoya la
consecución de
resultados a
través de la
gente.
Actitud y
habilidad
normales, para
trabajar en
equipo, sin
destacar en
ello.
(3)
(5)
(4)
Su falta de
iniciativa ha
venido
afectando su
desempeño de
manera
importante.
(1)
No se han
observado
manifestaciones
o actitudes
favorables hacia
esta habilidad.
(1)
CALIFICACION DE LA PRIMERA PARTE:
25

26. LA SEGUNDA PARTE: (VALOR 50 %)
La segunda parte se refiere a la evaluación de los resultados obtenidos por el evaluado, en comparación
con los objetivos establecidos para el periodo de que se trate. Para la calificación, se utilizan las siguientes
definiciones:
A.EXCELENTE.- REALIZACION EXTRAORDINARIA Y EXCEPCIONAL.- El objetivo establecido se superó en
todos sus aspectos e incluso se consiguieron algunas cosas adicionales en la contribución a los resultados
de la empresa, debiéndose todo al desempeño del evaluado.
B. MUY BUENO.- RESULTADO CONFORME AL NIVEL MAS ALTO DE LO ESPERADO.- El objetivo se logró
totalmente conforme a lo planeado, tanto en cantidad, como en calidad y productividad.
C: BUENO.- RESULTADO A NIVEL MEDIO. El evaluado pudo lograr los aspectos más importantes del
objetivo planeado, observándose sin embargo desviaciones en alguno o algunos aspectos no importantes
en áreas de menor contribución a los resultados de la empresa.
D. SUFICIENTE.- RESULTADOS A NIVEL BASICO.- El evaluado pudo lograr sólo algunos aspectos
indispensables del objetivo, de tal manera que no puede establecerse que no hizo nada al respecto, pero
tampoco que el objetivo se logró ni medianamente. Se puede considerar que con esfuerzo por parte del
evaluado, podría mejorar la siguiente evaluación.
E. DEFICIENTE.- RESULTADOS INACEPTABLES.- El evaluado no logró ni los aspectos básicos del objetivo, a
pesar de haber realizado algunas actividades en esa dirección. Las carencias son muy notables, en cantidad,
calidad o productividad por el pobre desempeño del evaluado. Se considera difícil que puedan esperarse
mejorías en el futuro.
26

27. ORDEN
OJETIVOS PLANEADOS
DE
PRIORIDAD
EVALUACION
(CON RESPECTO AL LOGRO
OBTENIDO)
E
MB
B
S
COMENTARIOS
D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
EXCELENTE:
E
MUY BUENO:
MB
BUENO:
B
SUFICIENTE:
S
DEFICIENTE
D
88 - 100
73 - 87
56-72
37 - 55
15 - 36
SUMA:
ENTRE No. DE OBJETIVOS:
CALIFICACION DE LA SEGUNDA
PARTE:
27

28. EVALUACIONES
PARCIALES
PUNTOS
PRIMERA PARTE:
SEGUNDA PARTE:
SUMA TOTAL:
RESULTADO FINAL DE LA EVALUACION PARA UBICACION EN TABULADOR
DEFICIENTE:
D
REGULAR:
R
BUENO:
B
MUY BUENO:
MB
EXCELENTE:
E
15 - 36
37 - 55
56-72
73 - 87
88 - 100
EVAUADO
EVALUADOR
JEFE DEL EVALUADOR
Compromisos para PLAN DE MEJORA:
1.
2.
3.
4.
5.
28

29. EL DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION
29

30. LA PLANEACION:
No.
CONCEPTO
1.
Determino claramente la prioridad entre mis objetivos.
3.
Planeo la actividad necesaria para alcanzarlos.
4.
Convierto los objetivos grandes en pequeños.
5.
Fijo términos temporales para cada objetivo.
6.
Termino siempre las tareas que emprendo.
7.
SI
Tengo objetivos claros para mi área y mi puesto.
2.
NO
Respeto mis planes y no me permito desviaciones.
Principales debilidades:
1.
2.
3.
30

31. LA ORGANIZACION:
No.
CONCEPTO
1.
He recibido políticas claras para mi actuación.
3.
Tengo autoridad para cumplir mis responsabilidades.
4.
No existen duplicidades en las funciones de mi equipo de trabajo.
5.
Mantengo organizado mi escritorio y lugar de trabajo.
6.
Existen procedimientos establecidos para actuar.
7.
SI
Conozco claramente mis funciones y responsabilidades.
2.
NO
No necesito ocuparme detalles rutinarios.
Principales debilidades:
1.
2.
3.
31

32. LA INTEGRACION:
No.
CONCEPTO
1.
Mis subordinados fueron bien seleccionados y están capacitados.
3.
Poseo personal suficiente.
4.
Existe comunicación entre el equipo al que pertenezco.
5.
Mis subordinados forman un equipo de trabajo.
6.
Formo equipo con las áreas con las que relaciono.
7.
SI
Cuento con recursos suficientes para cumplir mi responsabilidad.
2.
NO
Formamos un equipo mi jefe y yo.
Principales debilidades:
1.
2.
3.
32

33. LA DIRECCION:
No.
CONCEPTO
1.
Ejerzo liderazgo eficiente en mis subordinados.
3.
Poseo personal preparado para recibir delegación.
4.
Tengo habilidad para delegar adecuadamente.
5.
Me mantengo motivado.
6.
Mantengo buena motivación entre mis subordinados.
7.
SI
Existe liderazgo eficiente en el equipo al que pertenezco.
2.
NO
Percibo y resuelvo conflictos en forma expedita.
Principales debilidades:
1.
2.
3.
33

34. EL CONTROL:
No.
CONCEPTO
1.
Doy seguimiento diario a los principales indicadores.
3.
He logrado tener información en tiempo real de avances.
4.
Pongo de inmediato en acción planes para corregir desviaciones.
5.
Señalo términos para implantar acciones correctivas.
6.
Doy seguimiento persistente a los planes correctivos.
7.
SI
Tengo indicadores para medir el avance de los trabajos.
2.
NO
Mis colaboradores están continuamente enterados del grado de avance
hacia los objetivos y son proactivos aportando solución a desviaciones.
Principales debilidades:
1.
2.
3.
34

35. LA COMUNICACION:
No.
CONCEPTO
1.
Existe un sistema de comunicación entre mi jefe y yo.
3.
Existe buena comunicación con mis compañeros.
4.
Existe un sistema de comunicación con mis subordinados.
5.
Tengo habilidad para la comunicación.
6.
Existe control para que las juntas no sean excesivas.
7.
SI
Evito la socialización excesiva.
2.
NO
Tengo un sistema para dar seguimiento estricto a los acuerdos y
decisiones tomados en junta.
Principales debilidades:
1.
2.
3.
35

36. CUADRO RESUMEN DE MEJORAS:
Escriba en la tabla siguiente las 3 causas detectadas en PLANEACION, ORGANIZACIÓN,
INTEGRACION, DIRECCION, CONTROL, ,COMUNICACIÓN.
1.
10.
2.
11.
3.
12.
4.
13.
5.
14.
6.
15.
7.
16.
8.
17.
9.
18.
APLICAR EL PRINCIPIO DE PARETO 20/80
36

37. EL LIDERAZGO Y SUS ESTILOS
37

38. “ Dirigir es como sujetar una paloma
con la mano. Si la aprietas demasiado la
matas; si no lo haces con la fuerza
suficiente, se escapa ”.
Tommy Lasorda
38

39. EL CONCEPTO DE LIDERAZGO:

ORIGEN DE LA PALABRA LIDER: Viene del inglés TO LEAD = GUIAR y LEAD que significa
cabeza.

CONCEPTO DE LA PALABRA LIDER: Líder es una persona que tiene la habilidad para
influir en la conducta de cada seguidor, según su situación, para que se dirija
espontáneamente y en forma eficiente al logro de un objetivo o meta previamente
establecidos, dentro de un clima organizacional satisfactorio.
39

40. EL CONCEPTO DE LIDERAZGO:
No.
COMPETENCIAS
1.
7
8
9
10
Fomentar entre sus subordinados el trabajo en equipo a
lo interno de su área y con otros equipos.
7.
6
Detectar con sus subordinados las desviaciones y sus
causas, estableciendo planes emergentes para
corregirlas.
6.
5
Establecer con sus subordinados medidas e indicadores
de desempeño.
5.
4
Guiar a sus subordinados para el establecimiento de
planes y programas de trabajo para el logro de las
metas.
4.
3
Establecer objetivos - meta concretas enlazadas a las
de la organización.
3.
2
Involucrar y comprometer a sus colaboradores en una
visión común.
2.
1
Desarrollarse y desarrollar en sus subordinados la
competencia para el análisis y solución de problemas.
40

41. No.
COMPETENCIAS
8.
Mantener una
subordinados.
3
4
5
6
7
8
9
10
Poner en práctica el sistema de evaluación del
desempeño con retroalimentación al subordinado y
elaboración conjunta de plan de desarrollo.
10.
2
Capacitase y capacitar al subordinado para la
delegación compartiendo responsabilidad.
9.
1
alta motivación personal y en sus
41

42. LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO:
Paul Herzey
y
Keneth H. Blanchard
LIDERAZGO
SITUACIONAL
42

43. UNA PERSONA MADURA ES :
ES COMPETENTE:
 Posee los conocimientos.
 Tiene las habilidades.
 Asume las actitudes.
ES AUTOMOTIVADA:
Actúa
ES AUTOCONTROLADA:
Posee valores bien establecidos que le permiten controlar por
de dentro hacia fuera, por motivos internos. No
necesite que otro lo incentive. Su desarrollo depende sólo de sí
mismo.
sí mismo su conducta, sin necesidad de policías.
ESTA COMPROMETIDA:
Se siente vinculada y obligada moralmente con la empresa,
así como con los valores y objetivos de ésta.
43

44. TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que
cada situación presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendría
como jefe de un grupo de trabajo.
Distribuya diez puntos. Nunca más, ni menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo:
Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:
2
a) Tomo las providencias necesarias para que la situación no llegue a mayores.
0
b) Actúo con mano dura e impongo mi opinión
3
c) Discuto abiertamente la situación con el grupo y la resolvemos juntos
5
d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por sí mismo.
CUESTIONARIO:
1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, actúo de la manera siguiente:
a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.
b) Enfatizo la obligación de cumplir exactamente la tarea. Sólo se trata de hacer lo debido.
c) Estoy abierto para discutir la situación pero no creo que la presión logre algo por sí misma
d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cómo evolucionan las cosas.
2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, actúo de la manera siguiente:
a) Me muestro amistoso, pero continúo cerciorándome de que hagan su papel estrictamente.
b) Les comento la importancia de las tareas que están realizando y me sumo a su esfuerzo.
c) Les reconozco sus logros y les felicito.
d) No tomo ninguna acción definida y me comporto en forma natural.
44

45. 3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:
a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten dañarse en el trabajo.
b) Hago que juntos solucionemos el problema.
c) Les muestro comprensión, hago que participen y busquen solución.
d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.
4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:
a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.
b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.
c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.
d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios
5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::
a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.
b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.
c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.
d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:
a) Actúo con mano dura e impongo mi opinión para evitar menoscabo en los resultados.
b) Platico con mis colaboradores y después tomo decisiones.
c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesoría
d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solución por sí mismos
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46. 7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:
a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situación.
b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.
c) Propongo discutir abiertamente la situación y resolverla juntos.
d) Pienso que esas cosas se resuelven por sí mismas, caen por su propio peso.
8. Cuando hay que tomar decisiones:
a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiará el personal.
b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisión.
c) Tomamos las decisiones en grupo, de común acuerdo.
d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por sí mismos y evalúo los resultados.
9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:
a) Sólo aplico con rigor las políticas y reglamentos establecidos.
b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.
c) Promuevo que la situación se corrija con la participación activa de todos en el grupo.
d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitándoles que corrijan la situación.
10. Cuando se presentan situaciones tensas:
a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero más efectiva
b) Escucho la opinión de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.
c) Comparto la situación con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.
d) Trato de reducir la tensión sin que me afecte, ni afecte a otros.
46

47. INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:
Sume los puntos que otorgó a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de dirección:
TOTAL DE PUNTOS
ESTILO DE MANDO
a)
ESTILO 1
b)
ESTILO 2
c)
ESTILO 3
d)
ESTILO 4
SUMA 100 PUNTOS
47

48. GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:
ESTILO 3
____________ %
PREOCUPACION
POR LA RELACION
ESTILO 2
____________ %
Alta preocupación por la
relación y baja por la tarea.
Alta preocupación por la
relación y por la tarea.
ESTILO 1
ESTILO 4
____________ %
____________ %
Baja preocupación por la
relación y baja por la tarea.
Baja preocupación por la
relación y alta por la tarea.
PREOCUPACION
POR LA TAREA
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49. TEST PARA DETERMINAR EL PERFIL MAYORITARIO DE LOS SUBORDINADOS
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas
que cada situación presenta en base a la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que la mayoría de sus subordinados
observe en el trabajo.
Distribuya 10 puntos. Nunca más ni menos. Puede usar ceros si así lo considera, tal como se presenta en el siguiente ejemplo:
Cuando se presenta un conflicto en el grupo de trabajo:
3
a) Necesitan que yo intervenga para evitar que la situación llegue a mayores.
2
b) R
equieren que yo aplique mano dura.
5
c) Puedo discutir con ellos abiertamente la situación y la resolvemos en conjunto.
0
d) La situación conflictiva se arregla entre los participantes, sin necesidad de que yo intervenga.
CUESTIONARIO:
1. Cuando la productividad de sus colaboradores desciende, necesitan que usted:
a) Les establezca metas y procedimientos y de seguimiento puntual al logro de las mismas, para evitar que se evadan.
b) Les haga ver las consecuencias de su conducta y luego aplique las medidas necesarias para aumentar la productividad.
c) Dialogue con ellos la situación y encuentren juntos las soluciones, sin usar la fuerza.
d) R
eaccionan por sí mismos ante la información desfavorable, sin necesidad de que usted intervenga.
2. Cuando la productividad de sus colaboradores aumenta, requieren de usted que:
a) Que siga vigilando su trabajo cercanamente para que no decaiga lo logrado.
b) R
econozca su esfuerzo y les señale retos mayores para evitar que no retrocedan o entren en zona de confort.
c) Les reconozca el logro y les felicite, invitándoles a pensar juntos cómo se podrán mejorar todavía más los resultados.
d) No requieren estímulo especial ya que lo hacen por motivaciones propias.
49

50. 3. Cuando sus colaboradores no pueden resolver sus problemas esperan que usted:
a) Los resuelva, para ello se los dan a conocer.
b) Les ayude a diagnosticar las causas y luego sobre esa información decida.
c) Se una a ellos para resolver en forma conjunta los problemas.
d) No requieren de su intervención. Ellos pueden encontrar por sí mismos las soluciones e implantarlas.
4 . Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo, en general sus subordinados esperan:
a) Que usted dirija la implantación del cambio y supervise que se mantenga.
b) Que explique claramente el cambio, conteste preguntas y supervise su implantación.
c) Les explique las razones del cambio y juntos, como equipo implanten el cambio.
d) Que les deje actuar por sí mismos en la implantación y establecimiento del cambio.
5 . Cuando hay que redefinir metas y funciones, la mayoría de sus colaboradores necesitan que:
a) Usted las redefina, las imponga y supervise que se cumplan.
b) Admita sus sugerencias y recomendaciones, pero que luego, incorporándolas, implante y vigile su cumplimiento.
c) Usted coordine, pero les invite a participar en la redefinición en forma conjunta.
d) Ellos mismos redefinen e implantan en forma acertada sin su intervención.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo, la mayoría de sus subordinados necesitan que:
a) Actúe con mano dura para solucionarlo y no permitir que se afecte el trabajo.
b) Averigüe causas, delimite responsabilidades y después actúe para poner fin al conflicto.
c) Les invite a solucionarlo y les aporte algún camino para llegar a su solución.
d) Ellos son capaces de solucionarlos por sí mismos, pues son personas maduras y capacitadas para ello.
50

51. 7. Cuando tiene conflictos con sus colaboradores, ellos responderán adecuadamente si usted:
a) Impone la solución, pues reconocen su autoridad y se pliegan a ella.
b) Analiza los hechos con las personas involucradas y en base a ello decide las soluciones.
c) Les llame a discutir abiertamente la situación y encuentren juntos la solución más conveniente para todos.
d) Se comporta como persona madura pues ellos lo harán de la misma manera.
8. Cuando hay que tomar decisiones, sus subordinados necesitan que usted:
a) Decida lo que será mejor para todos, pues ellos reconocen no estar preparados.
b) Platique con ellos, los escuche y luego tome la decisión.
c) Tome la decisión en forma conjunta con ellos.
d) Normalmente ellos mismos toman decisiones acertadas y simplemente luego me las informan.
9. Cuando hay fallas de disciplina en su grupo, la mejor manera en que usted puede actuar es:
a) Aplicar rigurosamente las políticas y los reglamentos, si no, las cosas se relajarán.
b) Investigar con el grupo las causas, así como las circunstancias y luego decidir las medidas a tomar.
c) Involucrar a todos los miembros del equipo y juntos acordar las medidas más convenientes a tomar.
d) Basta con se las haga notar, pues ellos mismos las corregirán en forma voluntaria.
10. Cuando se presentan situaciones tensas, el grupo espera que usted actúe como:
a) Solucionador, pues ellos no pueden hacerlo todavía.
b) Escuchante comprensivo y luego decida la manera de solucionarlas.
c) Se una como uno más al grupo, buscando con ellos la manera más eficiente de solucionarlas..
d) Asesor y consultor para actuar si es que ellos se lo solicitan, si no, ellos saben como reducirlas.
51

52. INSTR
UCCIONES PAR CALIFICAR
A
:
Sume por favor los puntos que otorgó en todas las cuartetas de proposiciones a las letras a, b, c, y d. Los totales que obtenga deberán ser
anotados en la siguiente tabla al lado de la letra correspondiente:
TOTAL DE PUNTOS POR LETRA
ESTILO DE MANDO CORRESPONDIENTE
a)
MADUR
EZ 1
b)
MADUR
EZ 2
c)
MADUR
EZ 3
d)
MADUR 4
EZ
DEBEN SUMAR 100 PUNTOS
52

53. GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL PERFIL GENERAL DE LOS SUBORDINADOS
MADUREZ 3
Puntos en c: ________
MADUREZ 4
Puntos en d: ________
MADUREZ 2
Puntos en b: ________
MADUREZ 1
Puntos en a: ________
53

54. LA TOMA DE DECISIONES
54

55. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
1. ANALISIS DE
CAUSAS
2. DISEÑO DE
ALTERNATIVAS
3. PONDERACION
DE
ALTERNATIVAS
4. SELECCION
DE LA MEJOR
ALTERNATIVA
5.COMUNICACION
6. SEGUIMIENTO
55

56. LA MADUREZ DE LA PERSONALIDAD
56

57. LAS CARACTERISTICAS DE LA PERSONALIDAD MADURA:
1. Objetividad:
Consiste en el adecuado aprecio de la realidad, tanto interior
como exterior. Consideramos a la realidad interior desde
cuatro dimensiones que nos parecen muy importantes, y que
son: las virtudes, los defectos, las habilidades y las
limitaciones.
2. Autonomía:
La capacidad del individuo de decidir por sí mismo previa
información. No se deja llevar por el qué dirán, sino que tiene
claro lo que hay que hacer, independientemente de la opinión
de quienes le rodean.
3. Capacidad de
amar:
Ama en forma madura quien quiere lo mejor para el que ama.
Esto trae como consecuencia la búsqueda de su desarrollo;
que aquél a quien se ama sea objetivo, autónomo y libre.
57

58. 4. Sentido de
responsabilidad:
La responsabilidad es la capacidad de responder
adecuadamente, teniendo como marco de referencia los
valores a los que se aspira.
5. Trabajar
Despliega energías que lo conducen a alcanzar algo y
productivamente: obtiene resultados de su trabajo. No nos referimos sólo,
obviamente, a resultados de tipo económico, sino a
resultados en el sentido amplio de la palabra –esto es, al
logro de lo pretendido-, de modo que se implica el desarrollo
del individuo.
6. Visión amplia:
Tiene visión amplia la persona que sabe captar las distintas
facetas de la realidad y que se aboca al logro de metas en el
campo religioso, político, estético, económico, etc. Quien
tiene una visión amplia intuye la importancia de trascender a
través de lo que hace, pero, sobre todo, a través de lo que se
es.
7. Sentido ético:
Quien tiene entre sus principios normas de conducta tales
como hacer el bien y evitar el mal, por ejemplo, no hace a
otro lo que no quiera para sí mismo y no justifica los medio
en razón del fin: posee, en consecuencia, una personalidad
con sentido ético.
58

59. 8. Capacidad de
reflexión:
Reflexiona sobre sus actos, sobre sus deseos, afectos y
conocimientos para responder el por qué y el para qué de
todo aquello. Por medio de la reflexión llega a un balance y
se plantea lo que quiere en su vida, lo que le conviene como
hombre. Decide entre lo importante y lo urgente, lo
accidental y lo esencial, el todo y su parte.
9. Sentido humor:
En las relaciones interpersonales el sentido del humor hace
grata y amable la relación, sirve de bálsamo que expira las
tensiones o, por lo menos, las hace más leves. Quien tiene
sentido del humor, no hace tragedia de lo baladí.
10. Capacidad de
entablar amistades
profundas:
La persona madura es capaz de establecer una relación
afectiva basada en una sintonía espiritual que tiende a una
profundización mutua y que resulta enriquecedora para
ambas partes.
11. Manejo
emocional:
Las variaciones se manejan con racionalidad. Cuando no nos
dejamos llevar por lo que se siente, sino por que se debe,
pues sabemos que el deber es el camino más corto -¡El único
camino!- para llegar a ser, a la realización personal.
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60. 12. Criterio:
13. Manejarse por
objetivos :
14. El manejo de la
frustración:
Sabe juzgar y discernir lo más adecuado entre las
alternativas que se va planteando como fruto de lo que
observa, razona y escucha de los otros, con la finalidad de
que sus acciones vayan encaminadas a la obtención de
resultados. Aceptando que los demás tienen libertad de
pensar, sentir, actuar, de modo diverso al propio, o incluso,
de manera contraria. La flexibilidad es otra manifestación
del criterio. Flexibilidad significa mente abierta al cambio si
éste supone una mejora para la persona o personas que nos
rodean; el hombre flexible está más dispuesto a escuchar que
a oír.
La persona madura plantea su vida en función de objetivos,
esto es, en función de algo que queremos alcanzar.
Algunos objetivos suelen estar en función de otros que tienen
carácter de fin.
Canalizar la agresividad que provoca la frustración en formas
productivas para superar los obstáculos. Mediante el
enfrentamiento y resolución de problemas, más madura es
nuestra propia personalidad.
60

61. 61