Monitorear y Controlar los Riesgos

GPY051 – Curso de Preparación para la Certificación (PMI- RMP)®
Sesión 08 – Material de Lectura v1

SESIÓN
MONITOREAR Y CONTROLAR LOS
RIESGOS

8

PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO MONITOREAR Y
CONTROLAR LOS RIESGOS
FACTORES
CRÍTICOS
DE
ÉXITO
DEL
PROCESO
MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
HERRAMIENTAS
Y
TÉCNICAS
DEL
PROCESO
DOCUMENTAR
LOS
RESULTADOS
DEL
PROCESO
ANEXO D.6 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA

8. MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
La efectividad de la Gestión de Riesgos del Proyecto depende de la manera en que
se lleven a cabo los planes. Estos planes deben ser correctamente ejecutados,
revisados, y actualizados regularmente. Si esto se realiza correctamente, el
esfuerzo invertido será recompensado y los futuros proyectos se beneficiarán de la
experiencia del proyecto actual.
8.1 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO MONITOREAR Y CONTROLAR
RIESGOS
Los objetivos primarios de monitorear y controlar los riesgos son rastrear los
riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos,
asegurar que los planes de respuesta a riesgos se ejecuten en el momento
apropiado, y evaluar su efectividad a través del ciclo de vida del proyecto.
Además de rastrear y gestionar las acciones de respuesta a riesgos, la efectividad
de todos los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto se deben revisar para
proveer mejoras a la gestión del proyecto actual así como de los proyectos futuros.
Para cada riesgo o conjunto de riesgos para los cuales se ha definido una respuesta
de contingencia, se debe haber especificado un correspondiente conjunto de
condiciones llamados disparadores (triggers). Es la responsabilidad del propietario
de acción asegurar que estas condiciones sean monitoreadas efectivamente y que
las acciones correspondientes se lleven a cabo como se definieron, de una manera
oportuna.
Una vez que el proceso Planificar Respuestas a Riesgos se termina, todas las
acciones incondicionales de respuesta que han sido aprobadas se deben incluir y
definir en el actual Plan para la Dirección del Proyecto. La primera acción del
monitoreo y control de riesgos es verificar si éste es el caso y tomar cualquier
acción apropiada que sea necesaria, tal como invocar el proceso de gestión de
cambios con respecto a cualquier acción omitida. Esto asegurará que las acciones
acordadas se llevarán a cabo dentro del marco normal de ejecución del proyecto.
Los propietarios de riesgo y los propietarios de acción de riesgo necesitan ser
informados de cualquier cambio que pudiera afectar sus responsabilidades. Se
necesita mantener una comunicación efectiva entre ellos y el Director del Proyecto
397


de manera que los interesados designados acepten responsabilidad por controlar
los potenciales resultados de riesgos específicos, para que apliquen su mejor
esfuerzo al rastreo de las condiciones llamadas disparadores (triggers) asociadas y
para que lleven a cabo las respuestas acordadas de una manera oportuna.
Además de las acciones de respuesta y las condiciones de los disparadores, el
proceso Monitorear y Controlar Riesgos provee un mecanismo para medir la
efectividad de la respuesta. El propietario de acción de riesgo debe mantener al
propietario de riesgo informado sobre el estado de las acciones de respuesta de
manera que el propietario de riesgo puede decidir si el riesgo ha sido manejado
efectivamente, o si se necesita planificar e implantar acciones adicionales.
A medida que el proyecto avanza, se hace disponible información adicional, el
ambiente del proyecto puede cambiar, así como también algunos riesgos pueden
ocurrir, previstos o imprevistos, y otros se pueden hacer relevantes o dejar de
existir. Por lo tanto el planeamiento se debe mantener actualizado y el Director del
Proyecto debe asegurar que se repitan a intervalos razonables o en respuesta a
eventos del proyecto (sin generar excesivo costo indirecto) las evaluaciones
periódicas de riesgos, incluyendo identificación de riesgos, análisis, y planificación
de respuestas. Las razones típicas para re-evaluaciones de riesgos son:
Ocurrencia de riesgos de gran magnitud o riesgos inesperados.
Necesidad de analizar una solicitud de cambio compleja.
Revisión de fin de fase.
Re-planificación de proyecto o elaboración de un plan principal.
Revisiones periódicas para asegurar que la información
actualizada.

permanece

En el caso de grandes cambios organizacionales se necesita revisar el planeamiento
de gestión de riesgos antes de re-evaluar los riesgos.
Además de revisiones regulares de estado, se deben ejecutar auditorías periódicas
para determinar fortalezas y debilidades en el manejo de riesgos dentro del
proyecto. Esto debe implicar la identificación de cualquier barrera a la efectividad o
de claves para el éxito de la gestión de riesgos, y el reconocimiento de qué es lo
que puede llevar a mejoras en la gestión de riesgos del proyecto actual o proyectos
futuros.
Al final del proyecto, se debe realizar un análisis integrado del proceso de gestión
de riesgos con un enfoque de mejoras a largo plazo. Este análisis consolida los
resultados de las auditorías periódicas para identificar lecciones que pueden ser
aplicables en general a una gran proporción de los proyectos de la organización en
el futuro, tales como los niveles apropiados de recursos, el tiempo adecuado para el
análisis, el uso de herramientas, nivel de detalle, etc.
Al cierre del proyecto, el Director del Proyecto debe asegurar que se proporcione
una descripción del cierre de cada riesgo en el registro de riesgos, por ejemplo: (a)
no ocurrió; (b) ocurrió y se invocó un plan de contingencia; (c) ocurrió e impactó el
alcance del proyecto (o el tiempo, costo, o calidad).
Los resultados de las auditorías del proceso de gestión de riesgos se deben
consolidar con información específica respecto a la experiencia de riesgos ocurrida
en el proyecto, y cualquier guía de aplicación general para la organización debe ser
resaltada y se deben proponer acciones potenciales para su aplicación. Esto puede
llevar a una actualización de los correspondientes activos de los procesos de la
organización.
398


En la Figura 1 se proporciona un panorama de los pasos involucrados en el proceso
Monitorear y Controlar Riesgos.

Figura 1: Representación Esquemática del proceso Monitorear y Controlar
los Riesgos.

8.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA EL PROCESO MONITOREAR Y
CONTROLAR RIESGOS
Los factores críticos de éxito están relacionados con mantener la consciencia de los
riesgos a través del proyecto e incluye las características y capacidades detalladas
en las Secciones 8.2.1 a 8.2.3.
8.2.1 Integrar el Control y
Monitoreo y del Proyecto

Monitoreo de Riesgos con el Control y

Desde el inicio, el Plan para la Dirección del Proyecto debe incluir las acciones
requeridas para monitorear y controlar el riesgo del proyecto. Esto se debe
establecer tempranamente en el ciclo de planeamiento del proyecto, y luego ser
ajustado en vista de las decisiones del planeamiento de respuesta a riesgos,
adicionando por ejemplo, las acciones asociadas con el monitoreo de condiciones o
métricas específicas. Una vez que el planeamiento de respuestas a riesgos se h0a0
llevado a cabo, el cronograma del proyecto debe incluir todas las acciones
acordadas que están relacionadas con respuestas, de manera que puedan ser
efectuadas como una parte normal de la ejecución del proyecto y rastreadas
adecuadamente.

399


8.2.2 Monitorear Continuamente las Condiciones de los disparadores de
Riesgos
El planeamiento de respuestas a riesgos definirá un conjunto de acciones a ser
ejecutadas como parte del cronograma del proyecto así como también acciones
cuya ejecución dependerá de condiciones de los disparadores pre-definidas.
Verificar riesgos específicamente definidos que pueden disparar respuestas
condicionales es la responsabilidad del propietario de acción de riesgo, en estrecha
colaboración con el propietario de riesgo y bajo la autoridad general del Director del
Proyecto.
8.2.3 Mantener la Conciencia de los Riesgos
Los reportes de gestión de riesgos deben ser un ítem regular en la agenda de todas
las reuniones de estado para asegurar que todos los miembros de equipo
permanecen conscientes de la importancia de la gestión de riesgos y para asegurar
que está totalmente integrada en todas las decisiones del proyecto.
El auspiciador de alto nivel del proyecto debe requerir reportes regulares sobre los
riesgos y las respuestas planeadas, para asegurar que los interesados están
conscientes de la importancia de mantener el foco en los riesgos. La
retroalimentación del auspiciador también motiva al equipo de proyecto
demostrando el interés de la alta dirección en la Gestión de Riesgos del Proyecto.
La percepción de los interesados sobre la efectividad de la gestión de riesgos está
condicionada en parte por la manera en que se manejan los riesgos a medida que
ocurren, y por la cantidad y características de estos eventos. Por lo tanto es crucial,
cuando un riesgo ocurre, que la información acerca del evento así como sobre el
progreso y efectividad de las respuestas, se comunique a intervalos regulares de
una manera honesta y adaptada a las necesidades de los interesados. Esto debe ser
soportado por un plan de comunicaciones bien ejecutado.
8.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA EL PROCESO MONITOREAR Y
En adición a las capacidades estándar de monitoreo y control de la gestión de
proyectos, el monitoreo y control de riesgos requiere un foco en la herramientas
que soportarán sus factores críticos de éxito para rastrear el riesgo total así como
los riesgos individuales.
8.3.1 Gestionar las Reservas de Contingencia
Las reservas se pueden haber asignado separadamente para cubrir riesgos
relacionados al tiempo y riesgos relacionados al costo. Se requieren técnicas para
permitir al Director del Proyecto evaluar en cualquier punto del proyecto si estas
proveen el nivel requerido de confianza en el éxito del proyecto.
Las herramientas para gestionar los colchones de tiempo deben estar
estrechamente integradas con las técnicas de programación del proyecto, mientras
que aquellas para gestionar costos deben ser compatibles con las prácticas
financieras. Se requieren herramientas para identificar tendencias y pronosticar
resultados futuros, para determinar si las reservas serán suficientes. También se
requieren herramientas para rastrear progreso y gastos de una manera
consolidada.
8.3.2 Rastrear las Condiciones de los Disparadores (Triggers)
Las condiciones de los disparadores y sus correspondientes métricas se definen
durante el proceso Planificar Respuestas a Riesgos. Se requieren herramientas para
400


evaluar y rastrear estas condiciones contra la línea base del proyecto o umbrales
especificados, basándose en el estado real del proyecto. Estas herramientas pueden
escogerse para proveer información de riesgos relacionada con entregables, tales
como rendimiento, así como también con características del proyecto, tales como
tiempo y costo.
8.3.3 Rastrear el Riesgo Total
Se requieren herramientas para determinar, a medida que progresa el proyecto, si
las respuestas están teniendo el efecto esperado en el nivel de riesgo total del
proyecto.
8.3.4 Rastrear el Cumplimiento
Para monitorear la calidad de la ejecución de los planes y procesos relacionados a
riesgos, se deben rastrear y registrar un conjunto de métricas de calidad tales
como el grado de variación con relación a línea base. Estas métricas se definirán
normalmente en el Plan de Gestión de Riesgos.
8.4 DOCUMENTAR LOS
CONTROLAR RIESGOS

RESULTADOS

DEL

PROCESO

MONITOREAR

Y

La acción final de control de monitorear y controlar riesgos es el registro de datos
reales para usos futuros. Esto incluye toda la información relevante relacionada a la
gestión de proyectos desde el inicio hasta el final del proyecto. La definición de qué
información se debe incluir, así como el mecanismo de almacenamiento, debe
haber sido especificada previamente en el plan de gestión de riesgos.
La meta es asegurar que la información significativa de gestión de riesgos se
registre para proveer datos concretos al proceso de lecciones aprendidas, para
inclusión en reportes o documentos de lecciones aprendidas u otros vehículos de
comunicación. La información típica incluye lo siguiente:
Para cada riesgo identificado o tipo de riesgo, si este ocurrió, y si fue así,
cuando y cuan frecuentemente. Todos los datos relevantes se deben
registrar: impacto, efectividad de la detección y de la respuesta, y cualquier
acción adicional no planificada que se llevó a cabo.
Efectividad de las acciones de evitamiento o explotación.
Efectividad de las acciones de transferencia o compartimiento.
Riesgos inesperados o indocumentados que ocurrieron, y datos sobre ellos.
Efectividad de las acciones de mitigación o mejora.
Ocurrencia de riesgos u oportunidades aceptadas.
Se debe proporcionar información consolidada sobre el nivel de esfuerzo realizado.
También se debe proporcionar los costos y beneficios de las actividades de gestión
de riesgos.
Esta información necesita archivarse e indexarse de una manera que facilite la
recuperación para una fácil revisión durante el proyecto, en el cierre del proyecto, y
para futuros proyectos, cuando surja la necesidad.

401


8.5 ANEXO D.6 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA MONITOREAR Y
Monitorear y Controlar los Riesgos proporciona la seguridad de que las respuestas a
los riesgos son bien aplicadas, verifica si son efectivos y según sea necesario inicia
las acciones correctivas.

D.6.1 Técnicas para el proceso Monitorear y Controlar los Riesgos
Técnicas para Monitorear y Controlar los Riesgos se muestran en la Tabla D6 y
D.6.1.1 hasta D.6.1.6.
TABLA D6. Ejemplo de Monitorear y Controlar los Riesgos
Técnica

Cadena
Critica de la
Gestión del
Proyecto
(CCPM)
Observar
Sesión 7

Reserva de
Análisis

Fortaleza

Debilidades

El
uso
de
inserción
de
colchones (buffer)
para
desencadenar
acciones
tales
como
el ajuste de la
prioridad relativa
de tareas.

Proporciona
un
medio
de
seguimiento
sucedido y libera
cantidades
de
contingencias
como
riesgos
expirados; puede
ser aplicado para
programar
las
reservas
del
mismo modo.

Podría conducir a un
enfoque no deseado
en dimensión de
costo.

Prioridad
a
planificación
detallada
reservas.

Atención a todas las
medidas
de
reducción
de
reservas
puede
ocultar
riesgos
detallados.

Precisa el tamaño
de la reserva de
contingencia
de
tiempo o costo en
relación con el
riesgo total a la
fecha
de
terminación
del
proyecto
y
el
presupuesto.

Puede
ser
perjudicial para el
proyecto y puede
ser
demasiado
crítico
para
el

El Plan de Gestión
de Riesgos bien
especificado.

Brinda
alertas
tempranas de la
necesidad
de
comunicarse
con
el
Patrocinador.
Auditorías
de Riesgos

CSFs (Factores
Críticos de éxito)
para efectiva
aplicación

Proporcionar una
evaluación formal
de la conformidad
con
el
criterio
especificado en el

Sensibilidad

la
de

a

la

402


Técnica

Fortaleza

Debilidades

CSFs (Factores
para efectiva
aplicación

Plan de Gestión de
Riesgos.

equipo del proyecto.

carga
que
coloca
el
equipo
proyecto.

Revaluación
de riesgos

Obliga
a
una
revisión
de
los
riesgos del
proyecto cuando
llegan
a
ser
necesarios a fin
de que el registro
de
riesgos
de
mantenga al día.

Toma
tiempo
esfuerzo.

y

Proyecto
bien
mantenido y el
sistema
de
documentación de
los riesgos.

Reuniones
de estado

Proporcionar
un
medio
para
verificar
la
información sobre
el estado de los
riesgos
(activo,
ocurrido, retirado)
y
el
mantenimiento de
comprensión
del
equipo.

Puede
parecer
innecesaria
para
algunos
participantes.

Buena preparación
de reuniones y
disciplina.

Análisis de
tendencias

Proporciona
un
indicativo de la
eficacia
de
las
respuestas
anteriores.

Requiere
comprensión
de
la
variación
significativa frente a
la
variación
no
significativa.

Presentación
periódica
de
informes y análisis
de
los
valores
críticos.

No
muestra
relación
con
datos anteriores.

Definiciones
realistas
previas
realistas
de
umbrales
para
“Variación
significativa”.

Puede
proporcionar
condiciones
disparadores
(triggers)
para
las respuestas

Análisis de
Variación

se
en
del

de
de

Permite
la
comparación
entre
las
proyecciones
e
impactos
reales
de riesgo.

Los
valores
se
pueden tomar fuera
de contexto.

Puede
proporcionar
403


Técnica

Fortaleza

Debilidades

CSFs (Factores
para efectiva
aplicación

condiciones
de
disparadores para
respuestas.
Proporciona datos
para realizar el
Análisis de Valor
Ganado que se
pueden comparar
con los resultados
del
análisis
cuantitativos
de
riesgos

D.6.1.1 Análisis de Reserva
Una técnica analítica para determinar las características esenciales y las relaciones
de los componentes en el Plan para la Dirección del Proyecto para establecer una
reserva para la duración del cronograma, presupuesto, costo estimado, o fondos
para un proyecto. El seguimiento del estado de la reserva a través de la ejecución
del proyecto proporcionará un resumen de información en cuanto a la evolución de
la situación de los riesgos correspondientes. Esta información puede ser útil cuando
se informa de la organización a los responsables de muchos proyectos. Además,
una vez que el riesgo correspondiente ocurre o deja de ser actual (es decir, cuando
ya no pueda impactar el proyecto), la reserva correspondiente necesita ser revisada
con el fin de comprobar si éste sigue ofreciendo el nivel establecido de confianza.
Colchones (Buffers) de tiempo pueden ser utilizados de dos maneras diferentes:
Para hacer frente a riesgos de cronograma aceptados, como se describió
anteriormente o
Como técnica de programación relacionada con la gestión del proyecto de la
cadena crítica. (CCPM).
En contraste con la reserva de contingencia para los riesgos identificados, los
tiempos de holgura en CCPM proporcionan un mecanismo compartido para
acomodar la variabilidad natural de duración de las actividades sobre una secuencia
(o cadena) de actividades. El seguimiento de la velocidad que se usa cada colchón
durante la ejecución del proyecto proporciona valiosa información en un punto dado
en el tiempo como el nivel de riesgo del cronograma a lo largo de la cadena, y se
utiliza en CCPM para adaptar el enfoque prioritario o de gestión para el análisis
adicional y como algo necesario para desencadenar otras actividades de gestión de
riesgos.
No hay plantillas o ejemplos que se presentan.
D.6.1.2 Auditorias de Riesgos
Las Auditorías de riesgo se llevan a cabo con el fin de evaluar:
¿Son las reglas de gestión de riesgos llevadas a cabo según lo especificado?

404


¿Son las reglas de gestión de riesgos adecuadas para controlar el proyecto?

D.6.1.3 Reevaluación de Riesgos
El objetivo de la revaluación de riesgo es para asegurar que el ciclo completo de la
gestión de riesgos se repite según sea necesario para garantizar un control eficaz.
Observe la Figura 2.

Figura 2: El Proceso de Reevaluación del Riesgo.
D.6.1.4 Reuniones de Estado
Los riesgos pueden y deben estar en la agenda del día en todas las revisiones del
proyecto. Por lo general, los elementos de la agenda deben cubrir lo siguiente:
Riesgos de máxima prioridad en la actualidad.
¿Hay algún cambio?
Los riesgos o condiciones desencadenantes (triggers) que se han producido.
¿Cuál es el estado de las acciones?
Riesgos respondidos en el último período.
Eficacia de las medidas adoptadas.
¿Hay acciones adicionales que se requieren?
Riesgos cerrados en el último período.
Impacto en los planes.
Enseñanzas que se
Organización.

añadirán a

los

Activos

de

los

Procesos

de

la

405


D.6.1.5 Análisis de Tendencias
La evolución de los valores de la varianza en el tiempo deben ser analizados con el
fin de evaluar como el perfil del riesgo está cambiando, si las acciones anteriores
están teniendo el efecto esperado y si las acciones adicionales son requeridas. Las
fórmulas del valor ganado del "índice de rendimiento hasta la conclusión " se
pueden utilizar para evaluar los cambios con respecto al tiempo y coste. No hay
plantillas o ejemplos que se presentan.
D.6.1.6 Análisis de Variación
Las fórmulas en el Análisis del Valor Ganado (CV, SV, CPI, SPI) puede ser usado
para fijar los umbrales de acción, e indicar cuando el proceso de riesgo puede ser
ineficaz. Los Sistemas de Gestión de Valor Ganado (EVMS) hacen uso de varianza
del plan como la base de las proyecciones o extrapolaciones del costo a la
terminación. Las proyecciones hechas usando EVMS se ha demostrado por la
experiencia ser fiable al principio del proyecto, por ejemplo, 20% en la ejecución.

8.6 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
8.6.1 Descripción General del Proceso
En esta Sesión, vamos a cerrar el círculo de los procesos de gestión de riesgos,
cubriendo el proceso Monitorear y Controlar los Riesgos. El proceso Monitorear y
Controlar los Riesgos es el proceso final del Área de Conocimiento de Gestión de
Riesgo del Proyecto, y el único proceso no planificado del grupo. Después que la
primera ola de esfuerzo de planificación se ha completado, y la obra se pone en
marcha, es el momento para monitorear los riesgos de cerca y estar alerta por
nuevos riesgos. Esto incluye mantener una estrecha relación
Como parte de este proceso, los dueños de riesgo implementarán planes de
respuesta al riesgo según sea necesario. El equipo de gestión del riesgo llevará a
cabo auditorías de riesgos para garantizar que los resultados de las respuestas a los
riesgos sean eficaces, y que los procesos de riesgo se lleven realmente a cabo
también.
Riesgos desconocidos y los riesgos pasivamente aceptados que se
materializan se tratarán a través del uso de soluciones. Una solución es una
respuesta planificada a un riesgo negativo que ha ocurrido.
Durante todo el ciclo de vida del proyecto, el equipo de gestión de riesgos
documentará las lecciones aprendidas y documentará las versiones finales del
registro de riesgos y el plan de gestión de riesgos al final del ciclo de vida. Los
riesgos resultantes están documentados en el registro de riesgos.
Tenga en cuenta que como parte de este proceso, el equipo de gestión del riesgo
está realizando actividades que son comunes en otros procesos relacionados de
monitoreo y control: comparando y midiendo el progreso real y planeado.

406


Figura 3: Proceso de Monitoreo y Control.

8.6.2 Entradas
Hay cuatro entradas utilizadas en este proceso, dos de los cuales son nuevos en
esta área del conocimiento.

Registro de Riesgos
Registro de riesgos proporciona toda la información de los riesgos identificados,
incluyendo sus planes de respuesta y la lista de seguimiento.
Plan para la Dirección del Proyecto
El Plan para la Dirección del Proyecto contiene el plan de gestión de riesgos, que
documenta cómo el proceso se llevará a cabo. Además de su plan, el equipo
también tenga acceso a otros planes, así como líneas base.
Información de Rendimiento del Trabajo
Otra entrada es la información de rendimiento del trabajo, que proporciona
información sobre el progreso del trabajo. La Información del desempeño del
trabajo incluye los datos brutos del proyecto que proporciona información sobre
el progreso del proyecto. Esto incluye el estado de resultados, el progreso
previsto y los gastos de costos totales.
Informes de Rendimiento
Los informes de rendimiento incluyen todos los informes del proyecto,
incluyendo los resultados del análisis de varianza, datos de valor ganado, y las
proyecciones del proyecto.
8.6.3 Herramientas y Técnicas
Muchas herramientas y técnicas se utilizan dentro de este proceso. Mientras que
algunos pueden aparecer como repeticiones de otros procesos de monitoreo y
control que figuran en la Guía PMBOK®, tenga en cuenta que los procesos se llevan
a cabo desde un punto de vista de la gestión de riesgos. La Figura 4 organiza las
herramientas y técnicas de una manera que hace que la memorización sea más
fácil.

407


Figura 4: Organiza las Herramientas y Técnicas de Manera más Fácil.
Revaluación de Riesgos
En primer lugar tenemos la reevaluación de riesgos, que se deben regular. La
revaluación de riesgos implica la identificación de nuevos riesgos, reevaluando los
riesgos existentes, y cerrando los riesgos que ya no se consideran activos. Aquí los
riesgos identificados se evalúan para cualquier cambio en su estado. ¿Recuerda la
lista de vigilancia? ¿Qué contiene los riesgos de baja prioridad? En este caso,
tendremos que mantener nuestros ojos en ellos para cualquier cambio, porque en
cualquier momento, el estado puede cambiar y tendremos que sacarlos de la lista
de vigilancia, analizarlos y generar una respuesta. La evaluación de riesgos también
incluye la identificación de cualquier nuevo riesgo.
Auditorías de Riesgos
Hay dos cosas que estamos interesados en la auditoría: la eficacia de los planes de
respuesta a los riesgos y la eficacia de los procesos de gestión de riesgos. En
cuanto a los procesos, vamos a querer determinar lo que salió bien y lo que no salió
bien, y registrar los resultados.
Cuando las auditorías de riesgos se producen, las respuestas a los riesgos se
examinan para determinar si eran eficaces en el tratamiento de los riesgos
identificados y sus causas, así como los resultados de las auditorías se documentan,
lo mismo para examinar y documentar la eficacia de los procesos de gestión de
riesgos.
La responsabilidad de garantizar que las auditorías de riesgos se realizan
periódicamente o cuando sea necesario recae en el proyecto y gestores de riesgos.
Por lo general, la frecuencia, el formato, los objetivos de las auditorías de riesgos
se documentan en el plan de gestión de riesgos. Por lo general, las auditorías de
riesgos se programarán en los puntos más importantes del proyecto, como a los
hitos del proyecto, mientras que algunos pequeños proyectos o los proyectos que
no son de naturaleza compleja o repetida pasan por auditorías al final del proyecto.
En la medición de la eficacia de las respuestas a los riesgos, el equipo de gestión
del riesgo, o el equipo que participa en la auditoría, podrían preguntar:
¿Las respuestas bajaron los niveles de probabilidad e impacto de los riesgos
a un nivel que sea aceptable para la organización?

408


¿Fueron las respuestas eficaces para hacer frente a los riesgos globales?
¿Cuántas reservas de contingencia se utilizaron?
Basándose en las respuestas, ¿Cuánto se salvó?
¿Hubieron muchas soluciones temporales necesarias?
Y en el otro extremo, en la medición de los procesos, las preguntas serán más
amplias y centradas alrededor de la eficacia de los procesos reales en la realización
de actividades de gestión de riesgos.
Análisis de Tendencias y Varianza
El análisis de Tendencias y varianza compara los resultados previstos con los
resultados reales, a continuación, se analizan las tendencias actuales. En otras
palabras, La varianza y Análisis de Tendencias incluye analizar el progreso del
proyecto existente para detectar cualquier señal de riesgo nuevo, y el impacto de
los riesgos existentes. Gestión del valor ganado se puede usar cuando sea
apropiado para medir el progreso del proyecto existente y previsto, y para evaluar
si existe algún riesgo. Una vez más, todos estos datos pueden revelar información
sobre el riesgo existente o posible riesgo nuevo.
Conozca los siguientes términos sobre EVM:
Valor Planificado es el valor estimado del trabajo a ser completado.
El Valor Ganado es el valor estimado del trabajo que ya ha sido completado.
El Costo Real es la cantidad de fondos gastados en el trabajo ya realizado.

Usted puede ver un máximo de dos preguntas en el examen que te
piden recordar una fórmula de EVM.
TIP
Basándose en esta información, se puede calcular lo siguiente:
Variación del Cronograma indica si el cronograma del proyecto está
adelantado o atrasado. Aquí buscamos un número positivo. Número
Negativo significa un retraso del cronograma.
Variación del Costo indica si el presupuesto del proyecto está por debajo o
por encima. Del mismo modo que aquí estamos buscando un número
positivo para indicar que estamos debajo del presupuesto.
Índice del rendimiento del Cronograma menciona cómo el proyecto está
progresando de acuerdo con el cronograma. > = 1 es buena, <1 es malo.
Y el índice de rendimiento del costo, explica cómo el proyecto está
avanzando de acuerdo con el presupuesto. > = 1 es buena, <1 es malo.

409


Figura 5: Fórmula para cada Valor de Estado EVM.

Medición del Rendimiento Técnico
Medición del desempeño técnico implica comparar los logros reales de desempeño
técnico planificado. La varianza puede revelar el riesgo técnico o pronosticar el nivel
en que el proyecto pueda cumplir con sus objetivos de alcance. Es similar al
propósito del proceso Controlar el Alcance, aunque en este caso, el equipo de
gestión del riesgo está interesado en esta información en términos de riesgos.
A través de esta técnica podemos descubrir cualquier desviación que pueda existir,
tales como funcionalidades diferentes, el cual puede incluir más o menos
funcionalidad que lo planeado. A través de este propósito, los equipos de gestión de
proyectos y gestión de riesgos pueden identificar y pronosticar el grado de éxito en
lograr el alcance del proyecto. Si alguno de los riesgos relacionados con estos
logros técnicos existe, estos pueden ser expuestos a través de esas acciones.
Esta información luego permitirá al equipo de gestión de riesgos pronosticar el
grado de éxito en el logro del alcance del proyecto. Naturalmente, el proyecto debe
mantenerse dentro del alcance para tener éxito, por lo que esta es una de las
herramientas y técnicas que ayudan a asegurar que esto ocurra. Para utilizar esta
técnica, usted necesitará tener objetivos cuantificables que se puedan medir en un
nivel técnico. Los ejemplos proporcionados por la Guía PMBOK® incluye:
Peso.
Numero de Defectos.
Y capacidad de almacenamiento.

Análisis de Reserva
En el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, se guardó una reserva de
contingencia para afrontar la incertidumbre. Como las respuestas son
implementadas, el trabajo del proyecto se pone en marcha, y los planes de
contingencia también se ejecutan cuando se necesita, es necesario controlar las
reservas utilizadas para los riesgos existentes.
A continuación, el equipo de gestión del riesgo plantea la siguiente pregunta
importante: ¿Es suficiente la reserva para riesgos restantes? Si el equipo de gestión
de riesgos no tenía experiencia en el cálculo de reservas de contingencia
necesarios, o estaban muy lejos de la marca de trabajo por cualquier razón, usted
puede imaginarse lo importante que sería realizar un análisis de reserva para salvar
el proyecto. Las reservas están destinadas a hacer frente a los resultados de los
410


riesgos emergentes, y los riesgos de alto impacto sin reservas disponibles pueden
ser perjudiciales para un proyecto.
Este tipo de análisis debe ocurrir regularmente a lo largo del proyecto.
Reuniones de Estado
A los gerentes de riesgos se les anima a participar en las reuniones de estado, y
para añadir riesgo a la agenda. Esto hace que haya un uso eficiente de los tiempos
del equipo del proyecto, y asegura que los riesgos estén dirigidos sobre una base
regular. A menudo, las revaluaciones de riesgo se producen parcialmente a través
de estas reuniones de estado.
A menudo más riesgos son direccionados, y será más fácil identificar y hacer frente
a una mayor cantidad de riesgos. La gestión del riesgo está en curso, no sólo
trimestralmente, o algo que ocurre una o dos veces dentro de un proyecto.
Desafortunadamente, eso es a menudo el caso en el mundo real. Si usted es un
gerente de riesgos, es muy probable que conozca por experiencia de primera mano
cómo la gestión de riesgo puede ser tratada como ignorada o como de baja
prioridad. Se trata de educar al equipo del proyecto y los interesados en la
importancia de la gestión de riesgos, y cómo se permite al equipo controlar el
resultado del proyecto, aprovechar las oportunidades y cumplir con los objetivos de
programación y presupuesto. Reuniones de estado son una gran manera de no sólo
gestionar el riesgo, sino también educar al equipo sobre la importancia del riesgo.
Todo esto, por supuesto, debe hacerse de manera eficientemente y teniendo en
cuenta su audiencia.

Solución Temporal
Aunque una solución temporal no es una herramienta técnica oficial, es un término
importante para el examen. Una solución temporal es una respuesta planificada a
un riesgo negativo que ha ocurrido. Esto puede ser el resultado de un riesgo
desconocido negativo que se ha materializado, sino que también puede ser un
riesgo negativo pasivamente aceptado que se ha producido.
Éstos son algunos puntos y características resaltadas de soluciones temporales:
Son respuestas no planificadas a riesgos negativos
Normalmente, un resultado de los riesgos desconocidos o riesgos aceptados
Son implementados para hacer frente a las consecuencias del riesgo
Son similares a los planes de contingencia, con la excepción de que los
planes de contingencia son las respuestas que se han programado, mientras
que las soluciones temporales no son planificadas.
Se utilizan cuando no hay otro plan de respuesta al riesgo existente
Por lo general son más costosos que las respuestas planificadas,
simplemente porque se ponen en movimiento cuando se necesita una
respuesta en el lugar. Por lo tanto, puede haber menos tiempo para
considerar las opciones más baratas.
Ellos son parte del proceso monitorear y controlar los riesgos.
Ellos son parte de la fase monitoreo y control del proyecto

411


8.6.4 Salidas
Este proceso contiene múltiples salidas:
Actualización a los Registros de Riesgos
La actualización de registro de riesgos incluye documentación de los resultados
actuales de los riesgos y de las respuestas al riesgo, así como los resultados de
las reevaluaciones, auditorías de riesgo y revisiones de riesgos. Cualquier nuevo
riesgo también está documentado.
Solicitudes de Cambio
Las solicitudes de cambio incluyen las acciones correctivas recomendadas, como
la ejecución de planes de contingencia y soluciones temporales, acciones
preventivas recomendadas.
Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización
Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización incluyen
archivo de los documentos que se pueden utilizar como plantillas (como por
ejemplo, el plan de gestión de riesgo, probabilidad y matriz e impacto, registro
de riesgos, y la estructura de desglose del riesgo), así como las lecciones
aprendidas documentadas.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto incluye actualizaciones a los
planes o líneas base que son necesarias como consecuencia de la realización de
este proceso.
Actualizaciones a los Documentos de Proyecto
Incluye actualizaciones de los planes o líneas base que sean necesarios como
consecuencia de la realización de este proceso.

412


Figura 6: Registro de Riesgos.

413

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