Las Competencias Administrativas

Alumno: Américo Gómez Lizárraga
Docente: Mgr. José Ramiro Zapata Barrientos
Investigación de Mercados II
Grupo: 09
Tema: Las Competencias Administrativas
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“LIBEREMOS BOLIVIA”
Las Competencias Administrativas
“Es asombroso que la Humanidad todavía no sepa vivir en paz, que palabras como competitividad
sean las que mandan frente a palabras como convivencia”
José LuisSampedro
1. Introducción
En el presente trabajo se va a desarrollar lo que representa una de las competencias más
importantes en el tema administrativo; que fue desarrollado para que en las empresas se logre
analizar ciertos aspectos del ambiente que tienen como factores de competencia, tanto externo
como interno. Para ello se verán sus antecedentes, su concepto,ciertas características y usos que
presenta estas competencias administrativas.
Vamos a obtener de diferentes fuentes información sobre este tema para lo que apoyaremos el
trabajo en referencias y videos, ya que el objetivo es tener un aprendizaje acorde al nivel
universitario que se tiene. Además, que este tema es de mucha importancia en la carrera de una
personaque quiere tenerunacorrecta aplicaciónde lo que es competenciaysobre todoseguirun
modelo que para más adelante será de mucha utilidad.
Antecedentes
Los estudioscameralitasdelsigloXVIIIenEuropaCentral (principalmente enPrusia) yenel estudio
La Ciencia de la Policía en Francia. Sin embargo, poco más de siglo y medio después, en Estados
Unidos surgieron importantes aportaciones que se centraron en el desarrollo de fórmulas y
métodos científicos para dar mayor eficiencia y eficacia al funcionamiento del gobierno. (1)
A partirde este momentose desarrollaunintercambiode ideasentre el enfoqueformalistaeuropeo
y el enfoque pragmatista americano, constituyendo ambos las principales referencias para el
estudiode laevoluciónde laAdministraciónPúblicaenMéxico.Porloanterior,eneste capítulose
describe laproblemáticaa la que se enfrentalaAdministraciónPúblicacomodisciplinaautónoma,
así comosu evoluciónencuatropaíses que tuvieron,ymantienen,unainfluenciadeterminanteen
los estudios de la disciplina en nuestro país: Alemania,Francia, España y Estados Unidos. También
se describenlasinfluenciasrecíprocasentre lasdiversascorrienteseuropeasynorteamericanasen
el campo de la Administración pública. (1)
2. Desarrollo
I. Concepto

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La competencia puede definirse como la medida de la capacidad jurídica de cada órgano o el
conjuntode funcionesypotestadesqueel OJle atribuyeyque porelloestáautorizadoyobligadoa
ejercitar. (2)
La rigidez en la atribución de la competencia se expresa en el art. 12.1 LRJSP: "La competencia es
irrenunciable y se ejercerá por los órganos administrativosque la tengan atribuida como propia
salvo los casos de delegación, sustitución y avocación previstos en la Ley". (2)
Los criterios fundamentales de distribución de competencias son tres: el jerárquico,el territorial y
el material, dando origen a otras tantas clases de competencias denominadas de igual forma. (2)
La competencia jerárquica es la medida de la distribución de las funciones y potestades entre los
diversos grados de la jerarquía; se trata de un reparto vertical. (2)
La competenciaterritorial supone unadistribuciónhorizontal,relacionadosconotros órganos que
se encuentranenel mismonivel jerárquicoenotras partes del territorio.La competenciamaterial
supone una distribución por fines, objetivos o funciones entre las diversas administraciones, y
dentro de ellas, entre los órganos de un mismo ente. (2)
La complejidadcreciente de lavidaadministrativaaconsecuenciade ladescentralización,desde la
instauración de las CCAA por la Constitución 1978, ha originado nuevas formas o criterios de
atribución de competencias. (2)
Uno de los másequívocosesel conceptode competenciaexclusiva,expresiónreferidaaunade las
formas de atribución de competencias a las CCAA por sus EEA. Las CCAA, por la exclusividad,
tendríanatribuidastodaslasfuncionessobreunamateria(legislativa,reglamentariayde ejecución),
con reservaal Estadoúnicamente de lasderivadasde lostítulosconstitucionales. Otrafórmulaesla
competencia compartida sobre la misma materia, que se distribuye en función de criterios
materiales entre el estado y los diversos entes públicos. Así, entre el Estado y las CCAA, aquel se
reserva la competencia legislativa básica o se distribuye en función del territorio, como en el
transporte terrestre (segúnque los itinerariosexcedanono el territoriode una Comunidad),laSS
(enque el Estadoasume competenciasparalosingresosylasCCAA paralaejecuciónde losservicios
y el gasto). (2)
En materia de servicios asistenciales, culturales y deportivos se está aceptando que se trata de
competencias abiertas o indistintas, de modo que los entes territoriales pueden ejercitar las
competencias de forma simultánea y no excluyente, con la consiguiente descoordinación y
despilfarro. (2)

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Distintoesel supuestode atribuciónconjuntaque suponelaintervenciónforzosayobligadade dos
entespúblicos;cuandose articulaenfasessucesivas,el procedimientorecibeel nombre debifásico,
como acontece con la aprobación de los Planes Generales de Ordenación Urbana, en los que su
aprobaciónprovisionalcorresponde al PlenodelAyuntamiento,mientrasqueladefinitivaalaCCAA.
(2)
Por último,cabe hablartambiénde una competenciaalternativa,cuandola atribuciónados o más
entes se hace de modo conjunto pero excluyente, de tal modo que si es utilizada por uno de ellos
no puede ejercerlaelotro.Asíse distribuyelacompetenciaparasuspenderlicenciasde obrasentre
el alcalde, que la tiene preferente, y el órgano autonómico competente. (2)
La falta de competencia origina un vicio del acto administrativo que produce su invalidez. La
incompetenciapuede sermanifiestaonomanifiesta.Segúnel art.47 LPAC,la primeradalugar a la
nulidad de pleno derecho, y la segunda, a la simple anulabilidad. (2)
Estas clases de incompetencia coinciden con la clasificación doctrinal:
Incompetencia absoluta (manifiesta): se origina por la falta de competencia material o territorial
(ej. el acto de liquidación de un impuesto por el Ministro de Educación, si correspondiendoa la
Delegación de Sevilla se realiza por la de Barcelona). (2)
Incompetenciarelativa:se originapor lafaltade competenciajerárquica (ej.síunDirectorGeneral
adoptase unaresoluciónque correspondeaunministro,éstepodríaconvalidarlo,porserunórgano
superior jerárquico -anulabilidad-). (2)
II. Ventajas
1. Branding: la excelencia en el desempeño hacia los clientes. Ya que la empresa comienza a ser
percibidacomosólidayconfiable,al mostrarque se ha comprometidoagarantizar unnegociocon
desempeño óptimo. (3)
2. Ventajas competitivas:que parte de un mejorcontrol y un ajuste de desviacionesmásefectivo.
Ellosignificaunarespuestamásrápidaalademandadelosclientes,tiemposdereacciónmáscortos,
mayor agilidad y actualización. Al final, también se gana en poder de negociacióna nivel interno y
externo. (3)
3. Mejor rendimiento individual y organizacional: una evaluación continua del desempeño crea
unaculturade empresadonde el rendimientose percibe comoalgobeneficiosoparatodos.De esta
forma,cada personacomprende laimportanciade saberaprovecharlasoportunidades y,al mismo
tiempo, se perciben a sí mismos como un importante activo de la empresa cuya participación es
decisiva para mejorar el rendimiento general de la organización. (3)

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4. Identificaciónde laspersonascon mejoresratiosde desempeño: facilitalabúsquedade talento,
loque simplificatambiénlacreaciónde planesespecíficosparasudesarrollocomolosde formación
y desarrollode carrera,que terminenlograndoretenerlo;unade lasmetasúltimasde lagestiónpor
competencias. (3)
5. Mayor efectividad en la retención y atracción del talento: los sistemas de gestión por
competencias bien gestionados han sido identificados como una herramienta importante para
mejorarlas tasas de retenciónde losmejoresempleados. Ellosupone unimánque atrae talentoa
la organización,yaque losprofesionalesmejorcualificadosse interesanporunlugarde trabajotan
reputado y que logra tales resultados. (3)
6. Disminución de costes: este modelo de gestión de equipos eleva los niveles de satisfacción
personal de losempleadosque se sientenmásmotivados.Estádemostradoque,enunentornode
estascaracterísticas,aumentala productividad,al igual que lohace el rendimiento; disminuyenlos
errores,y por tantolos gastosque conllevan;lasnecesidadesde formaciónsonmásespecíficas;se
disminuye notablemente el absentismo laboral y la rotación de personal, dos de las variables que
mayor incidencia en costes tienen en la gestión de personas. (3)
III. Factores
G1. Poseery comprenderconocimientosbásicosde laEconomía y la Empresaque,partiendode la
base de la Educación SecundariaGeneral, alcancenel nivel propiode loslibrosde textoavanzados
e incluyan también algunos aspectos que se sitúan en la vanguardia de la Ciencia Económica y del
ámbito de la Empresa. (4)
G2. Saber aplicar los conocimientos adquiridos a su trabajo de forma profesional, y poseer las
competencias que suelen demostrarse mediante la elaboración y defensa de argumentos y la
resolución de problemas de carácter económico-empresarial. (4)
G3. Tenerlacapacidadde reunire interpretardatose informaciónrelevantedesdeel puntode vista
económico-empresarialparaemitirjuiciosque incluyanunareflexiónsobre temasde índole social,
científica o ética. (4)
G4. Poder transmitir (oralmente y por escrito) información, ideas, problemas y soluciones
relacionadosconasuntoseconómicos-empresariales,apúblicosespecializadosyno especializados
de forma, ordenada, concisa, clara, sin ambigüedades y siguiendo una secuencia lógica. (4)
G5. Poseerlashabilidadesde aprendizaje necesariasque permitanemprenderestudiosposteriores
con un alto grado de autonomía. (4)

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G6. Ser capaz de pensary actuar segúnprincipiosde carácter universal que se basan enel valorde
la personayse dirigenasu plenodesarrollo,alavezque respetarlosderechosfundamentalesyde
igualdad entre mujeres y hombres, los derechos humanos, los valores de una cultura de paz y
democráticos,asícomolosprincipiosmedioambientales,de responsabilidadsocialyde cooperación
al desarrollo que promuevan un compromiso ético en una sociedad global, intercultural, libre y
justa. (4)
IV. Importancia
En losúltimosaños,lasorganizacioneshanutilizadoeltérminocompetenciaparadescribiraquellas
características humanasque identificanloscomportamientosde losempleadoscuandorealizansu
labor con alto desempeño. (5)
Los líderesemprendedoressobresalientespiensanyactúan ensus vidas y sus empresasde formas
que son sistemáticamente diferentes a las de los líderes emprendedores menos exitosos. (5)
En untiempocorto,se puedeentrenaraindividuosapensaryactuarcomosusparessobresalientes.
(5)
Para identificar una característica como competencia específica de la organización o del rol, es
necesariopreguntarsi tiene relacióndirectaconel desempeñosuperioroel éxitoesperado ysi es
observable o medible. (5)
Las habilidades clave en el desarrollo de un líder es su capacidad para reconocer y gerenciar sus
propios proyectos. (5)
Conocerlascompetenciasde untrabajadoresmuyimportante porque permite identificarloque la
persona sabe hacer y cómo realiza sus funciones. (5)
Igualmente esnecesariosabercuálessonlascompetenciasrequeridasparaun cargo específico. (5)
Las competenciassegúnel cargoy la empresapuedencambiar, porejemplo, enuncargo gerencial
ennecesariotenerautocontrol,conocersuscapacidades,liderar,alinear,dar direcciónydesarrollar
su potencial. (5)
Finalmente, paraidentificarunacaracterísticacomocompetenciaespecíficade laorganizaciónodel
rol, esnecesariopreguntarsi tiene relacióndirectaconel desempeñosuperior oel éxitoesperado
y si es observable o medible. (5)

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3. Conclusiones
En conclusión, lafase de implementaciónde lascompetencias,tantoparalagestiónde losrecursos
humanoscomo para los directivos,esinsuficientemente tratadaenla bibliografíaen comparación
con la fase de formulación(identificaciónyestablecimiento) de lascompetenciasypara el caso de
los directivos la situación es aún más crítica.
El procedimientodesarrolladoenel marcode estainvestigación,comounaalternativade solución
metodológicaal problemaasolucionar,contribuye alaactualización,implementaciónyevaluación
de las competencias directivasen las organizaciones a través de las fases, pasos y acciones que lo
conforman. El análisis de las corrientes de estudio, procedimientos, experiencias y legislación
cubana vigente sobre la temáticasirvieronde base para su configuración,porlo que aporta cierto
valor metodológico, dadas las insuficiencias en el ámbito empresarial.
Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir en forma significativa a la
gestióndel recursohumano,peroque debe serestudiada,analizada,implementadayevaluadapor
especialistas en recursos humanos que tengan internalizado los procedimientos y técnicas de un
manejo adecuado de recursos humanos y que pueden fácilmente utilizar esta nueva herramienta
optimizandotodossusatributosy ventajascontrarrestandoenel camino, lasposiblesdesventajas
para la organización.
Finalmente, para la implementación de este tipo de gestión, el apoyo de los directores superiores
de la organizaciónya que requiere de cambiosampliosenel ámbitode laspolíticasde losrecursos
humanosy de la flexibilizaciónde losrolesmástradicionalescomoel del “jefe” o del “empleado”.
4. Referencias
1. http://eprints.uanl.mx/10271/1/Revisado%20Administraci%C3%B3n%20final3.pdf
2. https://derechouned.com/administrativo/organizacion/8098-concepto-de-
competencia-en-la-administracion-publica
3. http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/gestion_por_competencias._proces
os._metodologia.pdf
4. https://www.facultadcetsoria.com/administracion-de-empresas-objetivos-y-
competencias/
5. https://www.elempleo.com/co/noticias/investigacion-laboral/la-importancia-de-
las-competencias-en-el-mundo-laboral-3327

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5. Videos:
https://youtu.be/5jKkmkk5-vU
https://youtu.be/yYCamZTs9JM
https://youtu.be/L0xNYi5o67w

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