Libro Cliente Digital 2022 ( completo no revisado slideshare)

Cliente Digital 2022
“Las redes sociales son la adaptación evolutiva de los sistemas
de CRM al entorno digital, habiéndose dotado para ello, de
identidad jurídica, carácter mercantil y estructura empresarial”.
( ... Y mira que lo veníamos diciendo!)
Matt Guerrero Estébanez
“El mayor error de las empresas al hacer su primer tweet es
pensar que Twitter se trata de un canal para canalizar
información”
Tom O’Reilly y Sarah Milstein.
“Necesitas el tipo de objetividad que hace que te olvides de todo
lo que has oído antes para hacer un estudio del mismo modo que
lo haría un científico”
Steve Wozniak.

Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez

ÍNDICE
1. ABSTRACT (Economía Digital). 5
2. PRESENTACIÓN DEL LIBRO (La importancia del cliente). 7
3. INTRODUCCIÓN (Paradigma digital 2022). 11
4. CLIENTE DIGITAL (El target más rentable del futuro). 27
LAS DISTINTAS GENERACIONES DIGITALES.
EL TARGET DEL FUTURO DEL MARKETING DIGITAL: Cliente 2022
MODOS Y FORMAS DE CONSUMO DIGITAL DEL TARGET DEL FUTURO.
5. CONCLUSIONES. 97
6. BIBLIOGRAFIA (REFERENCIAS) 118
Todos los derechos reservados por Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez.
Informes de Management Digital 2021
BA&SConsulting.
CRM Desarrollo y Fidelización SL

“El objetivo del marketing estratégico, es el análisis continuo
y sistemático de las necesidades del mercado”.
JEAN JACQUES LAMBIN

1. ABSTRACT (ECONOMIA DIGITAL)
El presente libro de economía digital, expone las claves que explican los principales
aspectos a tener en cuenta a la hora de comprender la performance del cliente digital
y sus distintas formas de interacción, en función de la generación a la que pertenezca.
El libro pone en valor algunas de las predicciones de marketing más potentes del
ámbito científico académico y profesional BIG4, y las relaciona con la realidad de
negocio presente, declinando las distintas clases de cliente digital que en la actualidad
operan en los mercados, ya sea como usuarios o creadores del mismo. Se estudia la
performance del mercado del marketing digital, global y nacional, y se relaciona con
las características sociodemográficas de cada generación digital, creando una visión
total de la situación y estructura del “cliente digital”.
El libro expone las principales características definitorias, de los target con más
potencial de negocio los próximos años, por nivel de renta, como son los
universitarios y titulados de postgrado, y se relacionan con las preferencias y pautas
de consumo de productos digitales.
 Medios Digitales.
 Redes Sociales.
Además se analizan desde un punto de vista de estrategia de negocio, las principales
palancas de interacción en el mercado digital, y las estrategias desarrolladas por las
principales empresas del sector en su adaptación competitiva al mercado digital,
global, y nacional.

KEY WORDS (PALABRAS CLAVE)
Cliente, target, cluster, generación, pirámide de población.
Características sociodemográficas, perfil de cliente, índice sociodemográfico.
M&A, E&O, estrategia, operaciones, consultoría, performance, negocio.
Marketing digital, marketing directo, marketing relacional y estrategia de marketing.
Protección de datos, derecho mercantil, derecho digital y derecho laboral.
Investigación comercial, TFG, TFM, tesina y tesis doctoral.
Internet, redes sociales, aplicación, sistema, IA, y red neuronal.
Medios digitales, televisión on line, televisión digital, televisión por cable, streaming y
plataforma de televisión.
Contacto, viralidad, socialización, relación, inmediatez y respuesta directa.
Personalización, adaptación y simplificación.

2. PRESENTACIÓN DEL LIBRO (La importancia del Cliente)
Según se expuso en dos de mis cinco obras anteriores, mi carrera de consultor con
proyección internacional, comenzó hace ya más de 20 años, cuando, trabajando en
Through The Line (TTL) como responsable del área de consultoría de marketing, fui
convocado por AGEMDI, actual DIG de ADIGITAL, a las sesiones de la “Comisión
Interactiva” para tratar de analizar, junto a otros expertos del sector de las agencias
de marketing directo e interactivo, el impacto de la antigua directiva europea de
protección de datos, sobre el sector, y tratar de definir cuál sería la posición de la
asociación, ante el proyecto de ley orgánica que preparaba El Gobierno.
La dirección de AGEMDI estaba a cargo de José Manuel Mas, y la comisión
interactiva, era dirigida por un joven Antonio Traugott, que más tarde lanzaría el
proyecto IAB en España, tras colaborar durante años junto a Pablo Alzugaray en
AGEMDI y FECEMD. Este hecho, junto a la cartera de clientes internacionales de la
agencia, propició mi orientación hacia la gestión de cuentas internacionales, dada mi
doble educación franco-española (poseo el título de Brevet que otorga el ministerio de
educación francés), y dado también a que durante la carrera trabajé en Londres, motivo
por el que fiche tempranamente como becario del CEU en Draftwolrdwide, para
colaborar en el reporte financiero a EEUU (Interpublic Group – IPG).
En aquella época, yo trataba de cerrar los flecos de mi primer acuerdo de distribución
y venta, en modelo de partership, del catálogo de aplicaciones especializadas de la
editora europea de software GeoConcept (con Christophe Caron, GC Export Area
Manager), y de crear la cartera de clientes del departamento de consultoría de
marketing de la agencia (Through the line), algo al pairo, tras la salida del equipo de
Javier Suso, la verdadera apuesta de la dirección, en su proceso de start up, tal y como
ya expuse en mi reciente libro “La Performance Estratégica del Sector Digital”
(Google Play 2021).
Este es pues el verdadero germen de mis capacidades como consultor de
micromarketing, pues para la adecuada comercialización de nuestra cartera de
productos de geomarketing, el nivel de conocimiento teórico sobre la pirámide de la
población que adquirí en TTL fue bastante potente.

¿GeoConcept? Desde luego el nombre del software de geomarketing que en aquellos
primeros años de carrera portaba como estandarte comercial, y que permitió a la
agencia de la que era tempranamente socio en un 5% a los 26 años, TTL, posicionarse
como experta en micromarketing y distribuidora en exclusiva de una magnifica gama
de productos para consultoría de marketing directo, invitaba a la “consulta”.
¿GeoConcept? Supongo que quien más y quien menos se habrá preguntado a que me
refería, y lo cierto es que simple y llanamente, a mi, en mis presentaciones a cliente,
me gustaba asegurar que mi origen demográfico era franco-español, pues los datos de
los que disponía en aquella época así lo indicaban: Doble formación, familia de origen
francés en ambas líneas, nombres afrancesados en tíos y abuelos, y amigos del liceo
francés hasta el nivel de contacto con la embajada.
En la actualidad, son más de tres los acuerdos de partnership que he firmado con la
editora, en diferentes agencias y consultoras internacionales (AEGIS, PwC,…), con
los que se ha podido ofrecer servicio de asesoría y consultoría en estrategia de
marketing, negocio y operaciones, a clientes como IE, ING, Carrefour, LV, L´Oreal,
Corpfin Capital, Advent Capital, 3i o ComunicarT, entre otros, lo que claramente
explica que no fui el único en entender, en mis mensajes comerciales, capacidades
educativas para la interacción con el mundo franco español.
¿Es esto cierto a día de hoy? Pues supongo que en cierta medida si me considero
bastante afrancesado, si se me permite la expresión, y aunque en la actualidad ya no
interactúo con GeoConcept, ni con la filial que creamos, GeoConcept Iberica, lo cierto
es si sigo en contacto con el lobby de consultores que desarrollo dicha empresa, así
como con su fondo de inversión ACE Management, a través del club de fidelización
VIP BA&SConsulting creado por CRM Desarrollo, mi agencia, en 2014.
Este hecho explica en cierta forma como de importante es conocer las características
sociodemográficas de un cliente, pues por ejemplo, dado mi marcado perfil
francófono, en mi interacción con el equipo TSO de PwC, liderado por Malcom Lloid,
de marcado perfil anglosajón, las relaciones laborales y comerciales que establecí, a
medio plazo, se vieron sumamente lastradas por nuestras distintas afinidades
sociodemográficas.

Tampoco ayudó en aquel “deal”, el hecho de que mi jefe directo, German Cueva
Perotti fuera de origen italiano, y el Country Manager de GeoConcept Iberica
(recientemente constituida en aquella época), Mac Antoine Dupuis, fuera francés.
Mucho se trabajó para PwC, integrando las capacidades de GeoConcept en su equipo
TSO de estrategia y operaciones, y muy rentable fue para mi agencia CRM
Desarrollo, de la que no dejé de ser CEO, pese a contratarme como Gerente en PwC,
pero menos de lo que hubiera sido, si hubiera conseguido hacer perdurar la relación
laboral y comercial una década, o incluso dos, como en la actualidad hace con éxito
uno de mis antiguos compañeros de M&A, Guillermo Barquin.
Esta es la importancia de un buen conocimiento del cliente con el que se trabaja. La
diferencia entre captar o no un cliente dado, y lo más importante, en hacerlo rentable
vía fidelización para la empresa, haciéndolo perdurar como tal en el tiempo hasta
maximizar su Lifetime Value.
En un deal de S&O y M&A de una consultora BIG4, que gestiona una cartera de
fondos de inversión, como clientes de consultoría estratégica y auditoría, resulta
sencillo determinar la ganancia o pérdida de una operación comercial, pues cada año
de facturación suponen alrededor de 15.000.000 euros a repartir entre los diferentes
equipos de especialistas que lo compongan ¿Cuál fue entonces para GeoConcept el
coste de la excesiva orientación hacia los ámbitos de interacción “afrancesantes”, de
quienes en aquella época éramos su equipo directivo y su partner comercial? Yo
calculo que no menos de 200.000 euros anuales (que es el equivalente al más barato
de los informes que este tipo de equipos comercializa a fondos de inversión), en
concepto de mantenimientos, actualizaciones, externalizaciones y colaboraciones
varias, pues honestamente, de igual forma que estos equipos realizan una acción
comercial abrumadora, realizan procesos de compra de inteligencia de negocio,
también abrumadora, pues ellos si conocen bien el riesgo asociado a la mala gestión
de su cartera de clientes.
He de señalar eso si, que yo por mi parte si hice el esfuerzo adecuado, entre otras
cosas porque mi propio primo estaba también en dicho equipo PwC, y ambos, como
contactos de nuestro primo mayor mutuo, Alumni PwC y buen amigo del jefe de
Malcom Lloyd, “Patric”, también de perfil sumamente anglosajón.

Sin embargo, en marketing digital B2C, e incluso en marketing digital B2B, donde
el mercado se globaliza, y entra en juego el paradigma de la “Long Tail” que sustituye
a la “Regla de Pareto” resulta más difícil cuantificar el coste para la empresas de su
falta de conocimiento del cliente, o peor, de su falta de orientación al mismo.
Este es el verdadero valor de esta obra “El Cliente Digital 2022”; Su capacidad para
aportar luz sobre los distintos clientes que operan en la actualidad en el ámbito digital.
Ciertamente, la “Long Tail” de microclientes potenciales que todo proyecto digital
tiene en la red, fruto de su naturaleza transfronteriza, hace necesario un verdadero
conocimiento de los distintos tipos de cliente que operan a nivel global en la red, y
de sus pautas de consumo, preferencias y características sociodemográficas, para
evitar ineficiencias comerciales que al fin y a la postre supongan perdidas, que en no
pocas ocasiones implican la diferencia entre abrir o cerrar.
Las estructuras de recursos humanos, por ejemplo, han variado poco estos últimos
años, en los modelos de negocio B2B y tanto en despachos, agencias y consultoras,
como en las más modernas empresas de programación, gamming y app developing,
los equipos siguen siendo similares, integrando equipos complementarios de gestores
de cuenta, diseñadores, creadores y directivos. Y mucho menos ha variado la
estructura de la norma contable que les obliga a todos ellos, y los equipos de
directivos financieros que gestionan dicha obligatoriedad. Sin embargo, el cliente si
ha variado. Hoy en día un despacho como “Legalitas” puede atender una masa
ingente de pequeños clientes, y rentabilizarlos adecuadamente, y un market place
como “Shopiffy” gestionar una masa ingente de tiendas digitales, clientes de sus
sistemas, en el mundo entero, de igual forma que “Alibaba” o el propios “Amazón”,
pero para ello, el conocimiento del valor que cada cliente representa para la empresa
es fundamental, y más importante aún, el conocimiento de su existencia.
Afortunadamente, el ámbito digital ofrece oportunidades para desdibujar las
características de cada empresa, sea esta afrancesante o no, pero lo más importante,
ofrece oportunidades para adaptar la oferta a las características de cada cliente, para
lo cual previamente, es necesario conocer a cada cliente de forma unitaria, y
previamente a ello, haberlo conocido de forma sociodemográfica, asociada a un
nicho, generación, ámbito geográfico, nivel de renta, afinidad religiosa o política,…

3. INTRODUCCIÓN (PARADIGMA DIGITAL 2022)
Comenzamos este capítulo inicial, con información bibliográfica de mi obra “La
Performance Estratégica del Sector Digital” (2021), en el que se exponía, que las redes
sociales on line, son ciertamente una serie de sistemas de CRM digitales, con
personalidad jurídica propia, y estructura empresarial, en interacción mercantil
dinámica, en el medio digital, tanto en la gestión de sus clientes y contactos, como en
la creación de funcionalidades y productos adaptados.
Es decir, se definía en mi obra, un nivel de negocio que trasciende el del sistema que
da soporte a un departamento concreto, el de marketing (digital), para crear
organizaciones, empresas, que son en su totalidad, departamentos de marketing
automatizado.
Se muestra así, una paradoja evolutiva, empresarial, la del departamento que se
transforma en empresa, al adaptarse al mercado digital, y a su vez genera
departamentos para gestionar, las otras seis funciones orgánicas de todo negocio. Este
hecho como vemos, crea una paradoja sobre los más básicos principios de
microeconomía, que definen la organización empresarial, en base a siete funciones
principales, es decir, departamentos (finanzas, marketing, logística,…).
Esta visión evolutiva de los sistemas de CRM, hacia las redes sociales, no sería
posible sin ponerla en valor, sobre los distintos cursos superiores realizados en ESIC,
mientras fui miembro de DIG (AGEMDI), que anualmente citaba a los directivos de
sus agencias asociadas, a cursos y ponencias de alto nivel técnico, como forma de
enriquecer con información adecuada, los distintos grupos de trabajo que se crearon
a nivel sectorial (para estudiar entre otros temas, el impacto de las directivas europeas
de protección de datos, sobre el mercado nacional, es su proceso de trasposición a ley
orgánica española), y sobre el Master MICEMD de ESIC que cursé en 2010 en plena
eclosión del concepto de red social sobre el mercado digital mundial, pues ambos
pilares teóricos me permitieron el prisma necesario para crear mi tesis paradigmática
evolutiva.

Comprender la situación real del mercado digital en aquellos principios de milenio,
superado el efecto 2000, es realmente importante para interiorizar la tesis que
acabamos de exponer, en relación con el presente del sector del marketing. Es decir,
en relación con el efecto disruptivo que el marketing ha generado, sobre el resto de
funciones empresariales, permitiendo la hegemonía de un único de sus
departamentos, que se ha erigido como el objeto empresarial único, de la empresa en
su totalidad, en aquellos modelos de negocio que han optado por la fórmula y
estructura de red social digital.
Cierto es que esta tesis, que se contrastó con datos e informes, en mi libro “La
Performance estratégica del Sector Digital“ (Google Play 2021), expone un aspecto
evolutivo y adaptativo de las organizaciones digitales, que en esfuerzos por
maximizar la simpleza de sus estructuras y sus niveles de especialización, se han
desprendido de sus aspectos estructurales más ineficientes, para orientarse a aquellos
de mayor retorno de inversión. Este es sin duda, uno de los pilares básicos de todo
principio de dinámica empresarial microeconómica, el de la búsqueda de la eficiencia
en costes, como forma de maximizar la creación de valor para el accionista, es decir,
de beneficio. En el ámbito digital su poder es, si cabe, mayor, y su efecto, como
acabamos de declinar, el de haber generado empresas totalmente orientadas a cliente,
pero especializadas únicamente en alguna de las facetas de dicha estrategia.
Las variables que han permitido esta adaptación son de todo tipo, pero sobre
exógenas, de mercado, ya que ha sido este, el merado digital, el que al crearse, ha
permitido a las empresas que operan en él, evolucionar de forma más dinámica que
el resto. El resultado, como se expuso en mi obra, es una pléyade de modelos digitales
totalmente orientados a cliente, entre los que destacan las redes sociales, ofreciendo
como producto de valor añadido, sus capacidades de gestión de las relaciones con el
cliente, usuario o consumidor (final o potencial).
Para comprender esta evolución, es importante comprender el punto de partida, y para
ello, primeramente, es clave analizar la realidad legal que operaba en el ámbito digital
hace 20 o 30 años, cuando estas empresas comenzaron a gestarse en las escuelas de
negocio y centros de investigación de marketing de las principales universidades
mundiales (Kellog, Duke, ESIC, Oxford, IE, Harvard, IESE, Yale, ESADE,...).

Para un adecuado tránsito analítico, desde una realidad pasada, a un futurible de
mercado, es importante, analizar la situación “legal” que operaba en aquellos
primeros meses del nuevo milenio. Resulta por ello, necesario, repasar la Ley
Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal,
de transposición y adaptación de la directiva europea al sistema nacional, y que en su
título primero definía el objeto, ámbito de aplicación y algunos conceptos clave.
Se exponía como objeto en la LOPDCP, el garantizar y proteger, en lo que concierne
al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos
fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e intimidad
personal y familiar. Además se determinaba, que fuera de aplicación, a los datos de
carácter personal registrados en soporte físico, susceptibles de tratamiento, y a toda
modalidad de uso posterior de estos datos, por los sectores público y privado.
Es decir, de aplicación a todo tratamiento de datos de carácter personal:
 Cuando el tratamiento sea efectuado en territorio español, en el marco de las
actividades de un establecimiento, por el responsable del tratamiento.
 Cuando al responsable del tratamiento no establecido en territorio español, le sea
de aplicación la legislación española, en aplicación de normas de derecho
internacional público.
 Cuando el responsable del tratamiento no esté establecido en territorio de la Unión
Europea y utilice en el tratamiento de datos medios situados en territorio español,
salvo que tales medios se utilicen únicamente con fines de tránsito.
Esta primera línea de exposición es importante tenerla presente, de modo cardinal,
pues aquellos que hemos trabajado con cuentas internacionales, nos hemos visto
afectados por esta primera definición de alcance, que marcó un hito evolutivo
exógeno, de mercado, a cuantos operábamos en el mismo bajo las directrices de la
derogada LORTAD y la LSSI, y que nos obligó a esfuerzos adaptativos de amplio
espectro. Por ello, tratar de desligar la exposición de las claves que explican la actual
performance del mercado digital, sin tener en cuenta la sucesión de realidades legales
que han operado en el mismo, carece de todo sentido, tal y como se muestra en mi
obra “El Presente legal del Marketing Digital” (Google Play 2021).

Así por ejemplo, eran clientes de Through the Line (TTL), agencia de la que fui socio
fundador, según se expuso en el capítulo anterior, tanto Louis Vuitton como ING
Real Estate, y con posterioridad en mi propia agencia CRM Desarrollo, tuve la
oportunidad de trabajar al nivel de protección de datos y data science, con PwC,
l´Oreal y GeoConcept, todas ellas también cuentas internacionales.
En aquellos primeros años de mi trabajo como data scientist especializado en
geomarketing y CRM, la LORTAD y luego la LOPDCP establecieron el marco
jurídico sobre el que realizar el trabajo de asesoría en data science y geomarketing, y
el Instituto Nacional de Estadística generaba los datos con los que trabaja el equipo
en el que estaba integrado desde mi salida de Draftworldwide.
Hoy en día, el INE sigue ofreciendo gran cantidad de datos, e información
anonimizada sobre población de altísimo interés, y que puede ser trabajada sin
perjuicio de las normas de protección de datos, adecuadamente anonimizada. Así por
ejemplo en nota de prensa, de avance estadístico del padrón continuo de habitantes,
el INE afirma que durante el año 2020 el número neto de españoles se ha reducido
en 79.815 personas (un –0,2%) y el de extranjeros ha disminuido en 26.331 (un –
0,5%). Entre estos últimos, los pertenecientes a la Unión Europea (UE-27) bajan en
37.870 (un –2,3%), mientras que los no comunitarios crecen en 11.539 personas (un
0,3%).
Este es el primer año en que la población total de España, inscrita en el Padrón
Continuo, disminuye después de cuatro años consecutivos aumentando. La cifra de
españoles baja de los 42 millones que se habían alcanzado por primera vez el año
pasado. En cuanto a los extranjeros, aunque el número decrece, se mantiene por
encima de los 5,4 millones.
Además, confirma el Padrón continuo INE que el 49,0% del total de inscritos en el
Padrón son hombres y el 51,0% mujeres. Entre los españoles hay más mujeres
(51,1%), mientras que entre los extranjeros hay más hombres (50,1%). Estos datos
en cualquier caso, están sujetos a revisión pues aún no existen cifras oficiales sobre
el efecto real de la pandemia sobre la población española.
Fue en estos primeros años de trabajo como experto en geomarketing, para agencias
de primer nivel mundial, donde me formé como consultor de marketing estratégico.

Es importante a los efectos de la comprensión del punto de vista explicativo de este
libro, la asunción de mis diez primeros años de carrera profesional como analista
demográfico, pues fue en aquellos años donde además de un cierto know how en
marketing directo y relacional, adquirí mi visión sobre el problema que representa la
estructura de la pirámide de la población, para el sostenimiento de la administración
pública del estado. Años más tarde, trabajando ya en PwC como consultor de
negocio, e integrando datos demográficos y de geomarketing con contenidos de
estrategia y operaciones, y tras realizar numerosos cálculos a los principales
indicadores de contabilidad nacional, junto al equipo de German Cueva y Rafael
Calderón, trabajando para fondos de inversión, pude confirmar cuanto ya había
anticipado en mi primera década de trabajo, y contrastar con segundas opiniones de
un nivel técnico infinito, que ciertamente la administración del estado enfrenta un
problema de raíz que afecta a su financiación de forma radical y traumática.
Por ello, y pese que a ya recientemente mi orientación laboral es digital, tras la
actualización a mis credenciales y conocimientos, que supusieron el Master
MICEMD de ESIC y el proceso de adaptación a grado de mi carrera en ADE de la
Universidad de Alcalá, lo cierto es que en ningún momento he dejado de
considerarme en la obligación de luchar por generar luz sobre este hecho, a los
efectos de aportar mi granito de arena al sostenimiento del sistema de nuestra nación.
Mencionar también en relación a los datos INE, que ya en mi libro “Investigación
Comercial de Redes Sociales” (2017) se expuso que las encuestas TIC del INE,
muestran que los porcentajes de conexión desde móvil, son muy superiores, y están
muy lejos de los de conexión desde ordenador, confirmándose la preferencia, “mobile
first”, que más adelante tendremos oportunidad de comentar. Se declinó pues, la era
de la conectividad total multiproducto (la era del internet de los productos de
consumo y el internet de las cosas), y lo que es más importante para este libro, la era
del consumo de medios a tiempo real, en cualquier situación, en cualquier momento,
desde cualquier sistema. A efectos prácticos, el mercado digital ha sufrido un proceso
de implantación de casi 40 años, desde sus primeras declinaciones mercantiles, con
tasas de penetración en hogares ridículas, tanto para banda ancha, como para ancho
de banda simple, hasta la actual tasa del 100% operativo, al nivel de teléfono móvil,
y por supuesto de hogar.

También resulta de interés tener presente la información expuesta en mi libro “Future
CEO´s Digital Data Request” (2019), que explica que las habilidades de interacción
con las herramientas y funcionalidades de los sistemas digitales, aumentan con el
grado de formación, es decir, requieren de esfuerzos en formación para desarrollarse,
lo que explica la existencia de distintos modelos de red social, adaptados al nivel de
formación de sus usuarios, así como distintos operadores de medios digitales,
también evolutivamente adaptados a su público objetivo.
Toda esta información es clave para definir el tránsito del mercado desde sus inicios,
cuando me formé como consultor de micromarketing, trabajando con datos INE e
índices sociodemográficos asignados al nivel de código postal y sección censal, hasta
la actual coyuntura del mercado con un 100% de tasa de penetración digital en
hogares y teléfonos, y datos para consultores que integran pautas de consumo de
móvil, asignados al nivel de tramo de calle, gracias a los procesos de data science a
las cookies, y el hecho de estar estas además enlazadas a los datos de localización del
terminal móvil de cada usuario.
Es evidente que la evolución paradigmática de los modelos digitales, se asienta sobre
preceptos teóricos de universidades y escuelas de negocio, y sobre cambios
legislativos, tal y como hemos visto. Sin embargo, el gran cambio que ha permitido
la génesis de un nuevo ámbito económico, su globalización y la creación de nuevos
modelos empresariales, es el conocimiento del cliente.
Este cambio de los modelos empresariales, a diferencia de los ocurridos en épocas
pasadas, se ha creado desde su diseño en el ámbito universitario, como precepto
teórico, y atravesado la economía creando cambios microeconómicos en primera
instancia, sobre funciones concretas como la marketing, para finalmente generar
cambios macroeconómicos. Este también es un hecho disruptivo y sumamente
paradigmático, pues la economía como ciencia, hasta reciente fecha tenía una fuerte
esencia histórica, es decir, descriptiva: Mostraba hechos que ya se habían generado
en la economía. Sin embargo, la génesis del mundo digital y sus modelos orientados
a cliente, no existían en la economía hasta que los teóricos de universidad de Duke,
ESIC, FAO y Kellog comenzaron a teorizar sobre su idoneidad, es decir, se ha
generado también una paradoja sobre la forma en que la propia ciencia económica
interactúa sobre los mercados, dejando de ser descriptiva para pasar a ser creadora.

Resulta pues sumamente adecuado el título de este primer capítulo introductor,
“Paradigma Digital 2022”, pues desde un punto de vista científico universitario, y
técnico, lo que se está analizando es el paradigma evolutivo que supone la orientación
a cliente, sobre capacidades técnicas y de negocio como las de la última década. Un
cambio tan drástico sobre los preceptos del management que definen el libre
mercado, que no puede ser definido de forma distinta que bajo su concepción como
paradigma, con varias tesis y estudios que contrastan dicha realidad.
Así por ejemplo, resulta relevante, la afirmación que realicé en mis obras anteriores,
en la que se exponía, que “las redes sociales on line, son ciertamente una serie de
sistemas de CRM digitales, con personalidad jurídica propia, y estructura
empresarial, en interacción mercantil dinámica, en el medio digital, tanto en la
gestión de sus clientes y contactos, como en la creación de funcionalidades y
productos adaptados”.
Hecho este que ya ha creado cambios a nivel macroeconómico, generado modelos
digitales evolucionados, y estructuras mercantiles exitosas a los ojos de los fondos
de inversión (el gran termómetro del éxito de un modelo de negocio).
Es decir, desde cambios microeconómicos a la estructura empresarial descrita en el
management clásico, que ofrecía por ejemplo una descripción a la función de
marketing asentada sobre cuatro “P” principales, y que en la actualidad opera sobre
tres de ellas, habiendo fusionado sobre el cliente, a producto y distribución, al
realizarse esta on line, a tiempo real, en el propio ejercicio de la actividad de
“usuario”, hacia cambios macroeconómicos que afectan a los principales motores de
cambio global a nivel comercial: Los fondos de inversión y los mercados bursátiles.
Ya no se trata pues de una disciplina teórica, anecdótica, y circunscrita a los ámbitos
académico-universitarios, del sector del marketing, y sus profesores de negocio, tal
y como lo fue a finales de siglo en Kellog, ESIC, IE o Duke, sino de un hecho que
ha generado una nueva economía, tanto a nivel microeconómico, como a nivel
macroeconómico. El motor de todo este cambio no es otro que el cliente. El gran
artífice de tanto paradigma económico no es otro que el consumidor en si mismo, y
la forma en la que utiliza, consume, e interactúa en el ámbito digital. Por ello, este
libro es de una importancia capital, pues se centra precisamente en el KPI principal.

Estudiar hoy los efectos globales de los cambios sobre la economía mundial, de dicha
evolución paradigmática, resulta posible si analizamos las cifras de negocio,
expuestas en mi obra “La Performance Estratégica del Sector Digital”, según muestra
el gráfico 1, con información PwC, donde podemos extraer un primer análisis de
adquisiciones y acuerdos realizados a nivel mundial global.
El poder descriptivo de este análisis es muy alto, ya que comparadas las cifras
mundiales de negocio de estrategia, del número de operaciones, y volumen financiero
que ha representado dicha inversión, con las que ha generado exclusivamente el
sector del marketing, y el sector del marketing digital, se desprende una idea de
tamaño del sector en relación a la economía global (+/- 25%), y su dinamismo real.
En 2.019 el sector M&A mundial global, generó 3.398.581 US$ M en 50.006
operaciones de fusión o adquisición y en 2.020 3.081.441 US$ M en 48.436
operaciones de fusión o adquisición, con un significativo repunte en el cuarto periodo
del año, tras superarse los efectos de la pandemia a corto plazo.

En un sector que en 2020 generó 945.279 US$ M en 13.286 operaciones, y del que
2.344 de ellas, son directamente asimilables a marketing, entretenimiento y medios,
tal y como se expuso en mi obra “La Performance estratégica del Sector Digital”
sobre datos de PwC Global.

Finalmente en este capítulo de introducción, recurriré al análisis bibliográfico, que
fundamentó el libro “Future CEO´s Digital Data Request” (2018) con información
científica, para un estudio más detallado de la realidad que opera sobre este sector.
Se expone a continuación una revisión y síntesis de la literatura académica, en
formato de benchmarking al mercado científico literario internacional, para conocer
en profundidad las más modernas fuentes de información sobre medios sociales, sus
publicaciones e investigaciones. Para su creación se han estudiado principalmente las
bibliotecas científicas de Scimago Journal Rank y de Web of Science, teniendo
además en cuenta los índices de Journal Citation Reports (JCR).
De las 16 publicaciones seleccionadas como de mayor potencial de publicar artículos
relevantes para este libro, por mejor calificación en índices, y por afinidad de su
nombre y tipo de documento, en Scimago Journal Rank, resultan en nuestro propio
ranquin de idoneidad (Rank FUTURE CEO´s DIGITAL DATA BENCH), como
relevantes, las siguientes.
 Journal of Marketing.
 Journal of Marketing Research.
 Marketing Science.
 Quantitative Marketing & Economics.
 Journal of the Academy of Marketing Science.
Publication (Marketing)
Rank
TFG
Rank H index SJR JIF Ref. / Doc. Type
Journal of Marketing 1 Q1 208 8.616 7.338 Economics and Econometrics Marketing
Journal of Marketing
Research
2 Q1 141 7.819 3.854 Economics and Econometrics Marketing
Marketing Science 3 Q1 108 7.580 2.794 Economics and Econometrics Marketing
Quantitative Marketing and
Economics
4 Q1 26 6.239 1.000 Economics and Econometrics Marketing
Journal of the Academy of
Marketing Science
5 Q1 139 4.614 8.488 Marketing Marketing

Las cuatro primeras publicaciones de la selección están encuadradas en la categoría
de "Economics & Econometrics", dentro del ámbito de especialidad en marketing, lo
cual es totalmente afín con el ámbito de este libro, siendo la última de nuestra
selección de publicaciones Top 5, de diferente ámbito, y en principio más generalista.
En esta revisión a la literatura propuesta, me gustaría hacer una primera mención a la
información publicada por la AMA (Asociación Americana de Marketing), de V.
Kumar (2018), que en su editorial enuncia el “Transformative Marketing” concepto
en el que encontramos gran parte de la fundamentación filosófica de este informe y
que nos pone como investigadores tras la pista de una serie de cambios en el
marketing, como disciplina científica, que han de ser tenidos en cuenta en este
capítulo de introducción al cliente digital 2022.
Especial énfasis hacemos al mencionar los interesantes artículos de la Asociación
Americana de Marketing, en el hecho cierto de la transformación en la naturaleza, y
modelo, de las empresas que operan en el sector del marketing, que han dejado de
actuar como meros agentes de “business to business”, es decir, como empresas de
servicios empresariales (agencias, consultoras, planificadoras y despachos legales)
para erigirse como empresas de servicios al cliente final, al consumidor,
independizándose, en esta conquista de la primera línea de la relación comercial, de
las marcas y productos que en el pasado eran la vanguardia de dicha actividad.
Es decir, en el fondo se está mutando la antigua definición de la función de marketing,
como un mix entre cuatro “p´s” (precio, producto, promoción y distribución),
desligando la promoción, del producto, y dejando este, como un residuo, en una
actividad empresarial donde el consumidor es en si mismo, el propio producto.
Se ha generado un cambio macroeconómico, definido por una nueva realidad
microeconómica, asociada a la definición de la función de marketing en si misma.
Como se puede apreciar, el paradigma evolutivo adaptativo es discriminante, ya que
a efectos prácticos elimina la variable producto de la ecuación microeconómica que
en la antigua teoría del management explicaba la función de marketing de toda
empresa, estableciendo una cualidad de sus clientes, su capacidad de relación, como
el verdadero generador de valor añadido, unificando a cliente y producto.

Dicho lo cual, resulta de máxima importancia, la investigación publicada por
Lamberton y Stephen (University of Pittsburgh & Oxford, 2016), y que nos aporta
gran cantidad de información sobre el entorno, y el mercado de los medios Digitales,
los Social Media y el Móvil Marketing, y su evolución los últimos 15 ó 20 años, y
que podemos encuadrar, en la primera generación de investigaciones científicas, pues
como vamos a mostrar en este apartado, se han definido dos generaciones en las que
se agrupan las investigaciones estudiadas: La de los artículos de primera generación,
y la de los artículos de segunda generación, referidos a las redes sociales:
Investigaciones de primera generación: Fundamentalmente referidos a
funcionalidades de tipo técnico, orgánico, estructural, y que se centran en
características de tipo informático de los programas que soportan las redes sociales.
Este tipo de artículos fueron publicados principalmente hasta 2016.
Investigaciones de segunda generación: Fundamentalmente referidos a cualidades
de tipo demográfico, socioeconómico, cultural, y que se centran en características de
tipo mercantil de los programas que soportan las redes sociales. Este tipo de artículos
fueron publicados principalmente desde 2016.
En esta investigación Lamberton y Stephen profundizan sobre este concepto, y
declinan, dentro del tempo calificado por este libro, como de primera generación, tres
etapas distintas, de aproximadamente cinco años cada una.
Etapa primera (“Digital Media Shapes and Facilitates Buyer Behavior”, 2000–
2004), caracterizada por ser internet utilizado como una plataforma para expresión
del individuo (Theme1), ser utilizado internet como una herramienta de búsqueda de
información (theme2) y ser internet una herramienta de inteligencia (Theme3).
Etapa segunda (“Consumers Shape DSMM: WOM and Networks”, 2005–2010),
caracterizada por ser internet una herramienta separada, distinta, para consumidores
y mercadotécnicos, jugando los consumidores en esta etapa, un papel más activo en
sus interacciones sociales on line. Nace en esta etapa, según define la investigación,
la idea de internet como una herramienta digital de interacciones sociales, que
interesa desde el punto de vista del análisis mercadotécnico.

Etapa tercera (“The age of social media”, 2010-2014), de máxima importancia por
ser desde el punto de vista de esta investigación, el verdadero inicio de los social
media como realidad global, y que se caracteriza por:
 Momento 1: Auto expresión de los individuos como forma de amplificar o
crear acciones de marketing en internet. El propio consumidor se convierte
en canal, en su acción evangelizadora de productos y servicios.
 Momento 2: Creación de contenidos por el usuario, como herramienta de
marketing. El consumidor se convierte en agencia de marketing.
 Momento 3: Captura de datos para inteligencia de marketing, en plataformas
de internet y medios sociales. Nace la gestión del feedback a tiempo real.
Se puede apreciar que la verdadera génesis de los “social media” como realidad de
general utilización, se produce en la tercera etapa. Centramos pues el análisis, sobre
las grandes preguntas a este respecto ¿Cuál es la actual situación de desarrollo del
mercado de los medios digitales y los “social media”? ¿De qué niveles de ingreso
estamos hablando?

Dar respuesta a estas preguntas, cuando hablamos de redes sociales, resulta sencillo,
pues son modelos de negocio ya algo maduros, y sobradamente estudiados por
organizaciones como IAB, Adigital o la Asociación de Marketing de España (donde
trabaja mi ex mujer, Master también de ESIC, y que yo mismo la aconsejé hacer tras
matricular a varios ejecutivos de Draftworldwide cuando era controller de dicha
agencia y responsable de la mesa de compras), ya que la información sobre
audimetría que estas asociaciones profesionales ofrecen a sus miembros (agencias y
planificadoras), las permite realizar sus ofertas a cliente, y estas a su vez, operan en
redes sociales ofreciendo publicidad desde hace décadas. De hecho, yo mismo trabajé
con Ad Link, Ad Peper y Antevenio, en el milenio pasado, planificando en incipientes
redes sociales.
Más complejo resulta explicar la situación del mercado de los medios digitales, o
incluso de otros submercados pujantes, como el de los videojuegos o la música, para
lo que requeriremos de los informes de la consultoras KPMG, EY, PwC y Deloitte,
que anualmente realizan un magnífico trabajo de estudio del sector digital, y que
junto al previamente citado “TechnoVision” 2020 y 2021 de CapGemini, nos
permitirán más adelante definir en profundidad estos mercados.
Se expuso en mi obra “La Performance Estratégica del Sector Digital” (2021), un
esquema clásico, muy relacionado con el mundo de la producción de marketing y la
publicidad, que resulta impactado de forma disruptiva por la aparición de nuevos
modelos de negocio, que como hemos expuesto, modifican las definiciones de
marketing, desde sus más básicos cimientos.
Sin embargo, y pese a que, por ejemplo, el canal de televisión digital en la actualidad
tiende a suprimir a las planificadoras de medios, lo cierto es que a nivel de mercado,
existen fuertes tensiones y resistencias a modernizar el esquema de medios clásico,
que incluye “internet” como un único medio, junto a radio, televisión, prensa, exterior
y cine, del que se desagregan de forma vertical las distintas formas de consumo de
medios digitales: Redes, portales, buscadores, foros, blogs, plataformas, …

Fuente: IAB Spain. Estudio Anual de Medios 2.017, 18, 19, 20 y 21.
.

A nivel internacional, y utilizando una versión más moderna del mismo informe PwC, se
puede remarcar la diferencia “on line” vs “off line”, y que el volumen de negocio del
sector Entertainment & Media, en la actualidad es de 2,3tn US$, y la cuota de negocio
digital representa el 57,3% del total, según se puede apreciar en el gráfico 23:
Es importante señalar que parte del aporte a los retornos de inversión “digitales”, que en
2023 serán ya muy superiores al 55% lo generan modelos de negocio disruptivos, y poco
auditados por la infometría clásica, como TV Digital y eSports, con potenciales de
generación de valor y competencia muy por debajo de su umbral de madurez, es decir,
con muchísimo potencial de crecimiento, hasta finales de esta década. Es decir, desde hace
años, y sin tener en consideración la inversión en el medio exterior, internet es el segundo
medio por cuota de inversión en relación al total del mercado.
Pero no perdamos en foco con datos sobradamente expuestos en mi obra anterior,
compuesta por dos investigaciones comerciales y tres libros de economía digital, y
centremos el hilo sobre el cliente digital ¿Cuál es el motor de tanto cambio mercantil?
¿Cuáles son las características de este consumidor que ha creado un nuevo paradigma
económico? Y lo más importante, ¿Cómo consume el cliente digital, y las distintas
categorías de cliente existentes en la economía global?

4. CLIENTE DIGITAL (El TARGET MÁS RENTABLE DEL FUTURO)
LAS DISTINTAS GENERACIONES DIGITALES.
Si hace décadas, tal y como hemos expuesto con anterioridad, la palanca de interacción
sobre la evolución del mercado del marketing digital, era anticipar la llegada de la tasa de
penetración total de internet, en los hogares y puestos de trabajo, y ver en ello la
oportunidad, para que, estrategias de negocio como la de CRM, se impusieran, en forma
de modelo de negocio, sobre el resto de estrategias adaptativas, el KPI de hoy en día, es
anticipar, cómo los clientes que han nacido en dicho entorno, y en consecuencia son
nativos digitales, interactúan con dicho medio, desde la óptica de la sociología del
consumo y el análisis de mercados, para poder anticipar estrategias de negocio que
permitan crecer junto a ellos en su ciclo de vida de cliente, en base al concepto de LTV.
Es decir, si realmente hoy en día los modelos de éxito en el ámbito digital, funcionan sobre
estrategias CRM, es decir, de orientación a cliente, y no, por ejemplo, sobre estrategias
“Just In Time” de orientación a producto, la clave del éxito hoy, y futuro, es comprender
cómo funcionan esas estrategias, y utilizar las herramientas que estas ponen a disposición
de gestores y directivos, para maximizar la efectividad de la acción de la empresa u
organización postcapitalista sobre dicho cliente. Se ha expuesto en este libro, que eso ya
es una realidad de mercado globalizada, es decir, un commodity, y así por ejemplo existen
desde hace años disciplinas como la data science, que trascienden la antigua concepción
de list broker o consultor de marketing relacional, para integrar responsabilidades de
gestión del dato, adaptadas a la nueva realidad laboral que necesita el ámbito digital, y
con ello al cliente digital.
También existen desde hace décadas aplicaciones informáticas paquetizadas, en forma de
suites de amplísima capacidad de gestión, del dato propio de una organización, es decir,
sistemas de CRM y ERP, que ayudan a la integración y administración de una estrategia
CRM. Y desde luego, también, existen herramientas de análisis geográfico de datos, que
entre otras cosas permiten trabajar con las informaciones de los institutos nacionales de
estadística, para enriquecer con datos una estrategia CRM, y realizar estudios de mercado
y población, predictivos. Yo mismo los he comercializado durante años con notable éxito.

Si como hemos dicho, la gran variable a despejar para poder anticiparse al futuro, es
comprender como son los clientes que han nacido en el entorno digital, y en consecuencia
son nativos digitales, para determinar cómo interactúan con dicho medio, para poder
anticipar estrategias de captación, y fidelización, que permitan crecer junto a ellos en su
ciclo de vida de cliente, en base al concepto de LTV, entonces, “aprochar” esfuerzos
investigadores que permitan la adecuada “identificación” de dicho target, es crucial desde
el punto de vista de marketing digital.
Resulta pues relevante comenzar este capítulo con un análisis primario de las distintas
generaciones presentes en el mercado digital, para poder centrar los esfuerzos en aquellas
que más interesantes resulten a efectos analíticos, para lo que nos ayudaremos del
interesante informe de ESIC Business & Marketing School “Las seis generaciones de la
era digital” en el que se distinguen las siguientes:
 GENERACIÓN SILENCIOSA: 74 - 93 años.
 BABY BOOMERS: 54 - 73 años.
 GENERACIÓN X: 39-53 años.
 MILLENNIALS (Milenials): 18-38 años.
 GENERACIÓN Z: 7-17 años.
 GENERACIÓN ALPHA: 0-6 años.
Yo mismo, en mi libro “Future CEO´s Digital Data Request” ya expuse la idoneidad de
este informe, como apunte bibliográfico, pues entre otras cosas me había tenido que
informar sobre el mismo, para realizar la ficha de su publicación, en el portal
BA&SConsulting, coincidiendo con la finalización de mi investigación comercial
realizada en la Universidad de Alcalá, que ha servido de base para la producción de mi
otro libro “Investigación Comercial de Redes Sociales”. Es evidente, que la preocupación
por la comprensión, del modo en que las distintas generaciones interactúan con el medio
digital, es fuente de interés investigador en el ámbito universitario español, tal y como por
ejemplo, lo fue la definición del propio concepto de CRM años atrás, en la University of
Tennessee, en ESIC y en la Duke University.

Exponer el alcance de la definición generacional, requiere en primera instancia de la
comprensión del número de habitantes de cada una de ellas.
Según se expone en los gráficos 59 y 60, que integran datos del Padron Continuo del INE
y del Censo de Población y Vivienda del INE.

El informe comienza exponiendo las características básicas de la generación silenciosa,
nacidos entre 1925 y 1944 es decir, con edades comprendidas entre 74 - 93 años, y de los
que no daremos cifras oficiales de población, ya que el efecto sobre la misma del reciente
y luctuoso hecho pandémico mundial, que ha incidido especialmente sobre la misma, hace
muy arriesgado, su censo estadístico. Fue la revista TIME, quien denominó a esta
generación como Silenciosa en 1951, y a efectos históricos está marcada por hechos como
la gran depresión en Estados Unidos y las dos guerras mundiales. Se caracteriza
fundamentalmente esta generación por:
 Ensalzan el trabajo en equipo y el sacrificio para alcanzar sus metas.
 Por encima de todo quieren estar en contacto con sus seres queridos.
 El aislamiento y la soledad son dos de sus grandes problemas.
 Los deterioros de salud influyen en sus estilos de vida.
Las características que desde el punto de vista del informe ESIC, les haces diferentes a
efectos de interacción digital son:
 En los últimos años, el uso de teléfonos inteligentes entre los usuarios de 75 años casi
se ha duplicado, del 8% al 15% según datos Ofcom de 2018.
 Según Scarborough Research, el 15% usa Internet de manera regular.
 Son muy vulnerables a estafas online.
 No tienen interiorizado los aspectos relacionados con la privacidad y el compartir
datos en internet.
 Los familiares más jóvenes tienen mucho poder e influencia en la mayoría de las
decisiones digitales de esta generación.
Pese al aumento de interacción con los teléfonos inteligentes, lo cierto es que su
calificación como usuario digital, está más ligada a la prescripción de utilización de
generaciones más jóvenes, que a su propia iniciativa, por motivos de seguridad en el
hogar, localización y contacto familiar, fundamentalmente, sobre dispositivos adaptados,
e incluso asistentes de voz como Alexa, Marvee o Google Home.

Continúa el informe exponiendo las características básicas de la generación babby
boomer, nacidos entre 1945 y 1964 es decir, con edades comprendidas entre 54 - 73 años,
y fundamentalmente clusterizables en base a la actitud intelectual que los acuerdos de
posguerra europea, generó, en relación con los derechos humanos y los movimientos por
los derechos civiles, la causa feminista en la década de 1970, los derechos de los
homosexuales, los discapacitados, así como el derecho a la intimidad. Se caracteriza
 Dominan el mercado con 2,3 billones de dólares en poder adquisitivo.
 Cargan con la lacra de los estereotipos ‘seniors’ alejados y ajenos a todo lo digital, y
que poco o nada se acercan a la realidad de este perfil generacional.
 Se relacionan con lemas como: “Los 70 son los nuevos 50 y los 50 los nuevos 30”.
 Su salud es una prioridad, quieren permanecer en activo y sentirse jóvenes e
integrados.
Tengamos presente que la generación Baby Boomer totaliza 10.906.990 residentes en la
nación, es decir el 24% del total población nacional, y que cada año que compone la
pirámide poblacional de esta aporta al total, en promedio, 536.447 habitantes por año, que
es la segunda cifra promedio más alta de las seis generaciones. Estos datos no varían
sustancialmente en porcentaje tras la pandemia, por lo su exposición resulta relevante.

 Su red social preferida es Facebook.
 Instagram comienza a popularizarse entre esta generación, aunque no llega aún a los
números de Facebook.
 Muchos trendsetters, sobre todo actores, actrices y personalidades de los medios de
comunicación están liderando en movimiento ‘boomer’ en Instagram.
 Quieren mantener la mente activa para luchar contra lacras como la demencia o el
Alzheimer, por lo que consumen apps móviles orientadas a este objetivo.
 Como ‘inmigrantes digitales’ necesitan más tiempo para interiorizar la dinámica
digital, pero no por ello hay que utilizar una comunicación condescendiente.
El KPI fundamental que define la comunicación digital de esta generación es que el 91%
de los boomers usa, una o más redes sociales, según Pew Research, lo que es una
diferencia generacional radical con su precedente: Son activos digitales, autónomos.
Este concepto de autonomía funcional es importante, y se observa en la afirmación del
instituto de investigación Pew Research, de que más de un tercio de los estadounidenses
mayores de 65 años usan las redes sociales.
Pew Research además confirma que la tasa de utilización europea de redes sociales
relativa a la generación baby boomer es sensiblemente más baja, quedando un poco por
detrás respecto a EEUU, pese a que las tendencias son similares.
Teniendo en cuenta que uno de los motores principales de esta interacción son los motivos
relacionados con la salud, estas cifras, dado que la media de infección de la pandemia
mundial ronda los 64 años de edad, muy probablemente se vean potenciadas, lo que
expresará un ligero aumento de la diferencia entre UE y EEUU, al ser su sistema de salud
de tipo privado, y en consecuencia requerir de mayor interacción on line su activación. En
cualquier caso, es importante señalar que los CRM de salud son bastante potentes, dado
que tienen muy vetada el resto de formas de comunicación con sus clientes, usuarios y
pacientes, de igual forma que sus evoluciones digitales.

El uso de Internet en general, en esta generación, está creciendo, ya que usan estas
herramientas, para cerrar la brecha entre ellos y sus seres queridos, que viven lejos, y
como una forma de reconectarse con amigos de la juventud y la infancia.
Es fundamental comprender que es una generación activa, y que no se ve afectada por
problemas de coordinación o de salud mental, por lo que adecuadamente identificados y
clusterizados por el mercado, han surgido redes sociales especialmente orientadas a esta
generación de mayores de 50 años, en especial con el objetivo de acercar más a las
personas, evitar la soledad, y fomentar la búsqueda de experiencias significativas para
aquellos que no tienen hijos, o aquellos cuyos hijos ya han abandonado el hogar. Entre las
más destacadas, se encuentra Stich, una especie de Tinder para adultos, donde no sólo se
busca encontrar pareja, sino también compañía para viajes o actividades en grupo.
También es importante comprender que es una generación educada, culta y muy sensible
a los derechos fundamentales, lo que se expresa, según los últimos estudios en una mayor
propensión, a interactuar con encuestas o cuestionarios, que otras generaciones. También
son más propensos a visitar la web de una compañía tras descubrirla en redes sociales.
Los Baby Boomers actúan de forma sumamente viral, y tienen un 19% más de
probabilidades de compartir contenido en comparación con cualquier otra generación,
además están más predispuestos a compartir contenido de tipo político en redes sociales.
La generación baby boomer a efectos de viralidad, en la mayoría de los casos se ve
dinamizada por hechos relacionados con los valores que representa la occidentalidad en
estado puro, pues es clave tener presente que son una generación acostumbrada a la lucha
propagandística activa, es decir, representan el ingente esfuerzo del bloque capitalista por
crear una generalización de los derechos humanos, como forma de contraponerse durante
la guerra fría a los preceptos soviéticos, y lo hacen en modelo digital, de igual forma que
lo hacían en modelo tradicional, empowerizando, viralizando y financiando modelos de
negocio de alto nivel de respeto a la dignidad humana, según la definición de la misma de
los 70, 80 y 90 (libertad de prensa, opinión, religión,..). Las explicaciones para el aumento
del uso de la tecnología y las redes sociales entre los Baby Boomers, son entre otras, el
avance del uso del teléfono inteligente, y la prescripción de hijos y nietos, que presentan
a los padres y abuelos a las redes sociales e Internet.

El interesante estudio de la firma de auditoría y consultoría KPMG, “The Truth About
Online Consumers”, expone que los Baby Boomers compran online con la misma
frecuencia que los Millennials, pero gastan más por cada transacción que otras
generaciones digitales.
Esta generación valora enormemente la conveniencia y aprecian la variedad y la
accesibilidad que ofrecen las compras online, además de que dada su capacidad de compra
potencial no tienen restricciones asociadas al precio.
Sin embargo, según Temando, son sensibles a la calidad del funnel de venta, y a las
restricciones que por mal diseño de la propia aplicación, se generan durante el proceso de
compra:
 El 85% de los baby boomers admitió abandonar sus carritos de compra debido a
razones relacionadas con el envío.
 El 68% debido al alto precio de los gastos de envío.
 El 51% lo hicieron debido al proceso de compra.
Aunque el uso de las redes sociales aumentó en todas las generaciones en el último año,
ningún grupo demográfico ha sido testigo de tantos nuevos miembros en línea como la
generación Baby Boomer, cuya presencia en las plataformas sociales se ha duplicado del
24% en 2016 al 48% en 2017.
Aproximadamente el 60% de los baby boomers pasan tiempo leyendo blogs y artículos en
línea como fuente de información, y alrededor del 70% disfruta viendo videos sobre
productos y servicios, según el último estudio de DMN3 Institute.
Desde el punto de vista de los contenidos, son poco afines con herramientas de edición
fotográfica, y video, de su propia imagen, o con dar información considerada como
personal, sin embargo estos usuarios, disfrutan compartiendo en sus redes sociales
artículos, fotos y videos relacionados con sus intereses, y lo hacen con bastante frecuencia,
para lo que viralizan contenidos de producción profesional. Su actitud frente a la
digitalización es acorde con su edad, y muestran patrones de desconfianza, lo que les hace
menos propensos a sufrir estafas on line, que la generación silenciosa.

Continúa el informe exponiendo las características básicas de la generación X, nacidos
entre 1965 y 1979 es decir, con edades comprendidas entre 39-53 años.
Fundamentalmente es una generación marcada por el fin de la guerra fría, y el ultra
consumismo de los 90s, con la llegada del CD, el ordenador portátil, los Pedro Gómez, y
el fin de los casetes y videocasetes. Es una generación marcada por el nacimiento de
Internet, y la burbuja punto “com” de principios de milenio, pero sobre todo, en España,
es la generación del baby boom demográfico del 75, es decir, la generación con mayor
capacidad de consumo de la historia reciente de la nación. Se caracteriza
 Desea entretenerse, socializar con amigos y pasar más tiempo viajando, y lo prefiere
sobre ir de compras.
 Quieren experiencias valiosas y memorables.
 Tener una vida social activa, es una parte importante de llevar un estilo de vida
saludable.
 La salud y hacer ejercicio físico es prioritario para ellos.

Desgraciadamente, también es la generación que representa, el futuro cataclismo
demográfico que quebrará la administración del estado, en su transmutación a clase no
contribuyente, jubilada, por puro desequilibrio financiero entre ingresos y gastos.
Pero lo más importante de todo, es mi propia generación, la de los españoles que nacimos
en la libertad de la democracia, y que crecimos adoctrinados en la misma por los canales
de televisión pública, que en su esfuerzo regenerador, presentaban a los nuevos líderes
políticos como adláteres de la defensa de los derechos ciudadanos, frente al
conservadurismo que representaban las clases dirigentes del post régimen franquista. En
este sentido, personalmente, he de decir, que me siento la generación de “La
Administración y Dirección de Empresas”, carrera que estudiamos mayoritariamente, a
lomos de la propaganda estadounidense y europeísta, que con ello, acabó de enterrar en el
ostracismo, todo posibilidad de afinidad con el fracaso comunista soviético, cimentando
así el inicio del nuevo milenio, y la celebración mundial que supuso a efectos históricos,
la llegada de un hombre de raza negra, al poder imperial, cumpliendo con ello la promesa
judeo-cristiana, de un nuevo orden mundial sin esclavitud... Pero censados!
Resulta curioso, que durante más de diez años de carrera profesional, mi fuente principal
de información estadística fuera precisamente, el censo de población y vivienda del INE,
y sus versiones actualizadas en forma de padrones continuos, pues para enriquecer las
capas de un sistema de información geográfico como el de GeoConcept, la fuente más
pura de información es siempre la propia Administración del Estado, a través de sus
institutos oficiales de estadística. Lo cierto es que tanto para la actividad comercial y
demostrativa de una suite de geomarketing, en el proceso de venta de licencias de uso,
como para utilizar la información en el propio departamento de una agencia, y
comercializar solo los informes que se generen con ella, los distintos organismos que
componen la red de institutos de estadística, nacionales, provinciales y locales, son
fundamentales, y asociada esta información, a niveles de detalle como el de sección censal
o tramo de calle, de una capacidad analítica brutal. También es cierto, que la asesoría en
geomarketing no es la única especialidad que como consultor desarrollase en las agencias
en las que he trabajado, sino que a su vez, he sido consultor especialista en fidelización,
captación y CRM, lo cual, como digo, resulta curioso, por ser en definitiva programación
algorítmica IA, en versión humana laboral, para un fin específico: La asesoría estratégica.

Las características que desde el punto de vista del informe ESIC, les hace diferentes a
 Nacieron en una época de cambios y no necesitan de Internet para vivir sus vidas o
divertirse.
 Sin embargo, están abiertos a probar innovaciones tecnológicas que hagan su día a
día más fácil.
 Influidos por la nostalgia de los 80s y principios de los 90s, prefieren las innovaciones
tecnologías y digitales con componentes analógicos.
 Son usuarios de las redes sociales, desde Facebook a Instagram pasando por Twitter
o Pinterest.
 Interesados en la conveniencia del e-commerce y las cajas por suscripción.
Como hemos comentado, esta generación se encuentra en el punto intermedio entre los
Baby Boomers y los Millennials, y por tanto comparten características con ambas
generaciones.
No se les puede calificar como nativos digitales, pese a que gran parte de ellos estudió
informática en la educación escolar básica, pues la penetración de internet ha sido baja
hasta principios del milenio, y en consecuencia su educación nativa está relacionada con
sistemas operativos y lenguajes básicos, asociados a ordenadores de mesa y consolas no
conectables.
Con el acceso a la vida profesional, y los entornos de trabajo, han utilizado, las llamadas
de teléfono y los emails como medios de comunicación, aunque también comienzan a
popularizarse apps como Slack o Fuze. A nivel profesional se les podría calificar como la
generación del correo electrónico, primero de los grandes hitos de la humanidad en su
proceso de globalización de la comunicación profesional digital. En el ámbito familiar y
de las amistades, utilizan aplicaciones de mensajería instantánea como Whatsapp o
Facebook Messenger. Y para comunicarse con las marcas, siguen también utilizando
medios tradicionales como teléfono e e-mails, porque prefieren la interacción con
personas antes que con máquinas.

Asegura el informe de ESIC Business & Marketing School, que la Generación X se
comunica con las empresas habitualmente, a través de teléfono o e-mails.
Lo cierto es que las empresas que lideran el proceso de digitalización han sistematizado
algunos de sus sistemas de atención al cliente, con aplicaciones sobre inteligencia
artificial, sin embargo, la tecnología en la actualidad no resulta comparable a la calidad
del servicio ofrecido personalmente por un asistente humano, por ello, los miembros de
esta generación, acostumbrados a una calidad de tratamiento humana, rechazan en cierto
modo este tipo de interacción digital.
Este es uno de los grandes KPI accesibles a corto plazo para la industria de la gestión de
las relaciones con el cliente, y que algunas compañías, con alta capacidad de inversión
buscan solucionar desde hace décadas, bajo parámetros de excelencia relacional, es decir,
asumiéndola como una inversión real en el activo más importante de la empresa, el cliente
relacional, pese a que a nivel financiero la inversión en sistemas de gestión artificial, de
calidad suficiente, pudiera parecer poco a nada amortizable en primera instancia. La
respuesta del mercado, evolutivamente, ha sido la misma que con el resto de elementos
que conforman la cadena de valor de una estrategia de CRM, es decir, la creación de
empresas externalizadas que soportan en forma de economía de escala, por gestión de
cartera externa, las inversiones necesarias para lograr estrategias de interacción artificial
de calidad suficiente: Los Contact Center.
En cualquier caso, sea a través de la inversión privada de una compañía en la creación de
su propia capacidad de interacción artificial, o bien a través de un gestor externalizado del
servicio, lo cierto es que la generación X, demanda en este sentido, de una calidad muy
alta, para considerarlo como un verdadero sustitutivo del propio esfuerzo humano en
atención al cliente.
A finales del milenio pasado, y realizando yo mi mutación profesional desde el
departamento financiero de la agencia internacional Draftworldwide, al de consultoría del
star up nacional Through the line, recuerdo perfectamente como la liberalización del
mercado de la telefonía, nos permitió como agencia, una joint venture con un contact
center, cuyo proveedor Sky Point, paso a su vez a convertirse en cliente, y dotarnos en el
proceso a todo el departamento de know how de altísima calidad a este respecto.

Los trabajos para la cuenta de Sky Point de la agencia Through The Line, de la que fui
socio fundador, con un modesto 5%, fueron para mi a nivel de conocimiento del elemento
telefónico de la cadena de valor de una estrategia CRM, fundamentales.
Dado a que la operadora realmente funcionaba bajo tecnología LMDS, al estar orientada
fundamentalmente al ámbito profesional, por la inversión que dicha tecnología requería
para crear el primer desarrollo vertical de cable coaxial, dando servicio entre otros al call
center con el que la agencia TTL había desarrollado un acuerdo comercial, la amplitud
con la que tuve la suerte de trabajar sobre dicho concepto, fue intensísima, ya que tuve
que realizar asesoría tanto para ofrecer proyectos y ciclos relacionales de comunicación
(CRC´s) al departamento comercial de la operadora, y al mismo tiempo, diseñar para el
call center, en migración hacia contact center, estrategias de CRM para su cartera de
clientes, que le permitieran a su vez ofrecer los servicios de la agencia, es decir, una visión
doble del mismo elemento, la atención telefónica, relacional, integral.
Recuerdo ciertamente dichas reuniones con la certeza de que fueron las primeras
reuniones de verdadero interés estratégico a las que tuve que acudir como consultor, y
además, dicho sea todo de paso, aquellas sobre las que el equipo de la agencia TTL
formamos nuestra identidad corporativa, como equipo, es decir, que realmente fueron
aquellas donde cada uno de los perfiles que nos habíamos asociado, pudimos comprender
la adecuada formula de recursos humanos que habíamos generado, y que pocos años
después, fue fruto de envidias en la asociación de agencias, y del interés del grupo AEGIS,
que simple y llanamente, finalizó comprándonos e integrándonos en su propia
organización. Hay que hacer el oportuno acercamiento a dicho momento empresarial, para
comprender que el mercado de la telefonía en aquella época, era liderado por Telefónica
y por su filial Terra, y que tras el concurso de concesión de licencias, Orange y Colt entre
otras, se discutían no poca cuota de mercado, con operadores bajo tecnologías disruptivas,
tan innovadoras como la LMDS. Orange, por cierto, que había sido cliente de
DraftWorldwide durante años, al estar ligada por concurso internacional al grupo IPG.
Desafortunadamente al integrarme en AEGIS no pude poner todo ese know how al
servicio de Carat, en aras del buen servicio a su cliente Telefónica, pues los gestores de
dicha cuenta eran realmente celosos de toda injerencia, y además, se la reservaban para si
los grandes ejecutivos del grupo.

El informe de la firma KPMG “The Truth About Online Consumers” expone que los
miembros de la Generación X son los compradores online más activos, con un promedio
de 19 transacciones por persona en el último año. Según el informe esta generación realizó
un 20% más de compras que los Millennials.
Además de la venta online, esta generación, está abierta a las innovaciones tecnológicas y
digitales en el punto de venta, busca facilidad, conveniencia, y contenido relevante para
sus estilos de vida. Uno de los mercados emergentes que más están creciendo en los
últimos años es el de las cajas por suscripción. Han surgido infinidad de productos en este
nuevo formato, desde cosmética e higiene, hasta alimentación, pasando por mascotas y
por supuesto moda.
En la actualidad, tratando de enfocar el informe sobre el target del futuro, resulta
complicado pensar en consumidores lastrados en su interacción por frenos de tipo
sociológico, pero lo cierto es que las tres generaciones estudiadas hasta este punto, si se
ven impactadas en su dinámica de consumo, por preferencias a la interacción humana
sobre las preferencias a la interacción con sistemas de inteligencia artificial. A este
respecto, expresar evidentemente, que como miembro de la generación X, soy bastante
más proactivo con estos sistemas que la media clusterizable, por pura especialización
educativa. Baste exponer que mi propia ex-mujer es también publicista, al formarse en
ESIC a nivel Master, tras mi propio consejo, e intermediación en su proceso de validación
como alumna, pues Carlo Cutropía era contacto personal de mi familia, y ESIC uno de
nuestros asociados en la actual ADigital (DIG), vía ICEMD, a cuyos cursos acudimos
además los distintos socios de TTL con periodicidad anual. Pero lo más importante, es
que tras su paso por las aulas de ESIC, se colocó en Wunderman, como ejecutiva y
supervisora de cuentas (más tarde), de la Cuenta de Telefónica, como resultado de un
contacto de una ex compañera de Draft, a la que yo mismo había recomendado años atrás.
Quiero con esto exponer, que mi círculo de contactos, desde mis primeros años de carrera,
incluso a nivel personalísimo, ha sido siempre del mundo del marketing digital, y que mi
propia familia, ha tenido varias agencias de comunicación, desde hace varias décadas, lo
que quizá no me haga precisamente representativo de la media de la población de mi
generación, pero es que el poder explicativo que tiene la edad, como variable clusterizante,
es limitado.

Continúa el informe exponiendo las características básicas de la generación Millennials,
nacidos entre 1980 y 2000 es decir, con edades comprendidas entre 18-38 años, aunque el
rango se puede concretar hacia jóvenes actuales, de entre 20-35 años. Es la generación
‘selfie’, de la que más se ha hablado en los últimos 5 años, debido a que son la generación
más grande en cuanto a número a nivel global, y lo más importante, algunos teóricos los
consideran ya nativos digitales, pues estando en la actualidad en 2020, muchos de ellos
nacieron después del efecto 2000, verdadero punto de inflexión a efectos de desarrollo
digital. Se caracteriza fundamentalmente esta generación por:
 Valoran las experiencias por encima de cualquier objeto material.
 Prefieren trabajar en lo que les apasiona y les motiva, aunque suponga mayor
inestabilidad económica.
 Viven el momento sin la ilusión de que pueden controlar el futuro.
 Están muy comprometidos socialmente y esperan lo mismo de las marcas.
 Les gusta sentirse únicos, por lo que agradecen los productos y servicios hiper-
personalizados.

Han sufrido de lleno la última crisis económica, lo que ha derivado en un boom de
emprendimiento y creación de startups, y no conocen la realidad de un mundo hiper-
consumista y sus beneficios.
De hecho, conocen el hiper-consumismo, es decir, el hiper libre mercantilismo con el que
EEUU y Europa zanjaron la guerra fría con la URSS, más desde la óptica de sus problemas
sociales, que desde la óptica de sus beneficios, y no comparten gran parte de la ilusión por
las teorías del management que si compartimos la generación precedente, lo que les hace
presa fácil de movimientos sociales y radicales sobre patrones meramente políticos.
A efectos prácticos son la generación que ha sufrido la resaca con que Europa y EEUU ha
pagado el desmesurado esfuerzo por imponer el modelo americano de sociedad
occidental, y no valoran la iniciativa privada mercantil como las generaciones
precedentes, entre otras cosas, porque la propia economía que les es nativa, les ofrece los
modelos de negocio disruptivos, sobre los que ha evolucionado para adaptarse a la crisis
de principios de milenio, y se los ofrece sin ningún tipo de freno condicional político,
desde el punto de vista de la sociología del consumo.
 Ávidos por compartir en redes sus estilos de vida y momentos. Les gusta ser los
primeros en descubrir y compartir en redes sociales, productos, espacios o conceptos
novedosos.
 Instagram es una de las redes sociales más usadas. Facebook va perdiendo interés
para esta generación, que la utiliza cada vez más para consumir contenido, antes que
para compartir momentos personales.
 Les encanta el humor, la ironía y la sorpresa.
 No entienden el mundo online y el offline como dos universos separados, sino que
los perciben como una misma realidad integrada.
 Son los creadores y propulsores de la ‘on demand economy’.

Los millennial desde el punto de vista de la estrategia de marketing, se ven afectos por la
omnicanalidad, que trasciende la mera multicanalidad, para definir un modo de
interacción digital en la que no se trata sólo, de poder interactuar a través de cualquier
canal, sino de poder cambiar de uno a otro, o incluso utilizar varios a la vez. Por ello, las
empresas deben utilizar una amplia gama de canales y dispositivos, y mantener una
comunicación y experiencia de cliente consistente y bien orquestada.
Desde el punto de vista del marketing, los millennials suponen ya el reto de la natividad
digital, y la adaptación nativa a la comunicación omnicanal, lo que implica que toda
estrategia de marketing relacional, ha de tener en cuenta este hecho, o no conseguirá
niveles óptimos de afinidad con el target objetivo, o peor, generará rechazo que se expresa
en forma de valoraciones negativas, calificaciones bajas y opiniones desfavorables.
Este hecho ha sido realmente difícil de asimilar por estrategas y diseñadores de marketing,
pues la generación precedente todavía permitía cierta interacción off line bajo parámetros
de estética retro y tecnología analógica, sin embargo, los millennials suponen ya a efectos
de marketing, la disrupción de la realidad digital omnicanal.
Se imponen pues las estrategias integradas (on y offline), la concepción multiplataforma
y la narrativa tras-media como forma en la comunicación.
Las redes sociales han creado consumidores empoderados que cuestionan al instante a las
marcas, y sus estrategias de comunicación, desde todos los ángulos posibles, por ello,
resulta crucial no solo una adecuada estrategia omnicanal, sino además, transparencia y
responsabilidad corporativa en el objeto empresarial, el mensaje publicitario, y en
definitiva, en la interacción con la sociedad.
Se trata de una generación totalmente consciente del perjuicio para la sociedad de
actitudes mercantiles poco responsables, y de injerencias políticas en la dinámica
empresarial, que goza del poder que la omnicanalidad ofrece, para proyectar su opinión,
y lo más importante, son suficientemente adultos como para su opinión sea tenida en
consideración. Por ello, a efectos prácticos, representan la generación de la crítica al
consumismo libre mercantilista, desde el propio libre mercantilismo.

Música, series, podcast, vídeos, blog, redes sociales… Los Millennials consumen
contenido de manera muy diversa y además fragmentada, ya que tienen la capacidad de
saltar de una actividad a otra con gran facilidad. Eso no quiere decir que no puedan ser
fieles a determinadas plataformas o proveedores de contenido, es más, si la experiencia es
buena y el contenido está adaptado a sus gustos e intereses, se convierten en auténticos
embajadores de marca. Tal es el caso de Netflix, Spotify o Instagram.
Se trata de una generación ávida de innovaciones y nuevas propuestas, que disfruta del
consumo experimental y gusta de descubrir nuevos productos y servicios. Su
clusterización obedece a parámetros relacionados con cualidades de “early adopters” por
lo que son el target perfecto para los lanzamientos que integran el contenido, y las últimas
innovaciones tecnológicas, en una misma oferta diversificada.
Sin embargo, es importante tener presente que su espíritu crítico no tiene los frenos que
otras generaciones adquirieron por vía educativa o por pura insistencia de la propaganda
de bloque, ya que son conscientes de vivir una situación impuesta por la fragilidad del
modelo económico occidental, y este hecho es motor de cierta inercia crítica, incluso con
productos y servicios que teóricamente deberían resultarles afines. Por ello los Millennials
prefieren compartir antes que poseer.
El período de crisis económica y el consumismo de usar y tirar propició el boom de la
economía compartida, y bajo demanda, como modelo de negocio de supervivencia ante
los estragos económicos que la falta de financiación generó, en las economías de todo el
planeta, y cuyos efectos a medio plazo, impactaron sobre el consumo de forma inevitable.
Esta situación impuso modelos de negocio, como el propio de Google, que años atrás
hubiera sido tildado de “comunista” sin complejo ninguno, y que en la actualidad propone
incluso un cambio en la industria de la automoción y la concepción del modelo
arquitectónico urbanístico, algo que yo, sinceramente, creo algo exagerado, y que a lo
sumo supondrá una reconversión de los formatos de automóvil, al modo americano,
primando volumen, seguridad, prestaciones y adaptado modelos en función de si el uso es
urbano, eléctrico, o no. Lo que sí es realidad actual, es que sin el freno de la vinculación,
de este modelo, con realidades comunistas, la eficiencia empresarial dicta, que se trata de
modelos de negocio rentables.

El informe de ESIC Business & Marketing School continúa exponiendo las características
básicas de la generación Z, nacidos entre 2001 y 2011 es decir, con edades comprendidas
entre 7-17 años. Se trata de Preadolescentes y adolescentes, auténticos, y totales, nativos
digitales, ya que desde muy pequeños han interactuado con los dispositivos móviles e
internet, sin que exista por parte de experto disensión alguna sobre este sentido. Se
caracteriza fundamentalmente esta generación por:
 Son la generación más diversa y multicultural.
 Además, piensan globalmente y no están restringidos por su ubicación.
 Es una generación abierta y respetuosa con la diversidad, son los grandes impulsores
del debate en torno al género.
 Muy comprometidos y responsables socialmente.
 Prefieren comunicarse mediante imágenes, emoticonos y memes.
 Son multitarea y multi pantalla.
efectos de interacción digital son, orientación total al móvil y:
 Snapchat, Youtube e Instagram son sus redes sociales preferidas.
 Por encontrarse en la adolescencia, son muy proclives a la influencia de trendsetters
o celebrities relevantes para ellos, están en pleno ‘fenómeno fan’, desde actrices y
actores, hasta cantantes o youtubers.
 Les gusta descubrir la información por ellos mismos, son muy habilidosos
encontrando respuestas en Internet.
 Consumen dos veces más contenido en vídeo que otras generaciones.
 Muy impacientes, debido a la velocidad con la que obtienen respuestas de internet.
 Tienen una capacidad de atención de 8 segundos y memoria de pez digital.

Tanto mis propios libros, como los informes analizados desde un punto de vista
bibliográfico coinciden al señalar que las características básicas de la generación Alpha,
son que han nacido entre 2012-y la actualidad, es decir, que tienen edades comprendidas
entre 0-6 años. Sinceramente, creo que esto es todo lo que yo mismo en este libro, puedo
asegurar al respecto de las características del consumo y nivel de digitalización de esta
generación, pues desde un punto de vista científico, asegurar incluso su natividad digital,
es un hecho teórico cierto, pero que habrá que esperar algún tiempo para contrastar.
Lo que si resulta sumamente notorio, en un análisis comparado, en relación a las distintas
generaciones, desde el punto de vista estadístico, es que en la actualidad, la población
promedio, con edad comprendida en la generación Alpha es de 398.670 habitantes cada
año de edad, mientras que la población promedio, con edad comprendida en la generación
Millennials es de 522.956 habitantes cada año de edad, y la relativa a la generación X es
de 753.471 habitantes cada año de edad.
Sinceramente, no hace falta ser un fiera del cálculo matemático, ni haber estudiado en
Yale (Haven, Connecticut), para darse cuenta de que con estas cifras de población, y su
proyección temporal hacia el futuro, el sistema de la administración del estado no es
financieramente sostenible, por puro desequilibrio entre ingresos y gastos.

Por ello, a mi, escuchar de fondo, afirmaciones sobre obligaciones impuestas a la totalidad
de la población, de forma sutilmente silenciosa, y fácilmente vinculables con las luchas
de poder entre casas reales, a efectos prácticos, me parecen todas excusas para promover
la caída de la Corona de España. Es decir, desde luego que no es delito “el estudio” como
forma de enriquecer el espíritu crítico de la sociedad, de hecho, es precisamente la forma
en que podremos articular adecuadamente la interacción con Europa, e integrar la
emigración latina en nuestra sociedad. Habrá eso sí, que balancear las temáticas a estudiar,
para adecuarlas a la pujanza en nuestra economía del sector servicios. Pero a muchos con
extraños intereses comerciales en áreas turísticas extranjeras, se les escucha en no pocas
ocasiones, lo muy oportuno de limitar la formación que en esta materia se dé a la población
nacional, sobre todo si esta demuestra europeísmo. Lo mismo digo sobre la insistencia en
el concepto de modelo de familia, cuando toda la sociedad asume ya con normalidad que
este es, el que cada familia libremente prefiera para si… Incluido el clásico católico.
Este apunte estadístico, de Don Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez, personalísimo a
efectos literario investigadores, ha de entenderse como lo que es: La expresión del
conocimiento de un “contrapunto” al constitucionalismo que defiendo desde hace
décadas, sobre valores de defensa de los derechos humanos, y el imperio de la ley, como
forma de alcanzar la sociedad social que propugnan los tratados de la Unión Europea, y
que sinceramente, son estándar social desde hace generaciones (desde la generación baby
boomer en concreto). Por ello, a mi, continuar profundizando en conceptos rupturistas
como el desequilibrio en la igualdad, sobre patrones de feminismo extremo, sinceramente,
me parece además de un error, una excusa para promover modelos familiares poco
propensos a activar la tasa de natalidad. No se me entienda mal, soy partidario de la
igualdad “strictu sensu”, pero no de retorcer el concepto, para hacerlo arma social de
desequilibrio constitucional. Igualdad comprendida en toda su amplitud: Igualdad de
género, igualdad de raza, igualdad de culto, y todo ello sobre valores de libertad, dignidad
humana y pluralismo político. Igualdad, para incluso no desigualarla nomenclándola.
De hecho, yo en mis investigaciones comerciales realizadas en la Universidad de Alcalá,
y que son base de mis dos libros precedentes, ni me he interesado por la raza, por ejemplo,
y a ninguno de los entrevistados le pareció extraño, lo cual es en si mismo, un datos sobre
el nivel de normalización de los valores de igualdad en universidad nacional.

Por ello, y dado que como investigador he tenido la suerte de poder trabajar y estudiar en
la Universidad de Alcalá, referente mundial de calidad y excelencia, retomemos el espíritu
científico, necesario en todo pensamiento deductivo, para continuar con nuestro estudio
empírico, y tratar de investigar sobre la realidad de la definición demográfica de las
generaciones del marketing digital, según el informe de instituto para la economía digital
de ESIC Business & Marketing School.

Se han proyectado en el Instituto Nacional de Estadística las informaciones de población,
hacia el futuro cercano, para tratar de diseñar escenarios demográficos con los que
anticipar, entre otros, los distintos KPI´s de la performance del mercado, que afectará a
productores y consumidores los próximos años, tal y como se muestra en el gráfico 63, en
el que se puede apreciar el desastre demográfico que en 2025 supondrán los 45.759.849
residentes en la nación, frente a los 46.105.324 que residen en la actualidad.
Estos datos reflejan la llegada al corazón de la pirámide de la población de la generación
millennial y la progresión de la generación X, pero sobre todo, la salida de la misma de la
generación silenciosa, que desgraciadamente no es equilibrada en base, por la generación
Alpha, cuyas tasas de natalidad son un auténtico cataclismo demográfico.
Se ha expuesto, uno de los grandes mega KPI´s que afectarán la economía futura,
estudiada desde el impacto financiero de los datos reales, y las proyecciones de la pirámide
de población, y que son motor de la digitalización de la economía; El hecho irrefutable,
de que una de las estrategias de supervivencia de la administración del estado, por la vía
de la reducción de costes, es la digitalización en si misma, como forma de generar
eficiencia organizacional, según se estudia en todos los manuales de microeconomía y
recursos humanos, al estudiar las organizaciones jerarquizadas en base a patrones de
gigantismo e inflexibilidad vertical.
Por ello, lo cierto, es que tampoco soy muy de la línea de aceptar como ciertas, las
aseveraciones que proponen el ultra proteccionismo frente a la digitalización, como forma
de sostener el pequeño comercio. No quisiera dejar pasar la oportunidad de comentar la
explosión de modelos de negocio de barrio, sobre fórmulas de “panadería de esquina de
calidad y diseño” que han surgido estos últimos años de crisis financiera, y que son, ni
más ni menos, que la respuesta del mercado ante tanto desatino, que ampara bajo hiper
proteccionismo, fórmulas de negocio, algo más que rentables, durante generaciones
enteras (a lomos en muchos casos de la deuda financiera hipotecaria de sus clientes y
parroquianos), y que se niegan a la oportuna inversión en sus propios negocios, como
forma de alcanzar los ratios de calidad necesarios para competir en el mercado con las
fórmulas digitales. Eso si, quejarse, se quejan igualmente, tanto si han invertido en su
negocio, como si no lo han hecho.

En cualquier caso, seré también sincero, lo cierto es que soy más un libre mercantilista
postcapitalista, que un defensor a ultranza de la administración del estado, pese a que
gustosamente me incorporaría a sus filas como funcionario del ministerio de justicia, estos
últimos años de mi vida profesional. Por ello, he de reconocer, en este punto, que “si” se
genera cierto desequilibrio, y desigualdad de armas comerciales y financieras, entre los
modelos de comercio de barrio, y las grandes corporaciones digitales, pues no es la misma
la capacidad de aglutinar recurso financiero, y amortizarlo, que tiene una multinacional
del consumo digital, que un minorista de proximidad.
Por ello, siempre he asesorado a todo aquel que me lo ha demandado, en relación a los
modelos en franquicia, como forma de competencia en igualdad de oportunidades, ante
conglomerados mercantiles con capacidades financieras casi infinitas y el apoyo técnico
de la élite de la sociedad colectivizado en universidades, y asociaciones profesionales.
Del análisis del gráfico 64, se puede extraer por observación, que realmente, de las seis
generaciones, la generación millennial representa la mayor oportunidad de futuro desde
el punto de vista de marketing, pues es lo suficientemente populosa, y un alto porcentaje
de su composición aún no está en vida laboral efectiva.

Se aprecia que para los tramos de edad universitarios y post universitarios, este hecho es
incluso más acuciado, lo que determina una situación como target potencial, en progresión
hacia cuotas de poder adquisitivo medias, desde niveles de renta asociados a vida
universitaria, es decir, de renta mínima.
Se acaba de definir de forma estadística, la generación que representa el target del futuro,
pero lo cierto, es que como generación, algunos de sus tramos de edad están en zonas de
renta media, e incluso de alta capacidad de renta, por comparación con la información
laboral del propio INE, y en consecuencia, se trata de públicos objetivo totalmente
estabilizados desde la óptica de su potencial de consumo.
Se ha enunciado en este libro, que la gran mayoría de los modelos de negocio digital
operan sobre estrategias de CRM, o incluso son en si mismos sistemas de CRM
evolucionados, y además, al definir los pilares fundamentales de toda estrategia CRM, se
definieron como indispensables la identificación, clusterización y el análisis retroactivo
del valor del cliente, como necesarios junto a la interacción.
Se ha pues, de comprender, que a efectos prácticos, todo usuario al interactuar con el
medio digital como consumidor, es inmediatamente tratado en base a estos cuatro
elementos estratégicos.

Esto implica necesariamente, que aquellos nichos de público objetivo que estén en
situaciones de nivel de renta medio y alto, son ya parte del sistema a efectos totales, y en
consecuencia se encuentran absolutamente descritos desde el punto de vista de live time
value, como tales, lo que por definición, les elimina como potenciales, y les transmuta en
clientes reales.
Hace décadas, cuando empecé a trabajar para empresas como Sky Ponit, Volvo, Carrefour,
ING Real Estate, L´Oreal, 3I, Viceroy, Advent, Corpfin, Louis Vuitton, PwC,
ComunicarT, Sanitas o GeoConcept, los sistemas de CRM de cada empresa, eran más o
menos estancos, y en consecuencia el listbroking, es decir, el comercio de fuentes de
datos, se limitaba a aquellas que de forma anonimizada trataban datos estadísticos de
repositorios de servicios telefónicos, bancarios u administrativos, como por ejemplo, las
informaciones sobre el Registro Mercantil, o las tablas INE. Sin embargo en la actualidad,
las redes sociales operan bajo parámetros de análisis sistemático de la información de sus
miembros, y de igual forma operan los market places, y lo más importante, sabedores del
activo que esta información representa comercian con ella como lo harían con cualquier
otro activo de la organización, supongo eso si, que bajo parámetros de legalidad y
protección de datos. Por ejemplo, todos hemos podido conocer por los medios, que
Fecebook ha realizado transacciones comerciales con la empresa de data audit, Cambridge
Analytics (al parecer no excesivamente pulcras a efectos legales europeos).
La implicación económica y estratégica de la aseveración que representa este hecho
innegable, ocurriera o no bajo parámetros de legalidad (lo cual probablemente dependerá
del país donde uno se lo cuestione), es totalmente disruptiva, a efectos de análisis de
cliente potencial, pues rompe con la frontera que la autogestión interna de las estrategias
de CRM de cada empresa, generaba sobre su cartera de clientes en fidelización, ya que
toda afinidad demostrada, sobre un modelo digital, y todo consumo realizado sobre un
modelo digital, queda inmediatamente anotado, analizado, integrado junto al registro
único del miembro que lo realizará, clusterizado y analizado desde el punto de vista de su
valor económico, incluso aunque no quisiera el oferente del producto adquirido. Y lo más
importante de todo, una vez detectada su afinidad o consumo, esta será información fruto
de ingente transacción comercial digital, muy probablemente, hacía varios de los
competidores en el mercado del producto adquirido, y esto, es una realidad.

Evidentemente, sólo resultan a efectos de su definición como “Cliente 2022” aquellos
target cuyo modo de consumo sea casi nulo, o aquellos que desde el punto de vista de su
valor económico lo hagan en la actualidad sobre productos totalmente distintos, y en base
a características de renta disponible, totalmente distintas, de las que serán sus
características como consumidores en el futuro: Los Millennials en edad universitaria, y
los miembros de la generación Z, aunque a efectos prácticos estos últimos están tan lejos
de transmutarse en consumidores, que no merece la pena aún el esfuerzo analítico, e
incluso puede resultar éticamente reprobable, salvo para jugueteras, textil y dulceras.
Como puede apreciarse, los tramos de edad pre-universitarios de la generación Z y
universitarios de la generación Millennial, representan la verdadera oportunidad de
marketing a efectos de crecimiento en base a estrategias de CRM, por estar menos
definidos a efectos de LTV que el resto de generaciones: “Cliente 2022 (target del futuro)”
Por ello, empresas como Telefónica, con capacidades de información de cliente, capacidad
de inversión financiera y niveles de educación de sus recursos humanos, que rozan lo
infinito, recurren a proyectos como el de Tuenti, como forma de fijar un suelo adecuado
a su estrategia comercial futura, creando modelos de negocio tan disruptivos como el de
la evolución de la red social española, hacia una autentica tienda de telefonía con
productos adaptados al target joven, y presencia multinacional, en mercados como el
latino.

EL TARGET DEL FUTURO DEL MARKETING DIGITAL: Cliente 2022
Queda pues definido, según introducción a este capítulo, el cliente 2022 (target del futuro),
como el relativo a la proporción de la generación millennial, que actualmente esté
consumiendo bajo parámetros de renta, totalmente distintos, a aquellos que sean sus
modos de consumo, a medio y largo plazo, es decir, los universitarios.
Lo cierto es que la población universitaria a nivel global está bastante estudiada a nivel
estadístico, tanto en EEUU donde la universidad es un hecho privado, como en UE donde
la universidad es un hecho público (aunque existen también modelos privados, como el
que yo mismo cursé en el CEU de Madrid). Cierto es también que casi todas las
universidades tienen sus propios sistemas de análisis de la satisfacción del cliente, donde
se valora a profesores y staff docente, así como las instalaciones y servicios asociados a
la vida universitaria.
También se ha expuesto en este libro, como parte del Benchmarking al sector investigador
universitario del capítulo primero, que son muchos y muy refutados, los esfuerzos
analíticos por esclarecer los modos en que se relacionan los universitarios en los sistemas
interactivos de las universidades.
Sin embargo, desde el punto de vista de su interés como elementos de marketing de futuro,
es decir, como público objetivo sobre el que realizar acciones mercadotécnicas, su
definición comportamental, sus preferencias, sus pautas de consumo y sus características
interactivas, resultan mucho menos analizadas. Por ello, en 2016 y 2017 en la Universidad
de Alcalá, durante mi proceso de adaptación el nuevo sistema de titulación de grado oficial
europeo, resultó sumamente interesante el afrontar un proceso investigador, que me
permitiera una visión evolutiva de las preferencias y pautas de consumo de los estudiantes
UAH, desde el punto de vista de su interacción digital, con los modelos de negocio más
disruptivos estudiados hasta la fecha, las redes sociales y los medios digitales. La
importancia de este proceso investigador es que está realizado desde la óptica de la
investigación comercial de marketing, y pese a realizarse en base a parámetros científicos
universitarios, su objetivo analítico es mercadotécnico, y en consecuencia, sus
conclusiones y datos de inestimable valor no solo para el ámbito universitario, sino
también para el mercado en general.

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