Este documento trata sobre el liderazgo en la gestión de la calidad según la norma ISO 9001. Explica conceptos clave como líder, liderazgo y teorías sobre el liderazgo. Detalla los estilos de liderazgo y los requisitos de liderazgo según la ISO 9001, incluyendo el compromiso de la alta dirección, la comunicación de la política de calidad y la asignación de recursos. El documento provee una introducción general sobre el tema del liderazgo en el contexto de la gestión de calidad y la

1. UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO
MÉRIDA KLÉBER RAMÍREZ
UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA Y DEL CARIBE
FUNDACIÓN CULTURA SIN FRONTERAS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN /Lic. TURISMO
GESTIÓN DE LA CALIDAD
PRINCIPIO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
LIDERAZGO
Participante:
Álvarez Núñez, Menfis Del Carmen
C.I.V-10.784.470
Docente: Álvarez Rotver, Henry
Caracas, octubre de 2019

2. INDICE Pág.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO ÚNICO
PRINCIPIO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD LIDERAZGO
2
1.1. Definición de Líder y Liderazgo. 2
1.2. Teorías sobre el Liderazgo
1.2.1. Enfoque personalista (principios de los años 20 del siglo
XX).
1.2.2. Teorías situacionales o funcionalistas.
1.2.3. Teorías contingenciales.
1.2.4. Estilos de liderazgo
4
4
5
5
6
1.2.5. Liderazgo ISP 9001
1.2.5.1. Los mecanismos mediante los que la alta dirección
alcanza sus objetivos.
7
8
1.6. El apartado liderazgo ISO 9001.
1.6.1. Generalidades.
1.6.2 Liderazgo y compromiso con respecto al sistema de
gestión de calidad.
1.6.3 Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y
expectativas de los clientes.
1.6.4. Roles, responsabilidad y autoridades en la organización
1.6.5 Establecimiento de la política de la calidad.
1.6.6. Comunicación de la política de la calidad.
9
10
11
12
12
13
CONCLUSION 14
LISTA DE REFERENCIAS 16

3. INTRODUCCIÓN
En el mundo de los negocios, es de relevante importancia la Gestión de la
calidad, en función de ello y para homogenizar los estándares internacionales,
surge ISO es una organización internacional independiente, no
gubernamental, con una membresía de 164 organismos nacionales de
normalización.
Es así como a través de sus miembros, que reúne a expertos para compartir
conocimientos y estrategias basadas en el consenso y en el mercado, para
desarrollar Normas Internacionales voluntarias y relevantes.
Las normas ISO 9000, han ganado una reputación mundial como base para
el establecimiento de sistemas eficaces y eficientes de gestión de calidad las
normas ISO son regulaciones establecidas por la organización de
normalización homónima, de calibre internacional y con sede en Ginebra
(Suiza), encargada del diseño, la promulgación y la supervisión de
estándares internacionales de producción, comercialización y comunicación
para industrias de todos los sectores.
Siendo necesario conocer que las normas ISO, no son vinculantes, es
decir, no se promulgan ni promueven para establecer su obligado
cumplimiento, o al menos no a priori, dejando en manos de otros organismos
estatales o supranacionales la elección de dictaminar leyes en consonancia
con las mismas, y en las de las empresas el libre compromiso de adoptarlas.
De igual modo estas no están respaldadas, por lo tanto, ningún tipo de
autoridad legal que obligue a su implementación, aunque su adopción por parte
de la industria aporta un valor añadido incuestionable a sus actividades y
procesos, y a los productos y/o servicios que se comercializan.

4. CAPÍTULO ÚNICO
PRINCIPIO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
LIDERAZGO
1.1. Definición de Líder y Liderazgo.
Se hace necesario antes de abordar el desarrollo y contenido de las
normas ISO 9000 2015, la definición de la palabra Líder y Liderazgo, expuesta
por varios autores, respecto a ello tenemos:
Bass, Avolio, 2006,( p. 30) el cual se refiere al líder que tiene la capacidad
de contribuir a que los miembros de la organización se transformen a su vez en
líderes, los cuales se encargaran a su vez de ejercer el liderazgo
transformacional en el momento en que sea necesario. Al hacerlo así, se está
garantizando la sostenibilidad de la organización la cual es una de las
dimensiones de la eficacia y sin la cual no será posible la viabilidad de la
misma.
.
Revelan Carbó y Pérez (1996) pág. 159 “el liderazgo es sin duda uno de los
temas estrella de los estudiosos de las organizaciones.
El concepto de liderazgo es un concepto dinámico y que evoluciona a
medida que se involucran nuevos elementos en su definición, aunque sin
importar cuáles ni cuántos elementos intervengan siempre se podrá destacar la
relación de influencia que existe entre el líder y sus seguidores al involucrarlos
en procesos con los que se pretende llegar a los objetivos que comparten (Daft,
2006 citado en Barahona, Cabrera y Torres, 2011).
El modelo FRL (full range of leadership) de Bass y Avolio (1997) expone que
todo líder combina dosis de liderazgo laissez–faire, liderazgo transaccional y
liderazgo transformacional, pero que los líderes más efectivos, despliegan más
conductas activas que pasivas (Sosik et al., 2002).
-2-

5. En ese orden de ideas se concluye que el líder y el liderazgo van de la mano
y el ejercicio de las diferentes dimensiones del liderazgo en especial el
liderazgo transformacional va a tener impacto tanto en la cultura
organizacional como en la eficacia de la organización, impacto que se deriva
de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el grupo en un
contexto o situación determinada
1.2. Teorías sobre el Liderazgo
Por lo que se refiere a las teorías del liderazgo, podemos decir que se han
planteado desde varios enfoques, y han ido evolucionando a lo largo de la
Historia. Gómez-Rada (2002) y Sánchez (2010) coinciden en que los
principales enfoques desde los que se ha estudiado el liderazgo son tres, a
continuación los explico brevemente:
1.2.1. Enfoque personalista (principios de los años 20 del siglo XX):
Gómez-Rada (2002), igual que Sánchez (2010), afirman que las
explicaciones más antiguas sobre el liderazgo estaban relacionadas con las
características personales de aquellos o aquellas que poseían la cualidad del
liderazgo. En este sentido, van apareciendo hipótesis sobre los rasgos
específicos en la personalidad del o la líder, partiendo de la suposición de que
el líder tiene una gran capacidad de influencia porque posee un conjunto de
cualidades innatas, superiores a las del resto de los individuos. Gómez-Rada
(2002) explica que a principios del siglo XX se creía que los y las líderes
presentaban rasgos distintivos, por eso en los siguientes 40 años se llevó a
cabo una búsqueda de la mejor combinación de rasgos.
Gómez-Rada (2002) y Sánchez (2010) coinciden en que esta búsqueda
tuvo como resultado un gran número de características y poca concordancia
sobre qué rasgos y habilidades caracterizaban a los líderes de éxito
-4-

6. 1.2.2. Teorías situacionales o funcionalistas:
Gómez-Rada (2002) y Sánchez (2010) exponen que se van abandonando
las teorías con enfoque personalista y, surge una nueva explicación del
liderazgo, esta vez centrada en la conducta del o la líder (lo que hace), más
que en su personalidad. Esta concepción del liderazgo considera las
situaciones en las que se encuentran los grupos: su estructura, el tipo de tarea
que realizan, sus objetivos, sus metas, sus necesidades… y la adaptación de
las funciones del líder para acercar el grupo a sus objetivos. Un punto de
partida de esta orientación según Sánchez (2010), podemos encontrarlo en la
teoría del Campo Social de Kurt Lewin y más concretamente en los
experimentos de éste con Lippitt y White en 1938 y 1939, sobre los climas de
grupo en relación con estilos de liderazgo: autoritario, democrático y laissez-
faire, que se explicarán más detalladamente en el siguiente punto de este
trabajo.
1.2.3. Teorías contingenciales:
Últimamente, aparecen, según Sánchez (2010) las teorías contingenciales,
éstas tienen en cuenta la interacción de un tipo de líder con las características
de la situación en la que han de llevar a cabo su tarea. Dentro de este enfoque
se incluyen:
 La Teoría de la contingencia de Fiedler.
Según esta teoría los estilos de liderazgo pueden ser: el/la líder orientado a
relaciones de grupo o el/la líder orientado a tareas. Y, contempla como
contingencias: la posición del líder; la estructura de las tareas y las relaciones
líder-miembros (Sánchez, 2010).
 La Teoría de la trayectoria-meta (“path-goal theory”) de Robert House y
colaboradores.
-5-

7. Los estilos de liderazgo que propone esta teoría, enumera Sánchez
(2010), son: líder directivo, líder de apoyo, líder participativo, y, por último,
líder centrado en el logro. Las contingencias que se contemplan son: las
características de los y las empleados (su locus de control, su capacidad de
tarea, su necesidad de logro, su experiencia, su necesidad de claridad…) y,
los factores ambientales, que pueden ser las tareas concretas de los/las
subordinados, el sistema de autoridad y el grupo de trabajo, entre otros.
 La Teoría Situacional del Liderazgo de Paul Hersey y Kenneth
Blanchard.
En esta teoría los estilos de liderazgo que podemos encontrar, tal como
plantea Sánchez (2010) son: el de dar órdenes, el de persuasión, el de
participación y el de delegación. La única contingencia que se tiene en cuenta
es la madurez de las y los seguidores. Esta teoría fue criticada por la
simplicidad e inconsistencias en la técnica y, por el poco apoyo empírico,
aunque ésta fuera válida para situaciones prácticas de formación de líderes.
 La Teoría de la decisión normativa de Vroom-Yetton (1973) y Vroom-
Jago (1990).
En esta teoría, dice Sánchez (2010), se contemplan tres estilos de liderazgo,
aunque dos de ellos se subdividen en dos niveles: el autocrático (AI y AII), el
consultivo (CI y CII) y el grupal. Las contingencias que se pueden dar son 7 ó
12 atributos del problema de decisión, como pueden ser: la importancia, la
información, la estructuración, la aceptación, el conflicto, etc
1.2.4. Estilos de liderazgo
Barahona et al. (2011) indican que a partir de 1940, autores como Lewin,
Lippit y White (1939) y sus colaboradores en dicha universidad identificaron los
estilos de liderazgo autoritario, democrático y laissez-faire al tomar como grupo
de estudio diferentes clubes de niños. De este modo, Peris (1998), señala que
-6-

8. el primer estudio que se realizó para conocer los estilos de liderazgo, y que
sería el precursor de futuras investigaciones, fue el desarrollado por Lewin,
Lippit y White (1943). Refiriéndose a estos estudios, Lippit y White (1971,
citados en Shaw, 1989) exponen:
Los autores desarrollaron su estudio con una muestra de niños de 10 años,
divididos en cuatro grupos. Los sujetos experimentales fueron expuestos
sucesivamente a los estilos de liderazgo Autocrático, Democrático y Laissez
faire, variando el orden de exposición en cada uno de los grupos. (Citado en
Peris, 1998, pág. 138)
1.2.5. LIDERAZGO ISP 9001
Señala la Escuela Europea de Excelencia (EEE). El liderazgo ISO 9001 es
disponer de un serio compromiso y constante satisfacción del cliente por parte
de la dirección de la organización. Se deben tener en cuenta todas las
necesidades de las partes interesadas o grupos de interés de la organización.
Es clave para determinar las acciones y los objetivos a desarrollar.
Se debe establecer una visión clara del futuro de la organización, es decir,
los objetivos y las metas que se imponga la empresa. Se utiliza para generar
confianza y eliminar todos los errores. Se tienen que proporcionar a los
trabajadores todos los recursos, la formación y la libertad necesaria para actuar
con responsabilidad, resulta importante animar y reconocer todas las
contribuciones que realicen las personas pertenecientes a la organización.
El beneficio que se obtiene del liderazgo ISO 9001 es que el personal se
encuentra motivado para conseguir los objetivos y las metas de la organización
en materia de calidad y satisfacción del cliente. Las actividades son evaluadas,
alineadas e implementadas de una manera integrada. El líder tiene que
coordinar todos los esfuerzos de la empresa consiguiendo altos niveles de
eficiencia.
-7-

9. Se consigue incrementar la comunicación entre los diferentes niveles de la
empresa. La confianza de las personas elimina barreras de comunicación y es
orientada hacia la obtención de objetivos comunes.
Para poder aplicar con éxito los requisitos de la nueva ISO 9001:2015, la
dirección de la organización se encuentra obligada a demostrar su liderazgo y
compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad.
Según el liderazgo ISO 9001 2015, la dirección de la organización es la
persona o grupo de personas que dirige y controla la empresa al más alto nivel.
Se pueden delegar funciones y proporcionar todos los recursos necesarios
para que los trabajadores alcancen los objetivos de calidad, sin olvidarse de
que se pueden producir tanto éxitos como fracasos a consecuencia de las
decisiones tomadas.
El principal cambio que se produce en la norma ISO 9001:2015 con respecto
a la anterior norma, es por el hecho de que la dirección de la empresa se tiene
que preocupar de proveer de recursos y debe demostrar su implicación en
todas las actividades del Sistema de Gestión de la Calidad.
1.2.5.1. Los mecanismos mediante los que la alta dirección alcanza sus
objetivos son:
 El compromiso y liderazgo de la alta dirección con el SGC: la alta
dirección se responsabiliza de la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad, ya que establece una política de calidad y unos objetivos que
son compatibles con la dirección estratégica y el contexto de la empresa,
se tiene que asegurar de que la política de calidad se comunica, se
entiende y se aplica.
 El compromiso y el liderazgo en el cliente: se asegura que los productos
y los servicios que se ofrecen a los clientes cumple con todos los
requisitos legales ofreciendo satisfacción a los clientes.
-8-

10.  Se establece, revisa y mantiene la política de calidad: la política siempre
tiene que estar disponible y comunicada dentro de la propia empresa
para cualquiera que quiere consultarla.
 Se asignan responsabilidades para los roles pertinentes: debe ser
comunicados y entendidos por todos los integrantes de la organización.
La nueva ISO 9001:2015 trae diversas diferencias evidenciadas al
compararlas con la antigua ISO 9001:2008. La nueva norma indican lo
siguiente sobre liderazgo: Siendo necesario conocer es lo que indica la
norma ISO 9001:2015 en el apartado 5. Liderazgo. Dentro de éste
encontraremos la definición y los requisitos de liderazgo y compromiso, la
política de calidad de la organización y todas las funciones que debe realizar la
empresa. Tiene que quedar perfectamente definido el manual de calidad.
1.6. El apartado liderazgo ISO 9001.
1.6.1. Generalidades
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al
sistema de gestión de la calidad:
a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a
la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos
de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean
compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la
calidad en los procesos de negocio de la organización;
d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en
riesgos;
e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de
la calidad estén disponibles;
f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme
con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;
-9-

11. g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados
previstos;
h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la
eficacia del sistema de gestión de la calidad;
i) promoviendo la mejora;
j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo
en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.
NOTA En esta Norma Internacional se puede interpretar el término “negocio”
en su sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades que son
esenciales para la existencia de la organización; tanto si la organización es
pública, privada, con o sin fines de lucro.
1.6.2 Liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de
calidad
La dirección tiene que demostrar el liderazgo y el compromiso según
establece el Sistema de Gestión de la Calidad para:
 Garantizar todas las políticas de calidad y los objetivos de calidad que se
establecen para el SGC y deben ser compatibles con la dirección
estratégica que siga la organización.
 La política de calidad debe ser fácilmente entendible y comunicada
dentro de la organización.
 Se tiene que garantizar la integración de los requisitos del SGC dentro
de los procesos de la propia empresa.
 Es bueno promover el conocimiento del enfoque basado en procesos.
 Se debe velar por la disponibilidad de los recursos necesarios para
el Sistema de Gestión de la Calidad.
 Comunicar la importancia de realizar una gestión eficiente de la calidad y
ajustarse a los requisitos del Sistema de Gestión.
-10-

12.  Se debe garantizar que el Sistema de Gestión de la Calidad consiga los
resultados previstos.
 Tiene que participar, dirigir y apoyar a las personas que contribuyan a la
eficiencia de la gestión del sistema.
 Resulta muy importante el apoyo a otras funciones de gestión que son
capaces de demostrar su liderazgo, porque se aplica en las áreas de
responsabilidad.
1.6.3 Liderazgo y compromiso con respecto a las necesidades y
expectativas de los clientes.
La dirección de la empresa tiene que demostrar su liderazgo y el
compromiso que tiene con respecto a la satisfacción del cliente, esto puede
hacerlo garantizando que:
 Todos los riesgos que pueden afectar a la conformidad de los bienes y
servicios y la satisfacción del cliente son identificados y dirigidos.
 Los requisitos del cliente están perfectamente determinados y se cumple
a raja tabla.
 Se debe mejorar la satisfacción de los clientes de forma continua.
 Enfoque al cliente
 La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto
al enfoque al cliente asegurándose de que:
 a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
 b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que
pueden afectar a la conformidad de
 los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción
del cliente;
 c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.
-11-

13. 1.6.4. Roles, responsabilidad y autoridades en la organización
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades
para los roles pertinentes quedan asignadas, se comuniquen y se
entiendan en toda la organización.
La alta dirección debe asignar responsabilidades y autoridades para:
a) Asegurarse de que el Sistema de Gestión de la Calidad es conforme con los
requisitos de esta Norma Internacional.
b) Asegurarse de que los procesos están generando las salidas previstas.
c) Informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del Sistema
de Gestión de la Calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1).
d) Asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la
organización.
e) Asegurarse de que la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad se
mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el mismo.
1.6.5. Establecimiento de la política de la calidad.
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la
calidad que:
a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su
dirección estratégica;
b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos
de la calidad;
c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
-12-

14. 1.6.6. Comunicación de la política de la calidad.
La política de la calidad debe:
a) estar disponible y mantenerse como información documentada;
b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;
c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.
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15. CONCLUSION
El concepto de liderazgo es un concepto dinámico y que evoluciona a
medida que se involucran nuevos elementos en su definición, aunque sin
importar cuáles ni cuántos elementos intervengan siempre se podrá destacar la
relación de influencia que existe entre el líder y sus seguidores al involucrarlos
en procesos con los que se pretende llegar a los objetivos que comparten (Daft,
2006 citado en Barahona, Cabrera y Torres, 2011).
El beneficio que se obtiene del liderazgo ISO 9001 es que el personal se
encuentra motivado para conseguir los objetivos y las metas de la organización
en materia de calidad y satisfacción del cliente. Las actividades son evaluadas,
alineadas e implementadas de una manera integrada. El líder tiene que
coordinar todos los esfuerzos de la empresa consiguiendo altos niveles de
eficiencia.
EL LIDERAZGO ISP 9001, señala la Escuela Europea de Excelencia (EEE).
El liderazgo ISO 9001 es disponer de un serio compromiso y constante
satisfacción del cliente por parte de la dirección de la organización. Se deben
tener en cuenta todas las necesidades de las partes interesadas o grupos de
interés de la organización. Es clave para determinar las acciones y los objetivos
a desarrollar.
Se debe establecer una visión clara del futuro de la organización, es decir,
los objetivos y las metas que se imponga la empresa. Se utiliza para generar
confianza y eliminar todos los errores. Se tienen que proporcionar a los
trabajadores todos los recursos, la formación y la libertad necesaria para actuar
con responsabilidad, resulta importante animar y reconocer todas las
contribuciones que realicen las personas pertenecientes a la organización.
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16. El beneficio que se obtiene del liderazgo ISO 9001 es que el personal se
encuentra motivado para conseguir los objetivos y las metas de la organización
en materia de calidad y satisfacción del cliente. Las actividades son evaluadas,
alineadas e implementadas de una manera integrada. El líder tiene que
coordinar todos los esfuerzos de la empresa consiguiendo altos niveles de
eficiencia.
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17. LISTA DE REFERENTES
Avolio, B, & Bass, B. (2006) Multifactor Leadership Questionnaire. Third Edition
Manual and Sampler Set. Mind Garden, Inc.
Carbó, J.M., y Pérez, M. (1996). El Liderazgo. En El Capital Humano y la
Empresa: Los recursos humanos, la clave de la competitividad (Ed. Especial
Cinco Días. Pág. 159-181). Madrid: Coopers&Lybrand.
Durán, M., y Lara, M. (2001). Teorías de la Psicología Social. Cuadernos
Hispanoamericanos de Psicología. Vol.1 (nº2), pág. 23-44. Recuperado el 20
de abril de 2015, desde:
http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuaderno
s_hispanoamericanos_psicologia/ volumen1_numero2/articulo_2.pdf
Gómez-Rada, C. A. (2002). Liderazgo: conceptos, teorías y hallazgos
relevantes. Cuadernos Hispanoamericanos de Psicología. Vol.2 (nº2), pág. 61-
77. Recuperado el 30 de abril de 2015, desde:
http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuaderno
s_hispanoamericanos_psicologia/ volumen2_numero2/articulo_5.pdf.
Peris, R. (1998). El liderazgo en las organizaciones: un acercamiento desde
las teorías implícitas (Tesis doctoral). Recuperado el 30 de abril de 2015,
desde: http://www.tdx.cat/handle/10803/10522
Sánchez, J.F. (2010). Liderazgo: Teorías y aplicaciones. Salamanca:
Universidad Pontificia de Salamanca.
-16-

18. https://www.nueva-iso-9001-2015.com/,acceso 26/10/2019.9:00PM
http: //info.isotools.org/iso-9001-2015-futuro-
calidad?__hstc=&__hssc=&hsCtaTracking=88c210c5-03dc-488f-
ad85-b4a1ba08ac04%7C77a64b9f-b0db-4f94-9dfd-608469cd631e,
acceso 26/10/2019.10:00PM
“Tipos de normas ISO” (s/f.). En Hay Tipos. Disponible en:
https://haytipos.com/normas-iso/ [Consultado: 27 de octubre de
2019].Fuente: https: //haytipos.com/normas-iso/,
https: //www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/10/que-es-
liderazgo-iso-9001/,acceso 26/10/2019.11:00PM.
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/para-que-sirven-las-iso-
funciones-de-las-normas-iso-para-la-calidadcceso
26/1072019.12:00PM
http://dspace.uib.es/xmlui/bitstream/handle/11201/3638/Zuzama_Co
vas_Juana_Maria.pdf?sequence=1,27/1072019.01.00am.
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