El documento describe varias estrategias para controlar el presupuesto de mantenimiento industrial, incluyendo identificar y eliminar problemas recurrentes mediante el análisis de causas raíces, monitorear indicadores clave de rendimiento como pérdidas de producción y costos de reparación, y desarrollar un plan a largo plazo para mejorar el desempeño del mantenimiento y optimizar los costos a través de iniciativas como capacitación, uso de sistemas CMMS y tecnologías predictivas.

1. CONTROL DEL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Una de las maneras más efectivas para el control del presupuesto de mantenimiento
industrial, es identificar y eliminar los problemas recurrentes en relación a la fiabilidad y el
mantenimiento. Para ello, deben reunirse y analizarse los datos sobre los trabajos de
mantenimiento llevados a cabo hasta el momento. Los fallos y problemas identificados
deben clasificarsede acuerdo a la gravedad del impacto que tienen sobre la empresa. Debe
aplicarse el Análisis de Causa de Raíz para eliminar las causas de las fallas. Los fallos
pueden agruparse en categorías y priorizarse de la siguiente manera:
 Pérdidas de disponibilidad o pérdida de producción
 Trabajos de emergencia
 Fallas repetitivas
 Reparaciones de alto costo
 Fallas del sistema debido a mano de obra o piezas defectuosas
Es una buena idea monitorear y crear un diagrama de Pareto sobre las pérdidas en cada
una de estas categorías y revisarlas sobre una base mensual. Si no utiliza un proceso para
reunir y analizar la información de los equipos, trabajos de mantenimiento, y los datos sobre
los costes, una organización no puede mejorar lo que está haciendo. Evaluar los gastos
según el presupuesto de mantenimiento industrial ofrece información valiosa sobre dónde
existen oportunidades de mejora. Debe prestarse especial atención a los activos con
grandes variaciones, tanto por encima como por debajo del presupuesto. Una gran
variación negativa puede indicar que un activo ha superado su vida útil. Por el contrario,
una gran variación positiva puede indicar que un activo está funcionando por encima de las
expectativas y representa una oportunidad para reducir el gasto.
Crear mejoras y Resolver problemas desde la raíz
Una vez identificados los equipos que requieren mejoras, se deben hacer esfuerzos para
eliminar o reducir el impacto de los fallos. Una de las herramientas más eficaces para
lograrlo es hacer un Análisis de CausaRaíz (RCA). Al eliminar y enfocarse en los problemas
recurrentes de confiabilidad y de mantenimiento, naturalmente, se reducirán los costes de
mantenimiento. Es importante tomar en cuenta que los problemas de fiabilidad y de

2. rendimiento de los equipos rara vez se resuelven cambiando las actividades de
mantenimiento. La manera en que el equipo se ha diseñado, adquirido, instalado, y
utilizado, por lo general determina de igual manera la forma en cómo funciona. Al realizar
un RCA, deben hacerse esfuerzos para crear equipos internacionales que garanticen la
participación activa y el apoyo de otras partes de la organización.
Enfocarse en los principales indicadores Rendimiento del trabajo de
mantenimiento y bienestar del equipo
Además de hacer seguimiento y eliminar los malos actores para el rendimiento del equipo,
es importante enfocarse en medir el rendimiento del departamento de mantenimiento y sus
sistemas para realizar el trabajo. Es importante establecer parámetros de rendimiento que
hagan seguimiento para saber cuán bien el trabajo ha sido identificado, planificado,
programado y ejecutado para controlar los costes y el presupuesto de mantenimiento
industrial. Entre las medidas de rendimiento típicas para mejorar los costes de los procesos
de mantenimiento y de control se encuentran:
 Total de trabajos pendientes. en horas Hombre, Esta es una medida de todo el
trabajo en el Sistema de mantenimiento que debe llevarse a cabo
 Trabajos pendientes planificados. en horas Hombre, Esta es una medida de todo
el trabajo en el Sistema que ha sido planificado para ser ejecutado
 Porcentaje del trabajo planificado. Esta es la tasa de trabajo planificado en
comparación al trabajo no planificado que se lleva a cabo en un periodo de tiempo
 Porcentaje de trabajo programado. Esta es la medida de la cantidad de trabajo
planificado que ha sido programado para ser llevado a cabo
 Porcentaje de la programación semanal llevado a cabo. Esta es una medida de
la cantidad de trabajo que está programado en comparación con lo que realmente
ha sido llevado a cabo en un plazo de tiempo designado
 Porcentaje de mantenimiento preventivoy predictivo. Esta es una medida de la
cantidad de mantenimiento predictivo y preventivo realizado en comparación con la
cantidad total de trabajo en un período de tiempo programado
Existen muchas otras medidas de rendimiento que pueden agregarse a medida que la
organización del mantenimiento madura para monitorear el rendimiento del departamento

3. de mantenimiento y de activos específicos. Al establecer medidas para el rendimiento, es
importante enfocarlas en las áreas que necesita mejorar. Controlar los costes de
mantenimiento y el gasto es una función que mejora el rendimiento de todo el sistema de
mantenimiento. Con tan solo reducir el gasto de mantenimiento no controlará ni reducirá los
costes.
Construya un plan a largo plazo para optimizar su presupuesto de
mantenimiento industrial
Los Gerentes de Mantenimiento enfrentan la continua necesidad de reducir los gastos de
mantenimiento. En el entorno empresarial de hoy en día, la mayoría de los productos llegan
a su madurez muy rápidamente en términos de colocación en el mercado. Con Internet, es
fácil acceder a la información de los precios y el costo de cualquier producto en cualquier
parte del mundo. Los competidores pueden reaccionar rápidamente a los cambios en los
precios y a la demanda. Debido a que el mantenimiento es uno de los costes más
controlables dentro de cualquier empresa, hay una presión continua para controlar y reducir
los costos de mantenimiento para recortar los gastos empresariales. El éxito del Gerente
de Mantenimiento depende de su capacidad para controlar o reducir estos costes y
mantener o mejorar la disponibilidad real de los equipos. Es imposible responder a este
desafío sin un plan a largo plazo dedicado a mejorar el rendimiento del mantenimiento.
El plan de mantenimiento a largo plazo debe identificar las áreas en las que la organización
de la confiabilidad y el mantenimiento deben mejorarse. Esto podría incluir casi cualquier
cosa,pero debe estarbasado en los elementos que mejoren la disponibilidad de los equipos
y produzcan un mejor retorno de la inversión de mantenimiento para la empresa. Entre las
áreas típicas que deben mejorarse se encuentran:
 Capacitación de la fuerza de trabajo
 Mejor uso del sistema EAM/CMMS
 Mejor uso de las tecnologías de mantenimiento predictivo y preventivo
 Mejor seguimiento para medir el desempeño
 Mejores herramientas y tecnologías para el personal

4.  El plan a largo plazo también debe identificar los recursos y el tiempo necesario para
efectuar los cambios o mejoras.
Sin un plan a largo plazo, la organización del mantenimiento tendrá que luchar año tras año
para aumentar las mejoras. El desafío de reducir el mantenimiento como gasto empresarial
continuará existiendo, y el efecto obligará al Gerente de Mantenimiento comprometer la
fiabilidad de sus instalaciones aplazando el gasto en mantenimiento predictivo y
preventivo. Esto dará lugar a un decaimiento en espiral en el rendimiento y aumentará el
gasto en el mantenimiento reactivo. Finalmente, el Gerente de Mantenimiento debe elegir
qué dirección tomará la organización.
El desempeño exitoso de un Gerente de Mantenimiento se juzga normalmente de dos
formas: lo bien que el equipo lleva a cabo su trabajo y lo bien que el Departamento de
Mantenimiento trabaja acorde al gasto presupuestado. Es imposible simplemente reducir
los gastos de mantenimiento y lograr un desempeño confiable del equipo. Un presupuesto
de mantenimiento industrial bien definido, a nivel de activos, permite identificar
oportunidades para mejorar y crear mejoras continuas en el desempeño de la empresa
dentro de las limitaciones financieras de una organización.
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