Mantenimiento centrado en la confiabilidad

1. Mtro. Ing. Joselito Sánchez Pérez
jsanchez@usat.edu.pe
Programa de estudios de ingeniería industrial
Mantenimiento centrado en la
confiabilidad y mantenimiento
productivo total

2. Mtro. Ing. Joselito Sánchez Pérez
Mantenimiento centrado en la
confiabilidad y mantenimiento
productivo total )

3.  Conocer el procedimiento de implementación
del RCM
 Conocer el procedimiento de implementación del
TPM

4. • RCM
• AMEF
• ARBOL DE DECISIÓN
• HOJA DE DECISIÓN
• TPM
• Pilares del TPM
4

5. Historia de RCM
5 www.usat.edu.pe

6. En la década de los ochenta, la técnica RCM
comenzó a penetrar en la industria en general.
John Moubray fue el pionero en elaborar una
rigurosa metodología de aplicación de esta
técnica en la industria, comenzó a trabajar en los
sectores de la minería y manufacturas, usaron
una versión levemente modificada, dando lugar a
RCM2( Consiste en un libío de texto muy
utilizado cuyo píimeí libío se publicó en el Reino
Unido en 1991 y en los Estados Unidos en 1992)
Historia de RCM
6 www.usat.edu.pe

7. Ante la diversidad de metodologías que decían
llamarse RCM aparecidas a partir de 1990 y
Como resultado de la demanda internacional por
una norma que establezca unos criterios
mínimos para que un proceso de análisis de
fallos pueda ser llamado “RCM” surgió en 1999
la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la
norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual
simplemente establecen, unos criterios
debe satisfacer una metodología para
ni una guía de procedimientos, sino que
que
que
pueda llamarse RCM.
Sociedad de Ingenieros de la industria
automovilística (SAE)
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8. Para (O. Garcia 2012) el RCM es una metodología diseñado por la
aviación militar en la USA. Su fin último es ayudar al personal de
mantenimiento, a definir la mejor práctica para garantizar la
confiabilidad de la función de los activos fijos y para manejar los
efectos de sus fallas.
La definición formal de RCM, es la propuesta en la norma SAE-JA
1011 de Agosto de 1999: “el mantenimiento centrado en
confiabilidad es una filosofía de gestión de mantenimiento, en la
cual un equipo de trabajo multidisciplinario, se encarga de
optimizar la Confiabilidad Operacional de un sistema productivo,
que funciona bajo condiciones de operaciones definidas,
estableciendo las actividades más efectivas en función de la
criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema,
considerando los posibles efectos que originan los modos de fallas
de estos activos, en la seguridad, el ambiente y las funciones
operacionales”.
8
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD

9. La Confiabilidad de un sistema o un equipo, es la probabilidad de que
dicha entidad pueda operar durante un determinado periodo de tiempo sin
pérdida de su función.
9 www.usat.edu.pe
Factores de la confiabilidad

10. El objetivo fundamental de la implantación del RCM en una
planta industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación, es
decir, disminuir el tiempo de parada de planta por averías
imprevistas que impidan cumplir con los planes de
producción.
Los objetivos secundarios pero igualmente importantes son
aumentar la disponibilidad, es decir, la proporción del tiempo
que la planta está en disposición de producir, y disminuir al
mismo tiempo los costes de mantenimiento.
10 www.usat.edu.pe
El objetivo del RCM

11. • Menor tiempo muerto en los equipos.
• Mayor disponibilidad técnica.
• Mayor tiempo promedio entre fallas (MTBF).
• Menor tiempo promedio para reparar (MTBR).
• Reducción significativa del “scrap” o desperdicio por efecto de fallas en la
máquina.
• Se reducen los tiempos extras tanto del personal técnico como del productivo.
• Mayor motivación de todo el personal que participa en la implementación.
• Se incrementa el conocimiento técnico de los activos críticos de la planta. Esto
es pasar de ser bombas de tiempo a equipos bien controlados. Es una máxima
en este ámbito y al estudiar los equipos se incrementa el saber y se detecta
donde hace falta la capacitación.
• Se reducen los costos en reparaciones y en mano de obra.
Beneficios del RCM
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12. De acuerdo con la norma SAE – JA 1011: un programa de RCM debe
garantizar que las siguientes siete preguntas básicas sean contestadas
satisfactoriamente en la secuencia mostrada:
1. ¿Cuáles son las funciones principales asociadas al activo en su actual
contexto operacional? (funciones)
2. ¿De qué manera no se satisfacen sus funciones? (Fallas funcionales)
3. ¿Cuál es la causa de cada falla funcional? (modos de fallo)
4. ¿Qué sucede cuando ocurren las fallas? (efecto de la falla)
5. ¿De qué manera puede afectar cada tipo de fallas? (consecuencia de
las fallas)
6. ¿Qué puede hacerse para prevenir, o para predecir las fallas? Tareas
probables e intervalos de las tareas)
7. ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva
adecuada? (acciones preestablecidas en RCM utiliza los términos de
reacondicionamiento cíclico", sustitución cíclico ó mantenimiento
a condición)
12 www.usat.edu.pe
Preguntas del RCM

13. Para Parra y Crespo [16], el AMEF es la principal herramienta del RCM que permite
identificar los problemas antes de su ocurrencia. Es por ello que con la información
que se recolecta es posible establecer los modos de fallas de los componentes de un
equipo o sistema, el impacto y frecuencia con que se presentan.
Las etapas de desarrollo delAMEF son:
a) Identificar a los equipos y componentes a evaluar.
b)Definir las funciones de cada equipo; las funciones son el propósito de los activos
en un contexto operacional.
c)Determinar las fallas funcionales; se denomina como fallo funcional a la
ocurrencia no previsible, haciendo que el activo no realice el funcionamiento
esperado.
d)Determinar los modos de fallas; son las causas físicas de las fallas funcionales,
estas causas pueden ocasionar tanto fallas funcionales totales como parciales. Para
determinarlas nos cuestionamos ¿De qué forma podría fallar la parte o proceso?
(roto, flojo, fracturado, equivocado, deformado, agrietado, mal ensamblado, fugas,
mal dimensionado).
.
13 www.usat.edu.pe
Análisis de modo y efectos de fallas (AMEF)

14. • e) Determinar los efectos de falla; efectos que ocurren cuando se
produce la falla, se evalúa cómo afecta a la seguridad humana,
medio ambiente y producción
• f) Cálculo del número de prioridad de riesgo (NPR); es el
producto de la valoración de la gravedad, ocurrencia y detección.
Este valor se utiliza para ordenar los problemas de diseño o de
proceso por orden de importancia.
• g) Determinar la acción recomendada a realizar; esta se deriva
luego de haber encontrado la causa potencial.
• h)Asignación de responsabilidades.
• i) Evaluación de los valores mejorados del NPR.
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15. Análisis de modo y efectos de fallas (AMEF) , está reflejado en la
norma UNE 20812 (Técnicas de análisis de la fiabilidad de sistemas y
Procedimiento de análisis de los modos de fallo y de sus efectos ) y se
basa en hacer un proceso sistemático y documentado de análisis
básicamente cualitativo que revisa y estudia en profundidad la fiabilidad
de un sistema y de sus subsistemas.
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16. Una falla funcional se
define como la incapacidad
de todo bien de cumplir
una función a un nivel de
desempeño aceptable por
el usuario.”
Por ejemplo, si la bomba
es incapaz de bombear
800 litros por minuto, no
le será posible mantener
el tanque lleno y por lo
tanto los usuarios
considerarán que 'falló".
Fallas funcionales
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17. • Un modo de falla es cualquier evento que causa una falla funcional.
• Los modos de falla deben ser definidos con el detallen suficiente
como para posibilitar Ya selección de una adecuada política de
manejo de falla
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¿Qué es un Modo de Falla?

18. ¿Qué es un efecto de Falla?
Los efectos de falla describen qué pasa cuando ocurre un modo de falla.
Una descripción de los efectos de falla debe incluir toda la información necesaria
para respaldar la evaluación de las consecuencias de la falla. Específicamente
cuando se describen los efectos de una falla, se debe registrar lo siguiente:
* Que evidencias hay (de ser así) de que la falla sucedió.
*En que medida (si así fuera) representa una amenaza para la seguridad o el
medioambiente.
* De que manera (si así fuera) afecta la producción u operaciones.
* Que daño físico (si lo hubiera) es causado
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19. se debe realizar mediante la valoración de los criterios de
Gravedad, Ocurrencia y Detección; en tal sentido, Grupo de
acción de la industria automotriz (AIAG) [23], establece los
siguientes criterios para su valoración:
Evaluación del Número de Prioridad de Riesgo (NPR),
El valor obtenido se clasifica de acuerdo a las
siguientes prioridades:
19 www.usat.edu.pe

20. Su determinación abarca los criterios mostrados en la tabla , se centra en temas
como la insatisfacción del cliente, el coste y tiempo de la reparación del
perjuicio ocasionado.
Índice de gravedad
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21. Hace referencia a la probabilidad de que ocurra una falla. Para reducirla es
necesario mejorar los sistemas de control e impedir que se produzcan las causas
de fallo.
Índice de ocurrencia
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22. Se refiere al grado de detección de la falla “antes de”. Para reducir este índice se
puede incrementar o mejorar los sistemas de control de calidad o modificar el
diseño.
Índice de detección
22 www.usat.edu.pe

23. 23 www.usat.edu.pe

24. Es un diagrama que resume los criterios más importantes e
integran todos los procesos de decisión en una estratégica
única, se aplica a cada uno de los modos de falla.
Las respuestas a las preguntas formuladas en el diagrama de
decisión deben ser asentadas en la hoja de decisión y en
función de dichas respuestas se registra:
• Qué mantenimiento de rutina (si lo hay)será realizado, con
qué frecuencia y quién lo hará.
• Qué fallas son los suficientemente serias como para
justificar el rediseño.
24 www.usat.edu.pe
Diagrama de decisiones

25. 25 www.usat.edu.pe

26. Las fallas ocultas o no evidentes no muestran un
impacto inmediato en factores como la producción,
o el funcionamiento primario del activo, son
denominadas así porque el operador o el personal
productivo no advierte que la falla ha sucedido y
está presente.
Ejemplos típicos de este tipo de fallas, son los
botones de paro de emergencia de alguna máquina
o equipo, si uno de estos dispositivos falla durante
la producción, evidentemente nadie se dará cuenta
del fallo hasta que se accione el botón en cuestión.
26 www.usat.edu.pe
Consecuencias de las fallas ocultas

27. Hablando de plantas industriales, la gran
mayoría de las fallas pertenece a este rubro,
las consecuencias operacionales se refieren a
las afectaciones en la cantidad de producción,
calidad, servicio o costos, los costos de
reparación no se consideran como
operacionales.
27 www.usat.edu.pe
Consecuencias operacionales

28. En el caso de las fallas cuyas consecuencias son no
operacionales, como puede ser el caso del foco o
bombilla de la torreta de un Centro de Control
Numérico, CNC, no afecta la producción, la seguridad
ni el medio ambiente, por lo que la consecuencia es
solo el costo de la reparación, frecuentemente en este
tipo de fallos, se aplica la estrategia correr hasta fallar.
28 www.usat.edu.pe
CONSECUENCIAS NO OPERACIONALES

29. Según Parra y Crespo [16], esta herramienta permite seleccionar la actividad de
mantenimiento más adecuada para así evitar los posibles efectos potenciales de cada
modo de falla. En esta herramienta se registran las respuestas a las preguntas del
diagrama de decisión R.C.M. indicando la rutina de mantenimiento que se va a
realizar, con qué frecuencia y quién será el responsable que lo llevará a cabo.
El formato de la hoja decisión RCM se divide en 16 columnas.
Las columnas encabezadas F, FF y FM (función, falla funcional, modo de falla),
identifican los modos de fallo.
Los encabezados en las siguientes 10 columnas hacen referencia a las preguntas del
diagrama de decisión de R.C.M.
29 www.usat.edu.pe
Hoja de decisión R.C.M.

30. • Si debe hacerse una tarea de búsqueda
de fallas (H4),
• Un rediseño (S4),
• Una combinación de tareas o ningún tipo
de mantenimiento programado (H5).
30 www.usat.edu.pe
En las últimas tres columnas se registra la
tarea propuesta, intervalo de tiempo y quien
está a cargo de la tarea.
a la Las columnas H4, H5, S4 son utilizadas para
registrar las respuestas a las a tres preguntas
“a falta de” planteadas anteriormente las
seleccionan:
Las siguientes cuatro columnas
evaluación de las consecuencias.
H: Consecuencia de falla oculta.
corresponden
S: Consecuencia para la seguridad y el medio ambiente.
E: Consecuencias operacionales.
O: Consecuencias no operacionales.
Las columnas de la 8 a la 10 permiten registrar las tareas
de la siguiente manera:
H1/S1/O1/N1: Se usa para registrar si se pudo encontrar
una tarea a condición apropiada.
H2/S2/O2/N2: Se usa para registrar si se pudo encontrar
una tarea de reacondicionamiento cíclico.
H3/S3/O3/N3: Se usa para registrar si se pudo encontrar
una tarea de sustitución cíclica

31. 1 Nivel:
31 www.usat.edu.pe
T
area a condición (H1/S1/O1/N1): Consiste en una actividad de
mantenimiento que se debe realizar cuando se cumplan ciertas condiciones que se
deben definir claramente. La frecuencia de realización estará dada por el
cumplimiento de las condiciones impuestas. Estas condiciones no son SÍNTOMAS
de la falla. (limpieza, verificación ,etc)
2° Nivel: Reacondicionamiento cíclico (H2/S2/O2/N2) : Consiste en reconstruir un
componente o hacer una gran reparación a un conjunto completo, antes de, o en el
límite de edad específico, independientemente de su condición en ese momento.
3° Nivel: Sustitución Cíclica (H3/S3/O3/N3 ): Consiste en descartar un elemento o
componente antes de, o en el límite de edad específico, independientemente de su
condición en el momento. La frecuencia de realización, tanto las tareas de
reacondicionamiento cíclico como de la sustitución cíclica, están dadas por la edad a
la que la pieza o componente muestra un rápido incremento en la probabilidad
condicional de falla.

32. En las últimas tres columnas se registra la tarea propuesta, intervalo de tiempo y quien está a
cargo de la tarea.
Nótese que el proceso de RCM considera este tema para un modo de falla a la vez. En otras
palabras, no aborda el tema con ninguna idea preconcebida acerca de quién debe (o no debe)
hacer el trabajo de mantenimiento.
Simplemente pregunta quién es competente y confiable como para realizar correctamente esta
tarea. Las tareas pueden ser adjudicadas a mantenimiento, operadores, inspectores, personal de
calidad, técnicos especializados, proveedores, etc. En definitiva, la hoja de decisión RCM muestra
no solo qué acción se ha seleccionado para tratar cada modo de falla. Sino que también muestra
porqué se ha seleccionado. Esta información es valiosa si en algún momento se presenta la
necesidad de cambiar cualquier tarea de mantenimiento
32 www.usat.edu.pe

33. 33 www.usat.edu.pe

34. TPM
Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un
sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas seis grandes pérdidas de los equipos.
Es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al
estado de los equipos, busca mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad
máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.

35. Mantenimiento y producción
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo.
TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de
operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad.

36. ¿Qué objetivos tiene el Mantenimiento Productivo Total?
El objetivo principal del mantenimiento productivo es maximizar la efectividad de la planta y el
equipo para lograr un costo óptimo del ciclo de vida del equipo de producción. Se introdujo en la
industria manufacturera para lograr los siguientes objetivos:
• Evitar el despilfarro en un entorno económico que cambia rápidamente.
• Producir bienes sin reducir la calidad del producto.
• Reducir el costo.
• Producir una cantidad de lotes lo antes posible.
• Enviar los bienes producidos a los clientes sin defectos.
• Además, valorar un entorno de trabajo seguro: sin accidentes laborales.

37. ¿Cuál es la metodología del Mantenimiento Productivo Total?
El enfoque tradicional del TPM se desarrolló en la década de 1960 y consiste en las 5S como base y ocho
actividades de apoyo (pilares).
El TPM es un concepto japonés innovador. El origen del TPM se remonta a 1951, cuando se introdujo
el mantenimiento preventivo en Japón. Sin embargo, el concepto de mantenimiento preventivo fue tomado de
los Estados Unidos.
Nippondenso, empresa miembro del grupo Toyota fue la primera compañía de la historia en introducir el
mantenimiento preventivo en toda la planta en 1960.
Aplicando el concepto de las 5S y promoviendo 8 actividades de apoyo (pilares), el enfoque de Mantenimiento
Productivo Total tiene un gran impacto en la calidad del mantenimiento industrial, en la mejora de las técnicas
de fabricación, en la limpieza y el orden de las plantas, así como en las habilidades y la formación de los
empleados de mantenimiento.
Establecer objetivos para maximizar la eficiencia de los equipos e involucrar a todos los departamentos en la
planificación, la producción, la calidad y el mantenimiento son los principales objetivos de las 5S y las 8
actividades de apoyo (pilares).

38. Principios del método de las 5S

39. ¿Cuáles son los 8 pilares del mantenimiento productivo total?
Una vez que se establece un alto grado de estabilidad usando el programa 5S, una
organización puede empezar a implementar el mantenimiento productivo total.

40. Pilar 1 del TPM: Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
El Jishu Hozen o Mantenimiento Autónomo pone la responsabilidad de las actividades básicas de
mantenimiento en manos de los operarios y deja al personal de mantenimiento con más tiempo para atender
tareas de mantenimiento más complejas.

41. Pilar 2 del TPM: Mantenimiento planificado
El mantenimiento planificado es la programación de actividades de mantenimiento
basadas en el comportamiento observado de las máquinas, como las frecuencias
de fallas y las averías. Al programar estas actividades en torno a tales parámetros,
se interrumpe el ciclo de averías y fallos, contribuyendo así a una mayor vida útil de
las máquina

42. Pilar 3: Mantenimiento preventivo
• La prevención del mantenimiento utiliza la experiencia adquirida en anteriores
actividades de mejora del mantenimiento para garantizar que la nueva
maquinaria alcance su rendimiento óptimo mucho antes de lo habitual.
• Trabajando con un gran número de interesados, incluidos los proveedores, la
empresa debe ser capaz de poner en marcha un equipo altamente fiable y
productivo.
• Este enfoque tiene un impacto positivo en la rentabilidad de la empresa, ya que
los costos de mantenimiento se reducen considerablemente.
• La productividad así como la calidad de la producción de las máquinas también
está garantizada desde el primer día en que se pone en marcha el equipo

43. ¿Cuál es la diferencia entre el mantenimiento planificado y el
preventivo?
El mantenimiento planificado sigue calendarios significativos basados en la observación y la
investigación, mientras que el mantenimiento preventivo puede realizarse diariamente.
Un ejemplo de cómo funciona el mantenimiento planificado con tareas de mantenimiento
preventivo en la industria manufacturera es cuando el equipo, que llamaremos Máquina A,
naturalmente tiene su nivel de aceite por debajo de lo normal cada mes. Se puede realizar un
mantenimiento planificado mensualmente para reponer el aceite de la máquina A y evitar así un
fallo de la misma. En cuanto al mantenimiento preventivo, la máquina A debe ser revisada
regularmente para garantizar que el nivel de aceite sea el adecuado en todo momento.

44. Pilar 4: Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)
Este pilar del TPM aborda la cuestión de la calidad asegurando que el equipo sea capaz de
detectar y prevenir errores durante la producción. Al detectar los errores, los procesos se
vuelven lo suficientemente fiables como para producir la especificación correcta la primera
vez.
El aspecto de la calidad del mantenimiento es muy importante porque ayuda a prevenir
que los defectos se desplacen a lo largo de la cadena de valor.
El pilar de mantenimiento de calidad del TPM también incorpora el hábito de encontrar la
raíz de los problemas en lugar de apresurarse a buscar soluciones que no son
permanentes.
Esto se realiza a través de herramientas como el análisis de los 5 porqués de la causa raíz
y los diagramas de Ishakawa que son formas estructuradas de llegar a las verdaderas
razones por las que ocurren los problemas.

45. Pilar 5: Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)
En este pilar, se constituyen equipos transversales con los principales que trabajan en los
equipos con problemas y que presentan sugerencias de mejora.
El uso de equipos mixtos es importante para tener un gran y variado número de
empleados involucrados para aportar diferentes experiencias y puntos de vista a la mesa.
Estos equipos están mejor situados para encontrar soluciones a los problemas que surgen
en relación con las máquinas esenciales. Los proyectos Kaizen de mantenimiento también
sirven como sesiones de entrenamiento sobre la herramienta de mantenimiento
productivo total, lo que hace que la organización cuente con una gran reserva de personal
especializado.
El objetivo del TPM es combatir las pérdidas. El Instituto Japonés de Mantenimiento de
Plantas (JIPM) ofrece un listado de 16 Grandes Pérdidas Industriales que son
independientes del sector o tamaño de las compañía.

46. LAS 16 GRANDES PÉRDIDAS INDUSTRIALES – TPM
1. Pérdidas por Paradas Planificadas
2. Pérdidas por Cambio de Producto, Arranques y Ajustes (Set-up)
3. Pérdidas por Averías (Quiebra/Falla) en Equipamientos
4. Pérdidas por Averías en los Procesos
5. Pérdidas por Ajustes y Puesta a Punto (Start-up)
6. Pérdidas por Pequeñas Paradas
7. Pérdidas por Velocidad Reducida
8. Pérdidas por Fabricación de Productos Defectuosos y/o Retrabajo
9. Pérdidas por Deficiencias en la Gestión
10. Pérdidas por Movimientos (Deficiencias en la Operación de Equipamientos)
11. Pérdidas por organización ineficiente en la línea de producción.
12. Pérdidas Por Falta De Sistemas Automáticos. Deficiencias Logísticas
13. Pérdidas Por Mediciones, Controles Y Ajustes Excesivos.
14. Pérdidas de Energía
15. Pérdidas De Rendimiento De Materiales Productivos
16. Pérdidas de Rendimiento de Materiales Accesorio

47. Pilar 6: Formación y entrenamiento
Este pilar se ocupa de llenar el vacío de conocimientos que existe en una industria
en lo que respecta al mantenimiento productivo total.
La falta de conocimiento de las herramientas puede obstaculizar la aplicación
adecuada, lo que conduce a resultados mediocres en el mejor de los casos y a un
fracaso en el peor.
Sin una formación técnica adecuada, herramientas como el TPM pueden ser mal
entendidas por el personal, lo que puede producir resultados desastrosos para la
empresa

48. Pilar 7: Salud, Seguridad y Medio Ambiente
No se puede negar que los trabajadores deben poder desempeñar sus funciones en
un entorno seguro y sin riesgos para la salud.
El pilar de la salud, la seguridad y el medio ambiente del mantenimiento
productivo total garantiza que todos los trabajadores dispongan de un entorno
seguro y que se eliminen todas las condiciones perjudiciales para su bienestar
Si bien el objetivo de toda organización es crear valor para el cliente de manera
eficiente y productiva, esto debe hacerse de manera que no se ponga en riesgo la
seguridad de los trabajadores. Por lo tanto, es importante que cualquier solución
que se ponga en práctica considere el bienestar del trabajador por encima de todo.

49. Pilar 8: TPM en las funciones de oficina
LLevar el TPM a las funciones administrativas es el siguiente paso lógico en el programa
de mantenimiento productivo total para que toda la organización hable desde la misma
perspectiva.
Como estas son funciones de apoyo, hacer que entiendan y apliquen los principios de
lean en sus propias operaciones les facilita proveer un servicio eficiente a los principales
procesos de la cadena de valor.
Los principios del TPM también pueden aplicarse como técnicas independientes para
mejorar la eficiencia de estas funciones de apoyo. Por ejemplo, si las funciones
administrativas son capaces de mejorar sus procedimientos de procesamiento de pedidos,
entonces el material llegará al taller de manera impecable, lo que tendrá un efecto positivo
en el flujo de trabajo.
Si se paga a los proveedores a tiempo, éstos tendrán la posibilidad de prestar sin
problemas los servicios que se les ha contratado.

50. Características del Mantenimiento Productivo Total
El modelo TPM se caracteriza principalmente por:
Tareas de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida de la maquinaria.
Participación activa de todos los miembros de la empresa.
Se considera una estrategia global que puede ayudar a la estabilidad de toda la
empresa, esto diferencia a TPM de otros tipos de mantenimiento
No se limita a revisar y corregir fallas técnicas, sino a mejorar la eficiencia de todas
las operaciones de la empresa.
Se aprovecha al máximo el conocimiento y dominio que tiene el personal de los
procesos internos de la empresa.

51. ¿Cuáles son los beneficios del Mantenimiento Productivo Total?
• Beneficios organizacionales
• Hay mejoras en el entorno de trabajo.
• Se controlan mejor las operaciones.
• Mejora la moral de los trabajadores.
• Se optimizan las redes de comunicación de la empresa.
• Se fomenta una cultura empresarial basada en las normas, el respeto y la colaboración.
• Beneficios para la seguridad
• Hay mejores políticas ambientales.
• Se previenen muchos factores de riesgo para la salud.
• Se eliminan las fuentes de polución y contaminación.
• Beneficios para la productividad
• La empresa se deshace de fallas que afectan drásticamente la productividad.
• Se reducen los costos usuales de mantenimiento.
• El producto final tiene una mejor calidad.
• La empresa adopta tecnologías mucho más competitivas.
• La respuesta a los movimientos inesperados del mercado.

52. Desarrollo del Caso de RCM Y TPM
52 www.usat.edu.pe

53. 53
Conclusiones

54. • Parra, Carlos. 2012. Ingeniería de Mantenimiento y fiabilidad aplicada
en la gestión de activos. Edición digital ATRES. INGEMAN. España
• Brumbach, M.; Industrial maintenence, Cengage Learning, USA, 2013
• García, S.; Organización y gestión integral de Mantenimiento, Editorial
Diáz
de Santos, España, 2014
• Sistemas de-mantenimiento-duffua-y-otros (slideshare.net)
54

55. Mtro. Ing. Joselito Sánchez Pérez
jsanchez@usat.edu.pe