4. ¿Por qué hablamos HOY de Logística?
¿Qué hace que HOY las empresas se preocupen
de la Logística?
¿Puede aportar VALOR a la gestión de las
empresas una adecuada Logística?
¿Todas las empresas y organizaciones requieren
una Logística?
¿Cómo “mostrar” a la empresa que la LOGISTICA
es una actividad Operativa, Táctica y Estratégica
en la Organización?
4
5. Logística empresarial y su evolución
1960
Transporte
Solucionar
problemas
1970
Distribución
Física
Reducir
costos
1980
Distribución
Física
+
MRP
Aumentar la
productividad
1990
Logística
Integral
Ventaja
Competitiva
Supply Chain
Management
Colaboración y
Eficiencia en la
Cadena
Hoy
5
6. Proceso de planificación, implementación y control de la eficacia y
eficiencia del flujo y almacenamiento de materias primas, productos
semi terminados, productos finales, servicios e información desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de
satisfacer las necesidad de los clientes.
Fuente: Council of Supply Chain Management Professionals.
Gestión Logística
6
7. Considera todo los esfuerzos involucrados en la producción y
distribución de un producto final o servicio, desde los proveedores
de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Supply Chain
Management incluye la administración de la oferta y la demanda,
aprovisionamiento de materias primas y partes, manufactura y
ensamblado, almacenamiento e inventario, administración de
pedidos, distribución a lo largo de todo el canal, y reparto hacia los
consumidores.
Fuente: The Supply Chain Council.
Supply Chain Management
7
8. La Meta
Se busca asegurar que un producto o servicio sea entregado en el momento y lugar precisos, en las
condiciones y estado adecuados, y al mínimo costo posible, de modo de cumplir con las expectativas
del cliente
8
9. La Logística como Sistema
Planificación Implementación Control
Materias
Primas
Inventario
En Proceso
Productos
Terminados
Recursos
Naturales
Recursos
Humanos
Recursos
Financieros
Recursos de
Información
Valor de
Tiempo y
Lugar
Eficiencia en
Operaciones
Logística como
Activo
Herramientas
De MKTG
Gestión Logística
Proveedores Clientes
Inputs para
Logistica
Outputs de
Logistica
Planeación de la Demanda
Gestión de Inventarios
Gestión de Información (logística)
Manipulación de Materiales
Abastecimiento
Packaging (empaques y embalajes)
Logística Inversa
Transporte y Distribución
Gestión de Almacenamiento
Actividades Logísticas
Acciones de Gestión
9
11. Comportamiento Cliente Efecto en retail Efecto en
Logistica
Observaciones
1 Más compras on line para non food El negocio cambia del “brick”
al “click”
E-tailers compiten en
desempeño logístico
• Entrega rápida de ordenes
pequeñas
• # SKU’s crecientes
• Altos niveles de devolución en
moda
2 También crece el food on line (e-
grocery)
Más players de food online
(e.g. Jumbo.cl, Hellofresh,
Amazon Fresh etc)
Se requieren soluciones
de entrega para
Food.com
• Ordenes más grandes
• Devoluciones bajas
• Productos frágiles
3 Offer variety of physical and digital
channels
Omni channel strategy A combination of
bricks & mortar and
clicks fulfilment
• One multi DC or separate DC’s
to fulfil both order
categories?
4 Customer requirement on delivery
increasing
Customers need to have
multiple options and decide
(when, where). Also more
personalisation in e-
delivery
Order cut off time rat
race
• How to achieve quick and
efficient fulfilment and still
remain flexible
• How to translate
personalisation in logistics
(e.g. basketpic)
Tendencias en E-commerce y mercados
12. Comportamiento Cliente Efecto en retail Efecto en
Logistica
Observaciones
1 Más compras on line para non food El negocio cambia del “brick”
al “click”
E-tailers compete on
logistics performance
• Entrega rápida de ordenes
pequeñas
• # SKU’s crecientes
• Altos niveles de devolución en
moda
2 También crece el food on line (e-
grocery)
Más players de food online
(e.g. Jumbo.cl, Hellofresh,
Amazon Fresh etc)
Se requieren soluciones
de entrega para
Food.com
• Ordenes más grandes
• Devoluciones bajas
• Productos frágiles
3 Ofrecer una variedad de canales
digitales y físicos
Estrategia Omnicanal Una combinación de
abastecimiento de
pedidos on line y de
locales
• Un multi CD o CD’s separados
para servir las dos categorías de
pedidos?
4 Crecientes requerimientos de
entrega por parte del cliente
Los clientes necesitan
disponer de opciones
múltiples y decidir (cuando,
donde). También mas
personalización en el e-
delivery
Cada vez más exigente
tiempo de corte para
los pedidos.
• Cómo lograr cumplimiento
rapido y eficiente de pedidos
y mantenerse flexibles
• Como se traduce
“personalización” en
logistica?
Tendencias en E-commerce y mercados
13. Comportamiento Cliente Efecto en retail Efecto en
Logistica
Observaciones
1 Más compras on line para non food El negocio cambia del “brick”
al “click”
E-tailers compete on
logistics performance
• Entrega rápida de ordenes
pequeñas
• # SKU’s crecientes
• Altos niveles de devolución en
moda
2 También crece el food on line (e-
grocery)
Más players de food online
(e.g. Jumbo.cl, Hellofresh,
Amazon Fresh etc)
Se requieren soluciones
de entrega para
Food.com
• Ordenes más grandes
• Devoluciones bajas
• Productos frágiles
3 Ofrecer una variedad de canales
digitales y físicos
Estrategia Omnicanal Una combinación de
abastecimiento de
pedidos on line y de
locales
• Un multi CD o CD’s separados
para servir las dos categorías de
pedidos?
4 Crecientes requerimientos de
entrega por parte del cliente
Los clientes necesitan
disponer de opciones
múltiples y decidir (cuando,
donde). También mas
personalización en el e-
delivery
Cada vez más exigente
tiempo de corte para
los pedidos.
• Cómo lograr cumplimiento
rapido y eficiente de pedidos
y mantenerse flexibles
• Como se traduce
“personalización” en
logistica?
Venta Tradicional Venta por Internet
Webshops con tiendas
Tiendas con webshop
Players Puros
Retailers
Tradicionales
Offline Online
Tendencias en E-commerce y mercados
14. Comportamiento Cliente Efecto en retail Efecto en
Logistica
Observaciones
1 Más compras on line para non food El negocio cambia del “brick”
al “click”
E-tailers compete on
logistics performance
• Entrega rápida de ordenes
pequeñas
• # SKU’s crecientes
• Altos niveles de devolución en
moda
2 También crece el food on line (e-
grocery)
Más players de food online
(e.g. Jumbo.cl, Hellofresh,
Amazon Fresh etc)
Se requieren soluciones
de entrega para
Food.com
• Ordenes más grandes
• Devoluciones bajas
• Productos frágiles
3 Ofrecer una variedad de canales
digitales y físicos
Estrategia Omnicanal Una combinación de
abastecimiento de
pedidos on line y de
locales
• Un multi CD o CD’s separados
para servir las dos categorías de
pedidos?
4 Crecientes requerimientos de
entrega por parte del cliente
Los clientes necesitan
disponer de opciones
múltiples y decidir (cuando,
donde). También mas
personalización en el e-
delivery
Cada vez más exigente
tiempo de corte para
los pedidos.
• Cómo lograr cumplimiento
rapido y eficiente de pedidos
y mantenerse flexibles
• Como se traduce
“personalización” en
logistica?
Tendencias en E-commerce y mercados
15. Qué es importante para los clientes?
Aumento de productividad a 1.000 líneas
por hora hombre
Exactitud del pedido de 99,99%
Mi orden puede estar lista en 30 min
Gran número de SKU’s en mi CD
Me puedo diferenciar
Tengo una operación flexible que me
permite abordar los peaks
Mis devoluciones las manejo bien
Mi sistema es escalable
SOY UN CLIENTE
FELIZ!
“
“
27. Operacional
Táctico
Estratégico
Horizonte de Tiempo
Agregación
de
Datos
Alta
Baja
Corto
Largo
•¿Cuántos almacenes tener?
•¿Cuán grande debe ser la flota
de Tpte.?
•¿Consolidar en plantas o no?
•¿Expandir la infraestructura?
•Desde qué CD despachar a los
clientes
•Cuál debe ser el plan de
producción
•Dónde realizar un pool de cargas
•Cuáles serán las rutas maestras
•Con cuánta frecuencia abastecer a
los clientes?
•¿Qué ruta hacer cada día?
•¿Cómo manejar las
emergencias?
•¿Qué transportista usar?
•¿Qué producir diariamente?
Ejemplos:
Niveles de Análisis
En resumen…
28
49. Implementando la Gestión de la Cadena de
Suministros (SCM)
Arquitectura de información, Estrategia de base de datos, Visibilidad de la Información
Logistica Compras
Finanzas &
Contabilidad
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Típicos Silos Funcionales
Procesos de Negocios
Network
Planning
Capability
Planning
Sourcing
Demand
Planning
Requirements
Definition
Manufacturing
Strategy
Sourcing
Strategy
Customer
Profitability
Account
Management
Requirements
Definition
Performance
Specifications
Coordinated
Execution
Account
Administration
Technical
Service
Production
Planning
Integrated
Supply
Manufacturing
Process
Stability
Distribution
Management
Plant
Direct
Selected
Supplier(s)
Distribution
Cost
Special
Orders
Process
Specifications
Material
Specifications
R & D Cost
Product
Design
Business
Plan
Movement
Requirements
Priority
Assessment
Cost
To Serve
Tradeoff
Analysis
Process
Requirements
Environmental
Requirements
Packaging
Specifications
Prioritization
Criteria
Integrated
Planning
Supplier
Management
Materials
Cost
Material
Specifications
Order
Booking
Inbound
Flow
Cost
Gestión de relaciones
con los clientes
Gestión de servicio al
cliente
Gestión de
demanda
Cumplimiento de
ordenes
Gestión del flujo de
manufacturas
Abastecimiento
Desarrollo de
productos y
comercialización
Técnica
Venta &
Marketing
Manufac-
tura
50. La evolución del concepto logística al de
Cadena de Suministros
Concepto Logística
• Reducción de los costos de distribución
• Reducción de los costos de almacenaje, reducción de errores
• Logística enfocada al cliente
Concepto “Supply Chain”
• la producción es parte de la “Supply Chain” ...
• Eliminación de interfases en la cadena de suministros
• Eliminación de procesos sin valor añadido
• Enfocar procesos, no funciones
• Integración de clientes, operadores y proveedores
• Gestión integrada de la cadena de suministros
Las empresas líderes compiten entre sí Gestionando sus
Cadenas de Suministro
52. Procesos
de
Negocios
de
la
Supply
Chain
Nivel 1 de
Proveedor
Nivel 2 de
Proveedor
Supply Chain Management
INTEGRANDO Y MANEJANDO LOS PROCESOS DE LA SUPPLY CHAIN
Logistica
Compras Marketing & Ventas
R&D
Clientes
Clientes Usuario
Final
GESTION DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM)
GESTION DEL SERVICIO AL CLIENTE (CSM)
GESTION DE DEMANDA
CUMPLIMIENTO DE ORDENES
GESTION DEL FLUJO DE MANUFACTURA
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y COMERCIALIZACION
RETORNOS O DEVOLUCIONES
Producción Finanzas
Manufactura
Flujo de Información
FLUJO DE PRODUCTOS Y MATERIALES
53. Fuente: Operations and Supply Chain Management: The Core (Jacobs, Chase)
Algunos conceptos en el tiempo
55. Gestión de la Cadena de Suministro
56
Otro Ejemplo
Fuente: Operations and Supply Chain Management: The Core (Jacobs, Chase)
56. Por qué son mas vulnerables las cadenas
de suministro hoy?
• Tendencia al just in time y la gestión lean
– Eficiencia en vez de efectividad
• Tendencia a la reducción de costos
– Globalización, cadenas mas complejas y extensas
• Tendencias a las economías de escala
– Distribución y producción centralizadas.
– Menores costos pero también menor flexibilidad.
• Tendencia a la tercerización de actividades
– Pérdida de control cuando mas se necesita.
• Tendencia a la consolidación de proveedores
– Mayor potencial de impactos mas amplios ante cualquier trastorno
57
57. Fuente: Operations and Supply Chain Management: The Core (Jacobs, Chase)
Pero también deben considerar otros
factores
Social pertains to fair and beneficial business practices
toward labor, the community, and the region in which a firm
conducts its business.
Economic means the firm is obligated to compensate
shareholders who provide capital through stock purchases
and other financial instruments via a competitive return on
investment.
Environmental refers to the firm’s impact on the
environment. The company should protect the environment
as much as possible— or at least cause no harm.
61. La incertidumbre y la estrategia de Cadena
de Suministro
Incertidumbre de la Demanda
Baja (Productos
Funcionales)
Alta (Productos
innovativos)
SC Eficiente
Ej.: alimentos, ropa
básica
SC Sensible
Ej.: Computadores,
moda
SC Protección a Riesgos
Ej.: plantas pesqueras,
centrales hidroeléctricas
SC Ágil (ligero)
Ej.:
telecomunicaciones,
semiconductores
Bajo
(Proceso
Estable)
Alto
(Proceso
Cambiante)
Incertidumbre
en el
suministro
SC: Cadena logística Incertidumbre de la Demanda
Baja (Productos
Funcionales)
Alta (Productos
innovativos)
Incertidumbre de la Demanda
Baja (Productos
Funcionales)
Alta (Productos
innovativos)
SC Eficiente
Ej.: alimentos, ropa
básica
SC Sensible
Ej.: Computadores,
moda
SC Protección a Riesgos
Ej.: plantas pesqueras,
centrales hidroeléctricas
SC Ágil (ligero)
Ej.:
telecomunicaciones,
semiconductores
Bajo
(Proceso
Estable)
Alto
(Proceso
Cambiante)
Incertidumbre
en el
suministro
Bajo
(Proceso
Estable)
Alto
(Proceso
Cambiante)
Incertidumbre
en el
suministro
SC: Cadena logística
Modelo de estrategia Logística de H.Lee
63
72. Habilidad para medir y actuar en los
resultados
Madurez en la medición de desempeño
Alta
Alta
Baja
Baja
Capacidad de
medición
Capacidad de uso de
los resultados
Análisis Parálisis
Actuar por Inercia
Adicto por
excelencia
Lo justo y necesario
73. Para mejorar el desempeño, se necesita revisar
el sistema de KPIs para una gestión activa de los
determinantes de resultados
75
ILUSTRATIVO
ILUSTRATIVO
Indicadores de Desempeño de Suministros y Determinantes
Costos
operacionales
Costo de
inventario
Error de
pronóstico
de ventas
Cobertura
de stock
Ventas
perdidas
Nivel de
stock-out
(disponibilidad)
Rentabilidad
neta
GMROI
Margen bruto
de ventas
Ventas
Costo de
mercadería
Nivel de
servicio
Nivel de
inventario
Variabilidad y
previsibilidad
de ventas
Volumen de
operaciones
Costo por
operación
Gross Margin Return
On Inventory
Frecuencia
de entrega
Nivel de
stock de ciclo
Nivel de
stock de
seguridad
Cantidad
Promedio
por entrega
Costo de capital
Nivel de
sustitución
de productos
Lead time y
variabilidad
por entrega
Ancho y
profundidad
de surtido
Políticas
ABC de
inventario
Modelo de
pronóstico y
reposición
Políticas de
pedidos y
entregas
Estándares
por proveedor
Políticas de
proveedor
Resultados clave
Indicadores clave de supply chain
Principales indicadores analíticos
Principales políticas
Leyenda
Resultados clave
Indicadores clave de supply chain
Principales indicadores analíticos
Principales políticas
Leyenda
74. Algunos Indicadores de Desempeño
Pronóstico
de Ventas
Gestión de
Inventarios
Colocación y
Cumplimiento
de Pedidos
Recepción y
Expedición
CDs
Recepción y
Reposición
Tiendas
Disponibilidad o stock-
outs
Error del pronóstico de
ventas
Variabilidad de ventas
históricas
Costo de inventario
Cobertura de stock (en
días de ventas) o
rotación
Apertura de cobertura
de stock(2)
– Disponibilidad en
góndola
– Stock-outs
– Exceso
– Sobrante basado
en estacionalidad
– Obsoletos
Exactitud de inventario
Ordenes perfectas
– Proveedor-CD
– Proveedor-Tienda
– CD-Tienda
– A Cliente
Costo de colocación
por pedido
Order fill rate (por línea de
pedido)
Order fulfilment (%
cantidad pedida)
Entrega a tiempo por
proveedor (on time)
Lead-time de pedido hasta
entrega a las tiendas y/o
CD
% órdenes rechazadas
% órdenes pendientes del
proveedor con backorder
Costo logístico (por
pallet o bulto y % de
ventas)
–Recepción
–Picking
–Distribución/Despacho
–Transporte
Ocupación de camiones
% cross-docking
Lead-time de recepción y
expedición por camión y
pallet
Entregas perfectas al
cliente
Productividad por actividad:
–Pallets o cajas/ hora
–M3 o kg/hora
–Pallets o cajas /FTE
Mermas por manipulación
Discrepancia en recepción
por línea de pedido
(proveedor)
Costo logístico (por
pallet o bulto y % de
ventas)
– Recepción
– Handling
– Reposición
Lead-time de transporte
CD y proveedor,
recepción por camión y
pallet
Productividad:
– Pallets o cajas/hora
– Pallets o cajas/FTE
Mermas por manipulación
Discrepancia en recepción
por línea de pedido
– CD
– Proveedor
% devoluciones sobre
valor, volumen y entregas
(por motivo y origen)
Entregas perfectas al
cliente
Indicadores
Clave de
Desempeño
(Alta Admin.)
Indicadores
Analíticos de
Desempeño
(Gerencia y
Jefatura)
75. Colocación y Cumplimiento de Pedidos
Objetivos y Requerimientos Clave
Órdenes perfectas > 90%
Order fill rate > 95%
100% de pedidos repetitivos con reposición asistida a través de sistema
Objetivos Clave
Gestión de
Reposición
Integración con
Proveedores
Gestión de Pedido
• Parámetros de reposición ajustados dinámicamente con base en ventas,
inventario y nivel de servicio, a través de stock objetivo y lote económico
de compra y entrega, así como calendario base
• Gestión por excepción para aprobación jerárquica de compras
• Plataforma B2B integrada con sistemas de proveedores, con visibilidad de
programación de pedidos y aviso de despacho vía ASN
• Consignación de stock y VMI (vendor managed inventory) en categorías y
proveedores seleccionados
• Full order tracking, con anticipación de desviaciones de pedidos
• Inteligencia de redistribución automática de cantidades entre pedidos en
caso de pobreza o exceso
• Incorporación dinámica de ventas, stock, lead-times y capacidad para
prioridad de abastecimiento
Características Clave
76. EL VALOR DE LA INFORMACION Y EL EFECTO LATIGO
78
91. 94
El Efecto Látigo: Evolución del proceso
A digitally-connected, consumer-driven Supply Chain (Doherty and Landry). Supply Chain Management Review May-Jun 2019
