Este documento describe varias matrices de estrategia que pueden usarse para analizar el portafolio de negocios de una organización multidivisional. Explica la Matriz BCG, la Matriz IE, y la Matriz de la Gran Estrategia, incluyendo sus cuadrantes, regiones y celdas, y las estrategias recomendadas para cada sección. También incluye ejemplos de cómo aplicar estas matrices a empresas pesqueras y de telefonía móvil.

1. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
Ha sido diseñada para ayudar a formular
estrategias de las organizaciones multidivisionales,
ayuda a determinar la posición competitiva de las
divisiones o productos, en términos de su
participación relativa del marcado y el conocimiento
de las ventas de la industria, permite evaluar la
estrategia global de divisiones o productos y facilita
el manejo del portafolio del negocio.

2. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
ESTRELLAS
II
SIGNOS DE
INTERROGACION
I
VACAS LECHERAS
III
PERROS
IV
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
GENERACIÓN CAJA
BAJA
0.0
MEDIA
.50
ALTA
1.0
ALTA
+20
MEDIA
0
BAJA
-20
TASADECRECIMEITNO
DELASVENTASENLAINDUSTRIA
USOCAJA

3. CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS SEGÚN SU
UBICACIÓN EN LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCG
a. SIGNO DE INTERROGACIÓN
• Baja participación relativa del mercado, aunque compiten en una industria
de alto crecimiento.
• Las necesidades de efectivo son altas
• La generación de caja es baja
• La organización debe decidir si fortalece con estrategias intensivas o
desinvertir.
b. ESTRELLAS
• Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la
industria.
• Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y
rentabilidad.
• Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la posición
dominante.
• Son aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas, y
aventuras conjuntas.

4. c. VACAS LECHERAS
• Alta participación relativa del mercado pero compiten en una industria de
bajo crecimiento.
• Generan exceso de liquidez para sus necesidades.
• Este exceso es recolectado para otros propósitos.
• Deben ser administrados para mantener una posición sólida el mayor
tiempo posible.
• Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de producto y
diversificación concéntrica.
• Si se debilita la reducción o el desposeimiento son estrategias aplicables.
d. PERROS
• Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento
o de poco crecimiento.
• Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de estrategias de
Liquidación, desinversión o reducción.

5. MATRIZ (BCG) DE UNA EMPRESA PESQUERA
ESTRELLAS
?
VACAS LECHERAS PERROS
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
BAJA
0.0
MEDIA
.50
ALTA
1.0
ALTA
+20
MEDIA
0
BAJA
-20
TASADECRECIMEITNO
DELASVENTASENLAINDUSTRIA
DIVISIÓN INGRESOS EN
MILLONES DE USS
% DE
INGRESOS
UTILIDADES
BRUTAS %
PARTICIPACIÓN
DE MERCADO
CRECIMIENTO DE
LA INDUSTRIA
1. Harina de pescado 7,841.00 87.2% 31.0% 28.00% 5%
2. Aceite 946.00 10.5% 72.0% 14.50% 18%
3. pescado 209.00 2.3% 40.0% 5.00% -15%
TOTAL 8996.00 100% 143.0% 47.50%
1
2
3

6. MATRIZ (BCG) DE UNA EMPRESADE TELEFONIA MOVIL
ESTRELLAS
?
VACAS LECHERAS PERROS
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
BAJA
0.0
MEDIA
.50
ALTA
1.0
ALTA
+20
MEDIA
0
BAJA
-20
TASADECRECIMEITNO
DELASVENTASENLAINDUSTRIA
DIVISIÓN INGRESOS
USS
% DE
INGRESOS
UTILIDADES
(USS)
% DE
UTILIDADES
PARTICIPACIÓN
DE MERCADO
TASA DE
CRECIMIENTO
1. Pospago 278,671 29% 17,073 30% 56% -10
2. Control 145,537 15% 4,878 9% 48% 10
3. Prepago 544,476 56% 35,436 61% 55% 5
TOTAL 968,684 100% 57,387 100%
62
%
38
%
30
%
70
%
9%
91
%

7. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)
La matriz IE también es una matriz de portafolio, por que en
ella se grafican cada una de las divisiones o de los productos de la
organización, ubicándolos en una de 9 celdas por medio de 2
divisiones, que corresponden a los puntajes ponderados
resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada
división. Las divisiones son representadas en la matriz IE, por un
círculo, cuyo tamaño es proporcional al porcentaje de su
contribución a las ventas y por la sección sombreada del círculo,
que corresponde al % de su contribución a las utilidades de la
organización.
Esta matriz ofrece mayor amplitud para reflejar y evaluar
las complejidades de los negocios, pues son múltiples los factores
internos y externos determinantes del éxito evaluados para llegar
a esos puntajes al ofrecer nueve celdas en lugar de 4.

8. I II III
IV V VI
VII VIII IX
TOTAL PONDERADO EFI
REGIONES Y CELDAS EN LA MATRIZ IE
Fuerte
3.0 a 4.0
Promedio
2.0 a 2.99
Débil
1.0 a 1.99
Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 2.99
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
1.0
2.0
3.0
4.0 3.0 2.0
TOTALPONDERADOEFE
REGIÓN CELDAS PRESCRIPCIÓN ESTRATEGIAS
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas integración
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir defensivas
1 2
3

9. INVERTIR
INTENSIVAMENTE
PARA CRECER
INVERTIR
SELECTIVAMENTE Y
CONSTRUIR
DESARROLLARSE PARA
MEJORAR
INVERTIR
SELECTIVAMENTE Y
CONSTRUIR
DESARROLLARSE
SELECTIVAMENTE
PARA MEJORAR
COSECHAR O
DESINVERTIR
DESARROLLARSE
SELECTIVAMENTE Y
CONSTRUIR CON SUS
FORTALEZAS
COSECHAR DESINVERTIR

10. I II III
IV V VI
VII VIII IX
TOTAL PONDERADO EFI
MATRIZ IE DE UNA EMPRESA PESQUERA
Fuerte
3.0 a 4.0
Promedio
2.0 a 2.99
Débil
1.0 a 1.99
Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 2.99
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
1.0
2.0
3.0
4.0 3.0 2.0
TOTALPONDERADOEFE
DIVISIÓN CATEGORÍA VENTAS % VENTAS % UTILIDAD
BRUTA
EFE EFI
1 Unidad de
negocio
US$
8,996,000
100% 35.5% 2.45 2.66
2.66
2.45

11. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
Es esta herramienta útil que ayuda a evaluar y
afinar la elección apropiada de estrategias para
la organización el fundamento de la matriz esta
en la idea de que la situación de un negocio es
definida en términos de crecimiento del
mercado, rápido o lento y la posición competitiva
de la empresa en dicho mercado fuerte o débil.

12. CUADRANTE ICUADRANTE II
CUADRANTE IVCUADRANTE III
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
Rápido crecimiento del mercado
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
Lento crecimiento del mercado
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL

13. CUADRANTE ICUADRANTE II
CUADRANTE IVCUADRANTE III
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
Rápido crecimiento del mercado
ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
Lento crecimiento del mercado
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
•Desarrollo de mercados
•Penetración en el mercado
•Desarrollo de productos
•Integración horizontal
•Desposeimiento
•liquidación
•Desarrollo de mercados
•Penetración en el mercado
•Desarrollo de productos
•Integración vertical hacia adelante
•Integración vertical hacia atrás
•Integración horizontal
•Diversificación concéntrica
•Atrincheramiento
•Diversificación concéntrica
•Diversificación horizontal
•Diversificación conglomerada
•Desposeimiento
•Liquidación
•Diversificación concéntrica
•Diversificación horizontal
•Diversificación conglomerada
•Aventura conjunta

14. POSICIÓN ESTRATEGICA DE LAS ORGANIZACIONES POR SU UBICACIÓN EN LA
MATRIZ GE
CUADRANTE I
•Excelente posición estratégica para las organizaciones
•Las estrategias apropiadas para estas organizaciones son las de concentración en los
mercados (penetración en el mercado, desarrollo de mercados), y en los productos
(desarrollo de productos).
•No es aconsejable que las organizaciones en este cuadrante cambien notablemente sus
ventajas competitivas.
•Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos, las estrategias de
integración vertical hacia adelante y hacia atrás, u horizontal pueden ser efectivas.
•Cuando una organización del cuadrante I está muy comprometida con un solo producto, la
diversificación concéntrica puede reducir el riesgo asociado con una línea de productos
estrecha.
•Las organizaciones del cuadrante I pueden asumir riesgos agresivamente cuando sea
necesario (tomar ventaja de las oportunidades en varias áreas).
CUADRANTE II
•Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar seriamente su aproximación
presente al mercado.
•A pesar de que su industria está creciendo, no tienen capacidad para competir
efectivamente, deben determinar por que su aproximación no es efectiva, y como cambiar
para mejorar su competitividad.

15. •El crecimiento rápido del mercado exige que las organizaciones consideren, como primera
opción, estrategias intensivas (y no de integración o diversificación), sin embargo si a las
organizaciones les faltan competencias distintivas o ventajas competitivas, la alternativa
deseable suele ser la integración horizontal. Como último recurso podría considerarse la
desinversión o liquidación. La desinversión puede generar fondos para adquirir otros negocios
o para comprar acciones.
CUADRANTE III
•Las organizaciones en este cuadrante compiten en un mercado de lento crecimiento y tienen
una posición competitiva débil.
•Deben hacer cambios drásticos rápidamente para evitar una mayor caída y posible
liquidación.
•Deben seguir estrategias de reducción de activos y costos (atrincheramiento) como primera
opción.
•La alternativa es reubicar recursos de los negocios actuales en otras áreas.
•Si todo lo demás falla, las opciones finales son la desinversión o la liquidación.
CUADRANTE IV
•Posición competitiva fuerte, pero crecimiento lento del mercado.
•Las organizaciones tienen la fortaleza para iniciar programas de diversificación hacia áreas de
crecimiento más prometedor.
•Altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitado. Seguir con
éxito estrategias de diversificación concéntrica, conglomerada u horizontal. también
aventuras conjuntas.

16. CUADRANTE ICUADRANTE II
CUADRANTE IVCUADRANTE III
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
Rápido crecimiento del mercado
MATRIZ DE LA GE PARA UNA EMPRESA PESQUERA
Lento crecimiento del mercado
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
PESQUERA

17. CUADRANTE ICUADRANTE II
CUADRANTE IVCUADRANTE III
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
Rápido crecimiento del mercado
MATRIZ DE LA GE DE UNA EMPRESA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA
Lento crecimiento del mercado
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
GENERACIÓN
ELÉCTRICA