Planeamiento Estrategico-Saga Falabella.docx

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
SAGA FALABELLA PERÚ S.A.
Proyecto de Trabajo de Investigación
Profesor:
Rosales Valencia, Fernando Paulino
Integrantes
Arévalo Dolorier, Lely Nikol U17105439
Flores De la cruz, Ingrid Nicole 1614079
Gutiérrez Meneses, Nathaly U17202529
Rojas Placido, Donna U17106563
Vega Honorio, Roger Anderson 1629635

ÍNDICE
1. RESUMEN
2. ABSTRACT
3. INTRODUCCIÓN
4. EL PROCESO ESTRATÉGICO
5. SITUACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
6. FORMULACIÓN
6.1. VISIÓN
6.2. MISIÓN
6.3. CÓDIGO DE ÉTICA
6.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
6.5. VALORES
7. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
7.1. MATRIZ PESTEL
7.1.1. POLÍTICAS Y LEGALES(P-L)
7.1.2. ECONOMÍCAS(E)
7.1.3. SOCIAL(S)
7.1.4. TECNOLOGÍA(T)
7.1.5. ECOLÓGICOS(E)
8. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO(FCE)
9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS(MEFE)
10. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
10.1. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
10.2. LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
10.3. LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
10.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

10.5. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
11. MATRIZ PESTEL COMPETITIVO(MPC)
12. EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
12.1. ANÁLSIS INTERNO(AMOFHIT)
13. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS(MEFI)
14. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS(MFODA)
15. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (MIE)
16. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN
(MPEYEA)
17. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG)
18. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)
19. MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)
20. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
21. MATRIZ ÉTICA
22. OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO, Y POLÍTICAS DE
DESARROLLO EMPRESARIAL
23. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
(MEOLP)
24. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VERSUS POSIBILIDADES DE LOS
COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (MEPCS)
25. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
26. EL TABLERO DE CONTROL BALANCED SCORECARD (TCB O BSC):
27. CONCLUSIONES
28. BIBLIOGRAFÍA

1. RESUMEN
Este trabajo de investigación está elaborado para saber y conocer las diferentes estrategias que
se encuentran en la empresa Saga Falabella. Esto permite emplear una planificación de diversos
componentes que ayudan a que esta empresa se mantenga integrada a nivel nacional como una
de las mejores organizaciones del rubro textil. Además, se emplearán los modelos como la
matriz PESTEL, las 5 fuerzas de Porter, la matriz FODA, MEFI, PEYEA, etc. Esto ayudará a
la empresa a reconocer sus debilidades y fortalezas que están dentro del mercado para así tener
un control de estas y poder emplear mejores soluciones a aquellos problemas que tengan en la
actualidad.
Con el fin de que la empresa tenga un mayor crecimiento en su rubro, se aplicará un plan
estratégico integral que se integrará en objetivos y estrategias que permita tener mayores ventas
en el año 2020. Así mismo, la implementación de estrategias con productos innovadores para
tener una mayor tendencia en otras marcas que compiten con ésta y así tener el liderazgo en su
mayor proporción como empresa.

2. ABSTRACT
This research work is prepared in order to know the different strategies found in the company
Saga Falabella. This allows the use of planning of various components that help this company
to remain integrated at the national level as one of the best organizations in the textile industry.
In addition, models such as the PESTEL matrix, the 5 Porter forces, the SWOT matrix, etc. will
be used. This will help the company to recognize its weaknesses and strengths that are within
the market in order to have control of these and to be able to use better solutions to those
problems that they currently have.
In order for the company to have greater growth in its field, a comprehensive strategic plan will
be applied that will be integrated into objectives and strategies that allow greater sales in 2020.
Likewise, the implementation of strategies with innovative products to have a greater trend in
other brands that compete with it and thus have the leadership in its greater proportion as a
company.
3. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo aplicado tiene por objetivo establecer un planeamiento estratégico de la
empresa SAGA FALABELLA. Dicho proceso ayudará a cumplir con las metas a corto,
mediano y largo plazo establecidas por la organización. Del mismo modo tiene el propósito de
organizar los procesos y las actividades cuyo fin sea trazarse hacia un futuro deseado y alcanzar
la visión estimada.
En primer lugar, se examinan los valores externos de la empresa tales como: misión, visión,
política de la empresa y los valores. Seguidamente se desarrolla la matriz PESTEL para definir
el contexto de una campaña. Asimismo, analizar los factores externos económicos, políticos,
sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que puedan influir en su desarrollo. También de

dicho análisis PESTEL con ayuda de las 5 fuerzas de Porter se determinará el nivel de
competencia y rivalidad dentro del sector.
Por otro lado, las ventas disminuyeron notoriamente en este año debido a la coyuntura del
covid-19, es por ello que SAGA FALABELLA se vio en la necesidad de implementar nuevas
estrategias con la finalidad de no verse perjudicada debido a la pandemia.
De la misma manera, se establecerá una matriz FODA para aumentar y consolidar nuestras
Fortalezas, también obtener un mayor beneficio de nuestras Oportunidades, buscar nuevas
acciones para frenar las Debilidades y Amenazas que pueden perjudicar a la empresa.
4. EL PROCESO ESTRATÉGICO
El proceso estratégico se define como una serie de actividades con el fin de alcanzar la visión
y los objetivos de una empresa. En la imagen 1, se puede observar un proceso que describe tres
etapas: a) Representación del planeamiento, para desarrollar los métodos necesarios y
conseguir la orientación anhelada; b) Dirección, que se llevará a cabo los métodos establecidos
en la etapa principal; c) Evaluación/control; se realizan actividades propuestas para monitorear
las etapas que se hicieron anteriormente. Dicho proceso se determina de manera dinámica,
debido a que existen factores detrás de él.
Fuente: D’ Alessio (2005)
Figura 1: Modelo secuencial del Proceso Estratégico

Ahora, en este caso se analiza el estado contemporáneo de la empresa para conocer que
mejoras se aplicará a la empresa, por ello se debe establecer la visión, la misión, los valores
y el código de ética; estos cuatros factores son los componentes que direccionan a la
organización en su búsqueda del éxito.
Luego, se analizará la industria a través de las fuerzas PESTEL (Políticas, Económicas,
Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y Legales). A partir de la matriz PESTEL se produce la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), esta nos ayudará a identificar
los factores externos que están constituidos por las oportunidades y amenazas. Las
oportunidades se deben aprovechar y así mismo, se debería evitar las amenazas con la
finalidad de que la empresa no quede perjudicada, y la manera en cómo afronta cada una
de ellas. Al estimar el orden de los factores se genera la matriz PESTEL y sus competidores,
luego se origina la Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
También, evaluar a la empresa externamente nos ayuda a conocer las amenazas y
oportunidades de una organización, la posición los Factores Críticos de Éxito (FCE) y de
los competidores, facilita al implementador la obtención de datos para obtener ventaja de
las oportunidades y tratar que las amenazas sean reduzcan, siendo esta un dato determinante
para el éxito de la organización.
Luego, se evaluará a la empresa internamente, esta se dirige hacia las estrategias de
aprovechamiento de fortalezas y neutralización de las debilidades, para poder desarrollar
las ventajas competitivas.
Por esto, se realizará un estudio interno de la matriz AMOFHIT (Administración y gerencia,
Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e infraestructura, Finanzas y
contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y comunicaciones, y Tecnología),
para obtener la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). La realización de esta
evaluación interna conlleva al conocimiento de las debilidades y fortalezas en las diferentes
áreas de la empresa.
Las matrices presentadas en este primer avance (MEFE, MEFI, MPC) establecidas para
esta investigación, favorecerán la calidad del proceso estratégico.
5. SITUACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
La empresa Saga Falabella es una empresa Retail que tiene diferentes sedes a nivel nacional
ofreciendo productos diferenciados con alta calidad e innovación. Actualmente, por la
coyuntura del Covid-19 la empresa no estuvo en funcionamiento ocasionando algunas

pérdidas, pero debido a la reactivación económica en Perú, esta empresa ha podido surgir
siendo uno de los líderes en la implementación de los protocolos de bioseguridad y en la
infraestructura de esta. Por ello, esta empresa de venta de detalle ha tenido una buena acogida
acoplándose poco a poco a las ventas a la que está acostumbrado, así Saga Falabella sigue
brindando sus productos de calidad en las cuales satisface al cliente.
6. FORMULACIÓN
6.1. VISIÓN
Cooperar al mejoramiento de la calidad para con nuestros clientes en todos nuestros puntos
de ventas. Ser la cadena de tiendas que ofrezcan una mayor variedad de productos a sus
clientes, fortaleciendo nuestra solidez mediante el trabajo en equipo.
6.2. MISIÓN
Satisfacer las expectativas de nuestros clientes, del mismo modo mejorar la calidad de vida y
ofreciendo productos de primera categoría.
6.3. CÓDIGO DE ÉTICA:
El código de ética que rige el comportamiento para todos los colaboradores,
independientemente de sus responsabilidades y actividades. Esto abarca desde la alta gerencia
hasta los trabajadores. También, la empresa promueve que las partes interesadas (proveedores,
socios), actúen de acuerdo a este código.
● Cumplir siempre con la ley, tanto de las normas internas como los
códigos de ética.
● Liderar con integridad y siempre con el ejemplo, que las acciones sean
éticas y estén alineadas con las palabras.
● Mantener un clima laboral sano, que se tenga un ambiente que integre a
todo el personal, la total confianza por parte de los colaboradores de
hacer preguntas y denunciar actos antiéticos.

● Preguntar antes de actuar si es que se tiene una duda, reportar lo que
está mal con los superiores y colaborar con las investigaciones que la
compañía está inmersa.
6.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
Saga Falabella cuida a sus empleados, por ese motivo, esta tienda por departamento crea
prácticas y políticas a favor de un ambiente laboral íntegro y saludable.
● Convenios con universidades para el descuento de sus pensiones.
● Celebraciones de días festivos.
● Concursos en los días feriados
● Salud y seguridad
6.5. VALORES
● Honestidad: La veracidad y sinceridad es la representación de esta corporación.
● Servicio: Saga Falabella trata de dar un servicio de calidad a sus clientes, tratando de
superar cada día sus necesidades
● Trabajo en equipo: El esfuerzo en equipo siempre da buenos resultados.
● Respeto: Esta tienda por departamento promueve y mantiene la actitud permanente de
respeto de sus partes interesadas (cliente, proveedores, colaboradores).
● Compromiso: Los trabajadores están 100% comprometidos con todo lo que le sucede
a la empresa.
APORTES:
 Saga Falabella es reconocida como una de las mejores empresas por la variedad de
productos que este produce. Esta empresa debe tener una alta cordialidad con los
clientes, ya que este ayuda a que la empresa siga creciendo con mayor rapidez.
 Por ser una empresa dedicada al Retail, este debe tener más variedad de precios, así
como promociones para que los clientes prefieran elegir a Saga Falabella como una de
sus tiendas favoritas generando que la empresa tenga una fidelización de clientes.
 La calidad trabaja en conjunto con Saga Falabella, esto aporta a que la empresa tenga
productos diferenciados al de la competencia. Así mismo, otro factor clave es la
innovación porque permite que los productos de la empresa tengan una mayor
tendencia en el mercado.

ANÁLISIS OBJETIVO:
Saga Falabella pertenece al sector de tiendas por departamento, ofreciendo diferenciados
productos de calidad que ayudan a que el cliente tenga una mayor satisfacción en los productos
que van a adquirir. Esto fue el factor clave para que la empresa pueda surgir y convertirse en
una de las mejores. Saga Falabella tiene distintas sedes en Perú, así como en otros países como
Chile, Colombia, entre otras. Además, las ventas a crédito que proyecta la empresa han
surgido satisfactoriamente, teniendo como más de 5.5 millones de usuarios con la tarjeta
CMR. Esto permitió que los clientes puedan adquirir los productos que Saga Falabella ofrece,
en el cual los clientes pagarían en plazos las cuotas del producto. Por otro lado, ha surgido la
problemática del Covid-19 que generó que la empresa tenga una para y pérdida de clientes,
puesto que la pandemia afectó a todas las personas a nivel mundial. Por ello, la empresa ha
adquirido distintos protocolos de seguridad al momento de que la economía se reactivó,
teniendo distintas visitas y asegurando que el cliente esté con una buena seguridad e
infraestructuras deseadas para el caso del Covid-19. Finalmente, ahora Saga Falabella está en
el proceso de seguir creciendo, contando con las buenas prácticas y valores de la empresa,
generando sobre salir de la competencia y tener mayor éxito a nivel mundial.
7. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
7.1. MATRIZ PESTEL
Para que esta empresa pueda conseguir ciertas ventajas competitivas en el mercado, debe de
evaluar los constantes cambios que existen en el entorno.
“El modelo PEST se centra en aquellos elementos que conforman el entorno en el cual se
desarrollan las organizaciones, es decir, estudia aquellos sectores que no dependen
directamente de la empresa, sino de los contextos a los que pertenece ésta, ya sea económico,
político o social, (…)” (Peiró,2014).

Tabla 1: MATRIZ PESTEL
7.1.1. POLÍTICAS Y LEGALES (P-L)
El grupo minorista chileno Falabella registró pérdidas por el equivalente a US $157.8 millones
en el segundo trimestre afectado por las restricciones aplicadas por parte del gobierno, para
POLÍTICAS Y LEGALES ( P/L )
● RESTRICCIONES POLÍTICAS
● REGULACIÓN GUBERNAMENTAL
● SUBVENCIONES PÚBLICAS
ECONOMÍA SOCIAL
● VARIACIÓN DEL PBI
● SISTEMA TRIBUTARIO
● TASA DE DESEMPLEO
● CAMBIOS EN EL NIVEL DE
INGRESO
● ESTILOS DE VIDA
● ACTITUDES Y OPINIONES
TECNOLOGÍA ECOLÓGICOS
● TENDENCIAS DE LAS
TECNOLOGIAS
● TRANSFORMACIÓN DIGITAL
● MODELO OMNICANAL
● LEYES DE PROTECCIÓN
MEDIOAMBIENTAL
● INNOVACION EN ENERGIAS
LIMPIAS Y RENOVABLES
● POLITICAS AMBIENTALES
Fuente: Elaboración Propia

evitar que la pandemia se expanda en los países que se encuentran ubicado las tiendas, entre
ellos, Perú, que está siendo fuertemente afectado por el coronavirus.
 REGULACIÓN GUBERNAMENTAL
La entidad reguladora Indecopi señaló una lista de empresas, encabezada por Saga con un total
de 864 reclamos o reportes representando el 14% del total, de los casos recurrentes de faltas
por incumplimiento al Código de Protección y Defensa del Consumidor son:
Según Indecopi (2020), estos casos son:
 El proveedor no entregó el producto
 No les reembolsaron el dinero pagado
 Los productos se encontraban defectuosos
 Las empresas entregarán productos incompletos
 No atendieron el cambio del producto
 Cancelación o anulación del pedido sin previo
SUBVENCIONES PÚBLICAS DEPENDIENTE DE LOS GOBIERNOS
El Perú es un país que invita y facilita herramientas a diferentes inversionistas para que puedan
seguir creciendo como empresas en nuestro país. Es por ello, que, frente a la crisis económica,
Fuente: Reportes trimestrales de Falabella
Figura 2:Evolución del valor de capitalización bursátil de Falabella

la empresa Saga Falabella, ha sido beneficiado con el préstamo del programa Reactiva Perú,
creada por el Estado, para que paguen a sus trabajadores durante la emergencia.
7.1.2. ECONÓMICAS (E)
 VARIACIÓN DEL PBI
“El producto interior bruto (PIB) es un indicador económico que refleja el valor monetario de
todos los bienes y servicios finales producidos por un país o región en un determinado periodo
de tiempo, normalmente un año. Se utiliza para medir la riqueza que genera un país. También
se conoce como producto bruto interno (PBI)” (Sevilla, s.f.).
Gestión (2020), determina que el organismo internacional Banco Mundial (BM) proyecta
que el PBI del Perú caerá un 12% en el 2020 con respecto al 3.2% del año pasado. Por
consiguiente, la economía peruana sería uno de los países con mayor caída ante la pandemia.
Fuente: Gestión
Figura 3:PBI

 EL SISTEMA TRIBUTARIO
Ante la necesidad de desarrollar iniciativa para la mejora de proyectos que activen la economía,
se ha destinado inversiones para infraestructura y protección social, algunos recientes como la
facturación electrónica, tributación especial, relacionados al medio ambiente y la salud.
 LA TASA DE DESEMPLEO:
Contemporáneamente, ante la pandemia del Covid 19 se ha reducido la inversión pública y
privada lo que ha provocado reducción de empleo formal y las ventas de las tiendas
departamentales, según aporte de investigación de Scotiabank.
7.1.3. SOCIAL (S)
 CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESO
Según las cifras de Ipsos, el 35 % de hogares dejaron sus trabajos, por ende, se redujeron sus
ingresos que han sido afectados por la pandemia, perjudicando a las empresas minoristas que
se vieron en la obligación de ofertar sus productos.
 . ESTILO DE VIDA
Va más allá de una adaptación de una clase social o la personalidad, se centra en un patrón de
interacción de la forma de vivir de la persona, en este caso el cliente en el mundo, debido a los
cambios en su nivel de ingreso. Por consiguiente, todo esto abarca la manera en cómo influye
en el comportamiento a la hora de consumir.
 ACTITUDES Y OPINIONES
Grupos que forman parte e influyen directamente a la persona mediante su comportamiento,
pensamiento, opiniones, forma de vestir. Estos pueden ser los grupos de amigos, profesionales,
familiares, etc.
7.1.4. TECNOLOGÍA (T)
 TENDENCIAS DE LAS TECNOLOGÍAS

 Según el punto de vista de profesionales expertos consideran que Saga no ha tenido
la madurez suficiente para hacerle frente al covid 19 por la falta de experiencia en
el mundo online además del sistema logístico.
 TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Actualmente Saga Falabella optan por la transformación digital por lo que trabajan con
programas de machine learning y e-learning para maximizar su productividad, además ha
implementado en estos últimos años una asistente Amanda que se encarga de las múltiples
funciones en la página web.
 MODELO OMNICANAL
Este modelo se presenta principalmente en las diferentes fuentes de compra, ya sea de internet,
celular, aplicación de red social y diversos sistemas que estén enlazados en el mismo local o
punto de venta, todo ello para que la compra sean lo más facilitada posible en cuanto a temas
de envío tiempo de atención
7.1.5. ECOLÓGICOS(E)
 INNOVACIONES EN ENERGIAS LIMPIAS Y RENOVABLES
Las energías limpias y renovables no están lejanas a la realidad, debido a la creciente población,
y junto con ello la creciente necesidad de éstas, las poblaciones generan residuos. Por ello,
nunca se debe dejar de lado la importancia de preservar el medio ambiente ya que es un aspecto
que deriva de la presente globalización y desarrollo de productos que afectan negativamente a
las áreas no protegidas por el gobierno. Aunque el Perú es un país rico en recursos, no se debe
dejar de lado la gestión responsable y eficiente.
 LEYES DE PROTECCIÓN MEDIO AMBIENTAL
Hoy en día existe un factor relevante en el entorno, el medio ambiente, se han adaptado a leyes
que reconocen a las empresas a través de gestiones ambientales, entre ellos está el Decreto
Legislativo Nº1013 (2008), cuyo objetivo es conservar el medio ambiente y propiciar el uso
sostenible de recursos naturales. Adicionalmente Ley 29968 (2012) emitida por el SENACE
encargada de aprobar estudios ambientales para el Perú.

Ante lo expuesto, según Falabella Retail (2008), busca un compromiso constante en el cuidado,
preservación y mitigación de impactos, como respuesta ha logrado introducir tecnologías más
eco amigables con nuestro medio ambiente, puesto que las tiendas de la Retail cuentan con
certificación LEED y tiendas eco amigables que incorporaron con tecnología eficientes con la
gestión de residuos, además que optan por construcciones hechas de material sostenibles.
 POLÍTICAS AMBIENTALES
La política ambiental en todo el Perú y Sudamérica se están fortaleciendo por los distintos
convenios internaciones que se viene presentando al nivel mundial. Asimismo, los países
mencionados anteriormente tienen un crecimiento sostenible económico junto con el
fortalecimiento de políticas ambientales cada vez adaptadas a la realidad que conllevan al
cumplimiento con beneficio al medio ambiente y sus planes de mitigación.
Por otra parte, Saga ha firmado un Acuerdo de Producción Limpia (APL) cuyo fin es aportar
con negocios más sustentables y combatir con la problemática de residuos.
Fuente: Ecoticias
Figura 4: Políticas Ambientales

8. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)
“Los factores críticos de éxito (FCE) son los puntos clave, tanto internos como externos, que
son necesarios para que una empresa, un área, un proyecto e, incluso, un individuo, alcance los
objetivos que se ha planteado” (Rodríguez,2020).
Tabla 2: Factores Críticos de Éxito (FCE)
Fuente: Elaboración propia
9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS(MEFE)
“La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) o también conocido
como matriz MEFE, permite resumir y evaluar información. Esta información
puede ser de índole económico, social, cultural, demográfico, ambiental,
político, gubernamental, jurídico, tecnológico y competitivo” (Carrero,2018,
párr.3)
CLASIFICACIÓN:
1 Responde mal
2 Responde promedio
3 Responde bien
4 Responde muy bien

Interpretación:
La empresa Saga Falabella obtuvo un promedio de puntuación de 2.55 que
indica el nivel en el que se encuentra. Esto quiere decir, las oportunidades que
existen serán de ayuda para reducir los efectos de la amenaza. Debido, a que las
oportunidades presentan un peso de 0.56. Por el otro lado, las amenazas un peso
de 0.44. La subvención monetaria por parte del gobierno ha sido de mucha
ayuda para que la empresa continúe pagando el sueldo a sus colaboradores.
10. LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
Según Porter (1982), las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la
competencia y la rentabilidad en una industria. Las 5 fuerzas de Porter se clasifican de la
siguiente manera:
1. La rivalidad entre los competidores existentes.
2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
3. La amenaza de productos sustitutos.
Tabla 3: Matriz EFE

4. El poder de negociación de los compradores.
5. El poder de negociación de los proveedores.
Figura 5: Las 5 fuerzas de Porter
10.1. 1.LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES:
En el mercado peruano, la empresa Saga Falabella tiene como principales competidores a la
empresa Ripley, Oechsle, Estilos, Wong y otras tiendas por departamento.
En primer lugar, uno de los principales competidores fuertes que se enfrenta Saga Falabella es
Ripley, para ello vamos a conocer un poco de esta empresa.
“En 1985, abre su primera tienda por departamento y en 1993 inaugura la
primera tienda en un mall comercial, iniciando un nuevo concepto de servicio
y presencia de marca. En 1997 inicia su incursión internacional con su primera
tienda en Perú, proceso que continuó hasta alcanzar 34 tiendas al cierre del
2016. El 2013 se expandió el negocio a Colombia, sin embargo, la coyuntura
no permitió alcanzar los resultados esperados para sostener el negocio”
(Banco Ripley, s.f., párr.3).
“Ripley es en la actualidad uno de los principales operadores de retail en Sudamérica, con
más de 70 locales y 3 millones de clientes financieros” (Banco Ripley, s.f., párr.7).
En segundo lugar, tenemos a Oechsle. Según Ricardo Moreno, establece que:

“(…), la marca Oechsle se mantuvo presente en la mente de los consumidores
peruanos, lo que llevó a Intercorp a relanzarla como parte de su plan de
diversificación en el sector retail. Relanzamiento Luego de 16 años de ausencia
y con un exhaustivo trabajo de reposicionamiento, Oechsle abrió nuevamente
sus puertas el 5 de mayo de 2009 en la ciudad de Huancayo, pero esta vez como
parte del Grupo Interbank (Intercorp), el cual también es propietario de
Inkafarma, Plaza Vea y la cadena de centros comerciales” (Moreno, s.f.).
En tercer lugar, tenemos a la empresa peruana ESTILOS.
“En la actualidad, Estilos suma 22 tiendas departamentales en Perú, con una
amplia oferta de prendas de vestir y calzado para toda la familia, ubicadas en la
“Ciudad Blanca” (9) y otras ciudades como Lima (6), Moquegua (1), Ica (3),
Huancayo (1), Cajamarca (1), Tumbes (1), Trujillo (1) y Piura (1). También
buscan expandirse en ciudades secundarias e intermedias como Chimbote,
Tumbes, Puno, Tacna y Cajamarca, según Fashion Network” (Retaile,2019).
Por último, la tienda Wong:
“ (…). Es así que en el año 1983 se abrió la primera tienda de nombre Wong en el Óvalo
Gutiérrez, en el distrito de Miraflores, fueron tan grandes las expectativas que en 1990 ya
contaba con cinco tiendas, (…)” (Tambini, 2020)
Poco a poco están llegando más empresas con tiendas por departamento en Perú, presentando
variedades de productos, promociones con el fin de satisfacer a los consumidores. Sin embargo,
Saga Falabella posee un gran posicionamiento en el mercado pese a su competencia.
Fuente: Perú-Retail
Figura 6: Competencia Directa

10.2. LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
La empresa Saga Falabella está a la vanguardia de los nuevos competidores que pretenden
insertarse a un mercado en el cual existe una alta cantidad de demanda, no obstante, los clientes
poseen gustos muy variados por lo que es necesario satisfacerlas tanto en la calidad como
también en la entrega del producto, con el objetivo de que no prefieran a la competencia directa.
Es dificultoso ingresar a un mercado donde los competidores ya están posicionados
firmemente, ello hace que los nuevos competidores que decidan a entrar no la tengan fácil; es
por ello que los nuevos competidores están en la capacidad de tomar acciones como: un
riguroso plan de expansión, así como también exclusividad en sus bienes, una guerra de
precios, facilidades de adquirir un producto, facilidades de pago, diversificación de sus
productos y/o servicios. Para ello se deben de analizar diversas situaciones que se detallaran a
continuación:
➢ CAPITAL:
Esta empresa a largo plazo tiene mínimas posibilidades de pérdidas por competencia ya que en
la actualidad se requiere de una fuerte inversión para conformar una organización como Saga
Falabella. Es muy importante resaltar que estas tiendas en la actualidad están bien posicionadas
y tienen una gran cantidad de demanda, así como también las formaciones de alianzas con otras
empresas ya conocidas y bien posicionadas dentro del mercado.
➢ EL COSTO DE CAMBIO:
La diferenciación del producto es otro de los factores, actualmente Saga Falabella es una
de la empresas más consolidadas y grandes en Latinoamérica que desarrolla sus actividades
comerciales mediante varias áreas de negocio. Por este motivo, se convierte en la primera
cadena de tiendas por departamento en apostar por las ciudades del Perú. Además, Saga
sigue trabajando en cambiar según las necesidades de sus clientes y hacer la vida de ellos
más fácil.
➢ DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO:
En casi todos los mercados los competidores han logrado posicionar sus productos y marcas
a un nivel muy alto. Por lo que si una compañía logra diferenciar sus productos de la

competencia sería muy difícil para los nuevos competidores conseguir alguna participación
dentro del mercado.
 Acceso y control de pedidos de los clientes vía online
La cartera de productos que tiene la empresa vía online es dada a los clientes, los cuales se
encargaran de hacer llegar su pedido al personal de Ventas, según las sedes que escoge el
consumidor final para que se efectúe la entrega correspondiente del cliente. En la actualidad
Saga Falabella maneja información acerca de las competencias directas que en su mayoría
se puede observar en las tiendas comerciales, para que siempre esté en constante mejora.
10.3. LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Se puede observar que en el mercado competitivo se presenta una variedad de productos los
cuales los consumidores pueden elegir, ya sea por la marca, el precio o diferentes factores. Estos
factores no convienen a la empresa, debido a que de una u otra forma perjudica en la obtención
de utilidades. Dichos sustitutos son las siguientes:
 Tiendas minoristas especializadas (Tottus, Ripley,etc)
 Tiendas mayoristas (Gamarra)
 Tiendas Online de ropa
 Tiendas Online de electrodomésticos
 Tiendas Online de Máquinas de Gimnasio
10.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Saga Falabella está enfocada al Retail, este tiene un amplio servicio en sus productos masivos
para los clientes.
 Mayor variedad de productos.
De esta manera, por ser una empresa dedicada a la venta al detalle los compradores pierden
poder de negociación, puesto que es una empresa multinacional y le permite atraer mayores
compradores por su alta calidad.
 Reducción de precios y mayor exigencia de calidad
La diferenciación de sus productos permite que los compradores no puedan negociar
correctamente restándole poder a este, ya que cuenta con productos diferentes en su costo para

el alcance de los compradores, de igual forma la calidad es otro punto importante en sus
productos y la cantidad de este en la empresa.
 Reducción de intereses en las tarjetas de crédito
Cuentan con tarjetas en plazos para que los compradores puedan pagar el monto real del
producto haciendo que este, tenga que pagar el producto sin poder de negociación, ya que así
los meses transcurran el comprador pagará el monto acordado, en este caso mensualmente por
el que establecerá alianzas a largo plazo.
 Existe poca fidelidad
Debido a la alta competencia en el mercado, los clientes tienen la opción de elegir a que tiendas
preferir, ya sea por la marca, el precio o diferentes factores.
Por ello, Saga Falabella no tiene tanto inconveniente en la negociación de los compradores
porque la empresa crea medidas en el que el comprador pueda acceder y así la empresa no
pierda poder ante el comprador.
10.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
 BAJO PODER DE NEGOCIACIÓN
Partiendo de que al tener los proveedores un alto poder, se crea una industria menos atrayente
en cuanto a variedad, calidad, asimismo si existe un bajo poder de los proveedores se incrementa
el nivel de beneficios de los productos a comprar.
 Existes muchos proveedores nacionales como internacionales,
Siendo el número de proveedores grande que además no ofrecen productos muy diferenciados,
sin embargo, se debe tener en cuenta que una cantidad considerable de estos pertenecen a
compañías muy importantes y que, si retirasen sus productos, podría provocar una respuesta
por parte de los clientes a preferir la competencia
 Inserción de programas de responsabilidad a los proveedores
Existe en Saga Falabella una convocatoria en el que se presentan muchas pymes para mostrar
sus productos, esto con la intención de incorporar a pequeñas y medianas empresas que cumplan
las bases creadas, además existen programas de responsabilidad social para todos los
proveedores en que se capacitan proveedores de riesgo.
 Confianza con los proveedores

La confianza es el factor crítico más importante en esta relación. Las relaciones, deben generar
beneficios a las dos partes. La estrategia ganar-ganar es esencial para una buena relación con tu
proveedor. La empatía, el respeto y la honestidad son claves en este enfoque. Es por eso, que
Saga Falabella evalúa los valores de sus proveedores.
Ante lo expuesto se dice que saga tiene un bajo poder de negociación además de tener
proveedores internacionales también existen proveedores nacionales.
11. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), Saga Falabella es la empresa que dirige
el mercado peruano con un puntaje de 3.58 ante sus competencias. El segundo puesto lo ocupa
Ripley con una puntuación de 3.51 y el tercer puesto lo obtuvo Oechsle con 3.39 de puntaje.
Finalmente, Estilos ocupó el cuarto puesto con 2.35, por lo que se puede observar que Saga
invierte demasiado en Marketing y publicidad mediante diferentes medios de comunicación
tales como radio, tv, redes sociales, páginas web entre otros para poder generar más ventas en
el mercado.
Tabla 4: Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

12. EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
12.1. ANÁLISIS INTERNO(AMOFHIT)
 Administración/Gerencia.
El área de administración de Saga Falabella forma parte de una adecuada administración y
gerencia ya que cuenta con un plan estratégico que le permite tener una visión y misión a largo
plazo. Por otro lado, la compañía se apoya de un fuerte liderazgo para con sus colaboradores y
brinda un agradable clima laboral por lo que dichos factores la hacen de Saga Falabella una
organización con bastante éxito dentro del mercado. Por otra parte, es de vital importancia
mencionar que la empresa cuenta con una buena atención para con sus clientes ya que estas
están alineadas a sus estrategias.
El directorio de Saga Falabella está conformado por:
Tabla 5: Directorio de la Empresa Saga Falabella
 Marketing y ventas
Esta área se encarga de elaborar el desarrollo comercial en el que está a base los productos de
la empresa, obteniendo mayores ganancias por la venta de los productos. Saga Falabella tiene
un área de marketing y venta muy eficiente, puesto que se encarga de tener los productos
detallados generando que este tenga una venta óptima. Para ello, esta área se encarga de hacer
una investigación exhaustiva para las ventas de los productos, en los cuales se visualizará a
continuación:
 Puntos visuales: Se encarga de que los productos estén en un mismo estilo, tendencia y
orden con el fin de que los clientes se motiven a tener una mayor compra al momento
NOMBRE CARGO
Alex Zimmermann Gerente General
Gonzalo Somoza García Director
Juan Xavier Roca Mendehall Director
Alonso Rey Bustamante Director
Jean Franco Catagnola Zúñiga Director
Juan Pablo Montero Schepler Director
Juan Fernando Correa Malachowski Director

de visitar la tienda. En este caso, los productos deben ser combinados para una mayor
atracción al cliente para que así la empresa salga beneficiada.
 Publicidad: Se lleva a cabo por los comerciales en la televisión generando que los
clientes que se encuentren en casa puedan ir a la tienda y comprar los productos
ofrecidos por la publicidad de la televisión. También, se enfocan en las redes sociales,
como Instagram y Facebook porque tiene un considerable impacto con las personas
generando que la publicidad pueda tener un gran afecto con las personas, logrando que
estas se animen a comprar.
 Distribución de productos: Saga Falabella tiene variedad de productos en su empresa,
pero este no es un factor para que la mercadería se quede estancada en un solo lugar.
Por ello, la empresa siempre rota su inventario para que tenga mayores productos
innovados y de calidad.
 Investigación de mercados: Esta empresa hace análisis y recopila datos para que puedan
hacer uso de esto, logrando que la Saga Falabella sea más competitiva a comparación
de otras empresas.
 Política de precios: Esta política permite la evaluación de los productos para poner los
precios correspondientes a cada producto. Saga Falabella a menudo tiene que usar esta
política para que los clientes puedan acceder a sus productos, generando que haya
promociones, precios bajos y precios altos dependiendo de la evaluación del producto.
 Calidad de servicio al cliente: Lo primordial para Saga Falabella es el buen servicio al
cliente porque siempre va hacer una clave de éxito para la empresa, puesto que esto
genera satisfacción al cliente, pero la empresa no tiene una buena conexión con el
cliente. Por ello, Saga Falabella siempre trata de mejorar cada día la comunicación con
los clientes para que estos puedan seguir consumiendo los productos de la empresa.
 Operaciones y logística.
Aquello involucra un suministro de productos que se traslada hasta la entrega al
consumidor final, ante ello se integra el supply chain, (cadena de suministro) el cual
optimiza la gestión de las operaciones tanto física, administrativa e información
obtenida a través de la cadena logística
. Toda esta función permite a una empresa como Saga Falabella tener una óptima
capacidad de respuesta al cliente final, que no siempre debe ser parte de la empresa
contar con una gestión de almacén puesto que se podría acceder a un servicio contratado.
Suply Chain Management representa una ventaja competitiva para la empresa.

En su mercado global, Saga cuenta con 14 centros de distribución con una superficie total de
766.000 metros cuadrados donde el mercado de mayor concentración es Perú donde cuenta con
6 naves y 239.000 metros cuadrados .Por otro lado según tesis desarrollada de una de las tiendas
ubicada en Centro Cívico se descubrió que existe problemas en el control de mercaderías, como
la deficiencia de salida de productos, reposición de mercadería ,informaciones desactualizada
para la reposición de mercaderías y poco cumplimiento de políticas por parte de los
trabajadores. Ante ello se presenta soluciones como una intervención de alguna empresa
consultora para la optimización de los procesos de almacenamiento cuyo objetivo será una
mejora en las operaciones dentro del proceso de almacén, modelos para una mejor ubicación y
un buen uso del espacio tanto de los equipos como de las personas que laboran en el lugar. De
esta manera el personal llegaría tener una mayor eficiencia en las actividades aprovechando las
áreas de toda la cadena de suministro.
 Finanzas y contabilidad.
Para tomar una decisión empresarial, existen diversos factores. Pero, la más importante es
proporcionar información financiera de la empresa. Por este motivo, el gerente general puede
adquirir una perspectiva amplia sobre la situación de la empresa, supervisar la gestión y tomar
una decisión si en caso es necesario para poder corregirla a tiempo. Según CÓRDOVA (2018),
la gestión del área de finanzas y contabilidad resulta ser vital en toda compañía debido a que la
evaluación de la misma refleja la comprobación de si han sido correctas o no algunas decisiones
relacionadas a la parte económica financiera de la empresa y cómo éstas favorecen o
desfavorecen las estrategias planteadas por la organización.
En Saga, el área de finanzas es el encargado de supervisar los activos y pasivos de la compañía.
Aunque el factor más resaltante es administrar los fondos de riesgos y liquidez de la empresa.
Con respecto al indicador de la liquidez corriente fue de 1.21, 1.35 y 1.26 para los años 2016,
2017 y 2018.
 Recursos humanos.
El factor humano está bajo la responsabilidad del Área de Recursos Humanos, el mismo
que se encarga de reportar todas las ocurrencias que suceden diariamente sobre el desarrollo

de sus labores al Gerente General, asimismo, algunas de sus funciones consisten en: reclutar
talento, capacitarlos, metodologías para crear un buen clima, entre otras responsabilidades,
con la finalidad de que estas tareas se encuentren alineadas con la estrategia de la
organización, para así llegar a los objetivos establecidas de la organización, para su éxito y
así destacarse de la fuerte competencia que existe actualmente en el mercado. Es por ello,
es muy indispensable que la empresa determine una cultura de comunicación entre el
superior y los colaboradores, identificando sus necesidades, fomentando el compromiso de
ellos con la propia organización. Debido a las dificultades que se están presentando
actualmente en el país por el coronavirus, la empresa ha decidido recortar personal con el
objetivo de reducir costos y evitar un daño mayor.
 Sistemas de información y comunicaciones.
Saga Falabella deja sus bases de datos en manos de SQL*Technology. Manejan información
en diversas áreas como la distribución de productos de bodegas a tiendas. El uso de sistemas de
información es un tema muy importante dentro de la organización al momento de tomar una
decisión para la empresa. Los sistemas de información brindan el soporte en las decisiones
gerenciales, la ejecución de actividades y el cumplimiento de las metas de marketing, la
asignación de recursos financieros y en la integración con los diversos proveedores que hacen
posible tener una gama de productos con el fin de llevar hacia los clientes un producto que
pueda satisfacer sus expectativas de manera eficiente. La tecnología de esta compañía está
alineada con la visión de la empresa la cual busca estar al margen con los lineamientos
establecidos mediante un análisis de información.
 Tecnología e Investigación y desarrollo
El área de investigación y desarrollo orienta a la implementación de nueva tecnología e
investigación científica para el desarrollo de nuevos productos, el cual marque una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo para la empresa que lo tenga (D’Alessio, 2013).
La empresa Saga Falabella utiliza programas como ‘machine learning’ y e-learning para
mejorar su productividad. Cabe señalar que Saga cuenta con un personal que se dedica a
implementar proyectos de inteligencia artificial. Actualmente, en su página web tienen una
asistente virtual llamada “Amanda” que realiza actividades para ayudar a la compra de sus
clientes. El área de tecnología e investigación y desarrollo tiene como finalidad mejorar
eficientemente la productividad para utilizar los recursos y ahorro de energía de manera
adecuada.

13. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI):
CONCLUSIÓN: La matriz para la empresa Saga Falabella establece 5
fortalezas y 4 debilidades en el que valor de promedio resulta 2.79, esto quiere
decir que las fortalezas son mayores a las debilidades, pero se debe implementar
una mejoría para las debilidades, ya que si este cuenta con la eficiencia
necesaria la empresa podría trabajar sin ningún inconveniente.
Tabla 6: Matriz EFI

14. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS (MFODA):
Según D’Alessio (2012), esta matriz es una de las más importantes por las cualidades
intuitivas que se exige de los analistas. Es una herramienta de análisis situacional, el cual
requiere un conocimiento amplio del Core bussiness (negocio principal) para generar
estrategias en los cuatro cuadrantes, que están orientados a un enfoque de explotar,
confrontar, buscar y evitar

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Subve
nción
Perua
na
(Ayud
a
mone
taria)
Compr
omiso
a la ley
de
protec
ción
ambie
ntal
Avan
ce de
la
tecno
logía
Adapta
bilidad
al
model
o
omnica
nal
(canale
s de
distrib
ución
de los
produc
tos)
Tend
encia
de la
tecno
logía
Transfor
mación
Digital
(cambio
s
tecnoló
gicos)
Mej
ora
en
el
esti
lo
de
Vid
a
Camb
ios en
el
nivel
de
ingres
o por
la
cuare
ntena
Tasa
de
dese
mple
o por
COVI
D-19
Gasto de
Sistema
tributario(i
mpuestos)
Restric
ciones
polític
as por
COVID
-19
Fecha
de
entreg
a
rápida
de los
compe
tidores
Regulaci
ón
Gubern
amental
FORTALEZAS O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 A1 A2 A3 A4 A5 A6
Calidade innovaciónde productos
F
1
3 3 4 3 4 4 4 3 4 1 2 4 2
Altaparticipaciónenlasventasde
tiendaspordepartamento
F
2
1 1 4 4 3 4 4 1 4 2 4 4 2
Publicidadde susproductos
F
3
4 1 4 2 4 2 4 1 1 2
2 2 4
Competitividadde precios
F
4
2 3 3 3 3 2 2 3 3 4 2 3 2
Capacidadtecnológica
F
5
2 1 4 4 4 4 2 2 1 1 2 2 1
Suma 12 9 19 16 18 16 16 10 13 10 12 15 11
DEBILIDADES
Altadependenciade susistema
informáticoparasusoperaciones
D
1
2 2 4 4 4 4 2 2 2 2 2 4 2
Problemasenel control de
mercadería
D
2
2 1 3 4 3 3 4 3 3 4 3 2 3

Carenciade una ventajacompetitiva
D
3
2 4 3 3 4 4 3 4 4 2
2 4 2
Deficienteinteracciónyconexióncon
el cliente
D
4
2 2 4 4 3 4 3 3 3 2 3 4 2
infraccionesporincumplimientode
entregade productos
D
5
2 1 2 3 2 1 2 4 2 2 3 2 4
Reduccióndel personal capacitado
por covid-19
D
6
4 1 4 1 2 3 1 4 4 2 3 2 3
Suma 14 11 20 19 18 19 15 20 18 14 16 18 16

Subvención
Peruana(Ayud
amonetaria)
Compromiso
alaley de
protección
ambiental
Avance
de la
tecnologí
a
Adaptabilidad al
modelo
omnicanal(canale
s de distribución
de los productos)
Tendenci
ade la
tecnologí
a
Transformación
Digital(cambios
tecnologicos)
Mejora
en el
estilo de
Vida
Disminución
de ingresos
debido ala
cuarentena
Aumento
del
número
de
competido
res
Mejores
ofertas por
parte de la
competencia.
Restriccion
es políticas
porCOVID-
19
Fechade
entrega
rápidade los
competidores
Regulación
Gubernamental
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 A1 A2 A3 A4 A5 A6
F1
F2
F3
F4
F5
DEBILIDADES
Altadependenciade su sistemainformatico parasus operaciones D1
D2
D3
D4
infracciones porincumplientode entregade productos D5
D6
D1/2:Con mayortecnologiay motivacion de trabajadores se evitaradejarlaconexión del
cliente y comunicarse atraves de tiendas paraobtenerde estamaneramejores ingresos.
Capacidad tecnológica
F4/O5:Aumentarlapublicidad es clave parael sectorretail puestoque ayudaaimplementar
actuales tecnologias que aumentan laproductividade laempresaSaga.
MATRIZFODA
Carenciade unaventajacompetitiva
Deficiente interacción y conexión con el cliente
Problemas en el control de mercadería
Reducción del personal capacitado porcovid-19
Calidad e innovación de productos
Altaparticipación en las ventas de tiendas pordepartamento
Competitividad de precios
Publicidad de sus productos
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
F2/O4:Mantenerun precio diferenciado que ayude alas ventas e involucre los niveles
socioeconómicos. F2, F4, O4, O6
F5/O3:Implementarnuevas tecnologías que ayudan adisminuirel contagio de covid-19a
tráves de probadores virtuales.O3, O5YO6
O3/D3:Con el avance de latecnologiase puede reducirladeficienciade lainteracción con el
cliente y agregarnuevos sistemas informáticos que faciliten las operaciones.D3, D5, O3, O5Y
O6
F5/A6:Con laaltacapacidad tecnológicase evitalas restricciones políticas porCOVID-19de
asistiralatienda;y seguiroperando através de ventas online
F1/A4:Con nuestracalidad e innovación de productos se evitaque los clientes prefieran a
los competidores porlafechade entregarápidaen sus productos.
F2/A3:Con nuestraaltacapacidad e innovación de nuestros productos se evitalas mejores
ofertas porparte del cliente.
F3/A1: Con nuestracompetitividad de precios (oferta), los clientes podrán accederalos
productos, inclusive si disminuyerasus ingresos.
F3/O1:Aprovecharlademandade días festivos parareducirlos costos de delivery u otros
movimientos que faciliten el ingreso de clientes.F3, F4, O1YO7
D1/A1:Con nuevos sistemas informaticos se evitaraladisminucion de competidores yaque
asi se evitaraladisminucion de ingresos ,y se aumentaralas ventas mediante las ventas
online.
D1/A2:UnaventajacompetitivaparaSagaevitaraun aumentode competidores ,se debera
enfocaren las ofertas.
D4/A5, D5/A,DA/A5:Al haberun buen control de lamercaderiay mano de obracalificadase
podraasistireficazmente alas compras de los usuario y evitaralacompetenciade ventas
rapidas de otras empresas.
D6/O7:Unainsercion laboral del personal calificado aprobvecharaen desarrollarun estilo de
vidasalufable en su desempeño fisico y
D4/O4:Mejorando el control de lamercaderiay cumpliendo con las entregas se aprovechara
mdiante unasolucion que faciliten las operaciones
D1/A1:Reconocery utilizarcorrectamente las ventajas competitivas ,se aprovecharan
mediante lasubvencion peruanaante el covid19

INTERPRETACIÓN:
Se han establecido 4 estrategias en cada cuadrante de la combinación de FO (Fortalezas-Debilidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO
(Debilidades-Oportunidades) y DA (Debilidades-Amenazas). Estas estrategias se lograron al evaluar los factores de FODA, que guardan relación,
aprovechando las fortalezas y oportunidades de la empresa Saga Falabella, para así contrarrestar las debilidades y amenazas que afectan a la tienda
por departamento.
15. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (MIE):
Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 2.99
Bajo
1.0 a 1.99
VIII IX
TOTAL
PONDERADO
EFE
TOTAL PONDERADO EFI
Fuerte Promedio Debil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
I II III
IV V VI
VII
CELDA PRESCRIPCION ESTRATEGIAS
V RETENER Y MANTENER
PENETRACION EN EL
MERCADO Y DESARROLLO
Tabla 7: Matriz Interna-Externa (MIE)

INTERPRETACIÓN:
Según la Matriz Interna-Externa, los datos obtenidos se encuentran con un ponderado promedio en la segunda región. Esto nos manifiesta que la
empresa “Saga Falabella” debería invertir y gerenciar sus utilidades. Pero, para lograr que la empresa se posicione en la primera región y sea una
de las mejores, se debe utilizar la estrategia de penetración en el mercado y desarrollo de producto. Dicha estrategia nos permitirá desarrollarnos
selectivamente y mejorar dentro del mercado.

16. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN
(MPEYEA):
Ventaja Competitiva (VC) Valor Fortaleza de la Industria (FI) Valor
Participación de mercado -1
Abundancia, diversidad de
insumos y proveedores 5
Calidad del producto -2 Potencial de Crecimiento 5
Lealtad del cliente -3 Conocimientos tecnológicos 5
Control sobre proveedores -2
Productividad, utilización de la
capacidad
4
Utilización de la capacidad competitiva -2 Demanda 4
Ciclo de vida del producto. -2 Potencial de utilidades 5
Conocimiento tecnológico -1 Promociones 6
Integración vertical -2 Afiliación de Clientes 4
Velocidad de introduccion de nuevos
productos -2 Facilidad de entrada al mercado 5
Promedio -1.89 Promedio 4.78
Total de la coordenada X (VC + FI): 2.89
Fortaleza Financiera (FF) Valor Estabilidad del Entorno (EE) Valor
Solvencia 4 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 4 Tasa de inflación -3
Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -4
Capital de Trabajo 4 Presión competitiva -3
Riesgos involucrados en el negocio 4 Estabilidad política y Social -4
Flujo de caja 5
Responsabilidad con el medio
ambiente -2
Facilidad de salida del Mercado 4 Barreras de ingreso -2
Rotación de inventarios 6
Rango de precios de productos
competitivos -2
Economía de escala y de experiencia 5 Presion de los productos sustitutos -3
Elasticidad de precios de la
demanda -3
Promedio 4.44 Promedio -2.8
Total de la coordenada Y (FF + EE): 1.64
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

INTERPRETACIÓN:
Según la matriz PEYEA, se puede deducir que la empresa Saga Falabella se
encuentra en una posición agresiva, esto quiere decir que tiene Alta fortaleza
financiera y a su vez una excelente fortaleza de la industria. Por ello, Saga
Falabella debe aprovechar al máximo su posición favorable para implementar
algunas estrategias que puedan mejorar a su empresa, estas estrategias son las
siguientes:
 El primero, estrategia de mercados, expandir sus tiendas en todos los
departamentos de Perú y países en las cuales todavía no ha llegado,
evaluando las necesidades del cliente, por ende, haciendo un estudio de
Prom. FI Prom VC
x 2.89 4.78 -1.89
y 1.64 4.44 -2.8
Prom. FF Prom. EE
y+ y-
CONSERVADORA AGRESIVA
DEFENSIVA COMPETITIVA

mercado, para así tener una idea de si los consumidores adquirirán sus
servicios y bienes.
 Realizar estrategias de desarrollo de productos en el mercado peruano para ofrecer
productos nuevos que no se encuentran en la cartera de productos de esta empresa,
estableciendo promociones y aumentando la publicidad encargada por el área de
marketing.
 Otra estrategia es, diferenciación de productos, a través liderazgos de
precios, para que así los consumidores prefieran el producto, eso sí sin
reducir la calidad, esto traería muchos beneficios a la empresa.
 Aplicar la integración horizontal debido a que se cuenta con un excelente
posicionamiento financiero para expandirse al mercado competitivo. Por ello comprar
una marca o aliarse a empresas reconocidas en el mercado, que lideren en la calidad de
sus productos.

17. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG):
La siguiente tabla fue obtenida de Manzanares (2016), en ella se visualizan las ventas en millones, las unidades vendidas, el mercado
relativo y por último el porcentaje de la tasa de crecimiento de Saga Falabella.
Fuente: Prezi
Division Venta en millones Venta en porcentaje
Unidades Porcentaje de las Utilidades Mercado relativa Porcentaje tasa de crecimiento (%)
Productos Textiles 272025 50% 407000 62% 6.8 22
Banco Falabella 157774.5 29% 750000 24% 2.5 12
Productos electrónicos 114250.5 21% 50000 14% 0.8 9
Total 544050 100% 1207000 100% 10.1
Tabla 8: Ventas de Saga Falabella

Productos
Textiles, 50%
Banco
Falabella,29% Productos
electrónicos,
21%
0
5
10
15
20
25
30
0.1
1
10
Gráfico 1:17. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG):

INTERPRETACIÓN:
ESTRELLA: PRODUCTOS TEXTILES
Los productos textiles son las que más se venden en la empresa Saga Falabella, conllevando a
que la empresa se posicione fuertemente entre los primeros en el mercado competitivo,
debido a la preferencia de los clientes de todo el Perú. En los diferentes productos de esta
tienda, los productos textiles tienen la posición “Estrella” por la alta participación en el
mercado y el bajo precio de compra que se necesitan para adquirir las telas para la
elaboración de las prendas, generándole a la empresa a largo plazo un aumento en los niveles
de venta y rentabilidad. Se requiere inversión para mantener la posición de liderazgo que
tiene Saga Falabella actualmente, esta inversión servirá para poner en marcha las estrategias
de desarrollo de producto, desarrollo de mercado y las demás estrategias descritas
anteriormente.
VACA: BANCO FALABELLA
Banco Falabella se ubica en el cuadrante “VACA”, ya que tiene una baja participación en el
mercado con un lento crecimiento. Esta posición hace que se apliquen estrategias de
reducción de intereses, entre otros, relacionadas al servicio financiero que realiza Falabella
para la adquisición de los productos que ofrece la tienda, en cómoda cuotas, de esa forma
obtener un mayor margen en las ventas. A pesar que, Saga Falabella ofrece productos con
descuentos si se paga con tarjeta o se pague en cómoda cuotas, no se logra la total atención de
los clientes para obtener la tarjeta. Se debe de iniciar una campaña de pago en cómoda cuotas
y con bajo intereses o se debe definir su retiro del mercado.
PERRO: PRODUCTOS ELECTRÓNICOS
Es el producto que no genera muchos ingresos que beneficien o contribuyen con el objetivo de
la empresa. Por ello, se recomienda en caso de que no se aumentan las ventas de los productos
electrónicos en un período menos de 3 meses, eliminar este producto de la cartera de productos
de la tienda Saga Falabella.

18. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE):
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL
MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
POSICIÓN COMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE
CUADRANTE
III
CUADRANTE
IV
LENTO CRECIMIENTO DEL
MERCADO
Fuente: Canvas UTP
Interpretación:
De acuerdo a la gráfica, la empresa puede establecer las siguientes estrategias:
1:Desarrollo de mercados.
2:Penetración en el mercado.
3:Desarrollo de productos.
4:Integración vertizal hacia adelante.
5:Integración vertical hacia atrás.
SAGA
FALABELLA S. A

6:Integración horizontal.
7:Diversificación concéntrica.
19. MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE):
MATRIZ DE DECISIÓN
FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
ESTRATEGIA
ALTERNATIVA
ESTRATEGIA
ESPECÍFICA
1
Desarrollo de
mercado
X X
2
2
Penetración de
Mercado
x X x X
4
3
Desarrollo de
productos
x X X X
3
4 Promociones
X
1
5
Transformación
Digital
x x x
3
6
Diferenciación
de productos
x x X
3
Fuente: Canvas UTP

INTERPRETACION:
Se deduce que las estrategias 2,3,5 y 6 se deben retener por ser estrategias que se repiten más veces y que a su vez tienen una clave
de éxito. Para las estrategias 1 y 4 se debe considerar como estrategia de contingencia puesto que son las que menos se repiten.
20. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE):
Penetración de Mercado
PESO
LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS
DIVERSIDAD DE
PRECIOS
INCREMENTO DE LA
PUBLICIDAD
FACTOR CLAVE VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
1: Subvención peruana/ Ayuda monetaria 0.02 3 0.06 4 0.08 3 0.06
2: Compromiso a la ley protección Ambiental 0.06 4 0.24 2 0.12 1 0.06
3: Avance de la Tecnología 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27
4: Adaptabilidad al modelo omnicanal (canales de
distribución de los productos) 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
5. Tendencia de la tecnología. 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32
6. Transformación digital (cambios tecnológicos). 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32
Puntaje de atractividad
4: Muy atractivo
3: Atractivo
2: Algo atractivo
1: Sin atractivo

7. Mejora en el estilo de vida 0.09 4 0.36 4 0.36 2 0.18
AMENAZAS
1. Disminución de ingresos debido a la cuarentena. 0.07 2 0.14 4 0.28 1 0.07
2. Aumento del número de competidores. 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32
3. Mejores ofertas por parte de la competencia. 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36
4. Restricciones políticas por covid-19 0.09 4 0.36 2 0.18 1 0.09
5. Fecha de entrega rápida de los competidores. 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
6. Regulación gubernamental. 0.06 3 0.18 3 0.18 1 0.06
SUBTOTAL 1 3.61 3.29 2.77
FORTALEZAS
1. Calidad e innovación de productos. 0.12 4 0.48 4 0.48 2 0.24
2. Alta participación en las ventas de tiendas por
departamento. 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36
3. Competitividad de precios. 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15
4. Publicidad de sus productos. 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24
5. Capacidad Tecnológica. 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16
DEBILIDADES
1. Alta dependencia de su sistema informático para
sus operaciones 0.13 3 0.39 2 0.26 2 0.26
2. Deficiente interacción y conexión con el cliente 0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36
3. Carencia de una ventaja competitiva 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36
4. Problemas en el control de mercadería 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18
5. Infracciones por incumplimiento de entrega de
productos 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16

6. Reducción del personal capacitado por COVID-
19 0.1 3 0.3 3 0.3 1 0.1
SUBTOTAL 1 3.15 2.75 2.57
TOTAL 6.76 6.04 5.34
INTERPRETACION:
Según la MCPE podemos observar un mayor valor en la estrategia del "Lanzamiento de nuevos productos" con un puntaje equivalente a 6,76; esto
quiere decir que es la estrategia clave dentro de la Penetración del mercado, como la innovación a través de nuevos artículos entrantes al mercado.
La estrategia "Incremento de la publicidad" es una estrategia en la cual debemos de poner una mayor consideración, puesto que ello depende
nuestras ventas.

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
PESO
Liderazgo de precios Durabilidad del producto Viabilidad de entrega
OPORTUNIDADES
4: Adaptabilidad al modelo omnicanal (canales de distribución de los
productos) 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
AMENAZAS
SUBTOTAL 1 3.21 3.49 3.61
FORTALEZAS

2. Alta participación en las ventas de tiendas por departamento. 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
DEBILIDADES
1. Alta dependencia de su sistema informático para sus operaciones 0.13 3 0.39 3 0.39 4 0.52
5. Infracciones por incumplimiento de entrega de productos 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24
6. Reducción del personal capacitado por COVID-19 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
SUBTOTAL 1 3.32 3.15 3.35
TOTAL 6.53 6.64 6.96
INTERPRETACION:
Según nuestros datos obtenidos en la alternativa estratégica "diferenciación de productos" se obtuvo un resultado mayor en la
estrategia “viabilidad de la entrega" equivalente a 6,96; se deduce que los resultados fueron obtenidos mayormente por las
restricciones del gobierno frente a la coyuntura del covid-19 que busca incentivar la entrega a domicilio para reducir los contagios.

Transformación Digital
PESO
Tecnología de Información
(Software) Aplicaciones
Automatización de
Procesos
OPORTUNIDADES
2: Compromiso a la ley de protección ambiental 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28
AMENAZAS
SUBTOTAL 1 3.08 3.33 3.41
FORTALEZAS

departamento. 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21
DEBILIDADES
1. Alta dependencia de su sistema informático para sus
operaciones 0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45
productos 0.12 3 0.36 1 0.12 2 0.24
6. Reducción del personal capacitado por COVID-19 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21
SUBTOTAL 1 2.96 2.58 3.23
TOTAL 6.04 5.91 6.64
INTERPRETACION:

De lo visto en el cuadro MCPE de la alternativa estratégica "Transformación Digital" se infiere una mayor ponderación de 6.64
en la estrategia "Automatización de Procesos", esto se debe en su mayoría a un factor externo como oportunidades que
involucran procesos mucho más eficientes para la pronta entrega al cliente con el cumplimiento de los protocolos de
bioseguridad.
Desarrollo de productos
PESO MEJORAR LA CALIDAD
AMPLIAR LINEA DE
PRODUCTOS
INNOVACIÓN DEL
PRODUCTO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
4. Restricciones politicas por covid-19 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08

SUBTOTAL 1 2.71 1.99 1.7
FORTALEZAS
departamento. 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3
DEBILIDADES
1. Alta dependencia de su sistema informático para sus
operaciones 0.09 3 0.27 1 0.09 1 0.09
productos 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
6. Reducción del personal capactiado por COVID-19 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24
SUBTOTAL 1 2.48 1.94 2.23
TOTAL 5.19 3.93 3.93

INTERPRETACION:
Del resultado visto en el cuadro MCPE acerca de la alternativa estrategia "Desarrollo
de producto" con un puntaje de 5,19 nos da a entender que dicha estrategia busca satisfacer
las necesidades del cliente basándose en el mejoramiento de la calidad de cada uno de sus
Productos a ofrecer, con ello se busca obtener un mejor estilo de vida para los posibles clientes.

21. MATRIZ ÉTICA:
Realizar proyectos de
infraestructura en
beneficio a la empresa y
a la comunidad
Poner en marcha
una cultura de
gestión sostenible
de plástico
Ofrecer mayor
cantidad de
marcas de acuerdo
a nuevos estilos de
vida
Investigación y
desarrollo de
nuevas
tecnologías
Establecer un
mercado laboral
especializado en la
industria
DERECHOS
1: Impacto en el
derecho de la vida Promueve Promueve Promueve Neutral Neutral
2: Impacto en el
derecho de la
propiedad Promueve Neutral Promueve Promueve Neutral
3: Impacto en el
derecho del libre
pensamiento Neutral Neutral Promueve Neutral Neutral
4: Impacto en el
derecho a la
privacidad Neutral Neutral Promueve Neutral Neutral
5: Impacto en el
derecho a la libertad
de conciencia Neutral Neutral Promueve Neutral Neutral
6: Impacto en el
derecho a hablar
libremente Neutral Neutral Promueve Neutral Neutral
7: Impacto en el
derecho al debido
proceso Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
JUSTICIA
8: Impacto en la
distribución Justo Neutral Justo Neutral Justo
9: Equidad en la
administración Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
10: Normas de
compensación Neutral Neutral Neutral Justo Neutral

UTILITARIMOS
11: Fines y
resultados
estratégicos Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente
12. Medios
estratégicos
empleados Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente
Fuente: Canvas UTP
INTERPRETACIÓN:
Según los resultados obtenidos, los criterios establecidos en la Matriz de Ética en el cuadro de Derecho, está dividido por la calificación entre
PROMUEVE Y NEUTRAL, determinándose así que promueve y en algunos casos no tiene una repercusión en el derecho. Mientras en el
criterio Justicia, la mayoría de la calificación es NUETRO. Por otro lado, en el utilitarismo, los criterios mencionados en su totalidad son una
oportunidad excelente de mejora de la empresa.
CRITERIOS UTILIZADOS PARA CALIFICAR LA MATRIZ DE ÉTICA
DERECHOS: P= PROMUEVE; N= NEUTRAL; V= VIOLA
JUSTICIA: J= JUSTO; N= NEUTRO; I= INJUSTO
UTILITARISMO= E= EXCELENTE; N= NEUTRO; P= PERJUDICIAL

22. Objetivos a corto y largo plazo, y políticas de desarrollo empresarial
VISIÓN
POLÍTICAS DE
DESAROLLO
EMPRESARIAL
OBJETIVO A LARGO
PLAZO (5 años) OBJETIVO A CORTO PLAZO (1 año)
Para el 2026, cooperar al mejoramiento de la calidad
para con nuestros clientes en todos nuestros puntos de
ventas. Asimismo, ser la cadena de tiendas que
ofrezcan una mayor variedad de productos a sus
clientes, fortaleciendo nuestra solidez mediante el
trabajo en equipo.
1. Promover un mejor
desempeño por parte de
todos los colaboradores
para lograr ser más
competitivos en el mercado
Para el año 2026, Saga
Falabella tendrá
presencia en países de
América del Sur, con 5
nuevas tiendas
1: Para el 2022, hacer un estudio de
mercado, para conocer si es viable
colocar las tiendas retail
2: Lograr alianzas con nuevos centros
comerciales, para la apertura de las
tiendas
3: Reducir los gastos administrativos
en un 20%, para invertir en la
infraestructura de las nuevas tiendas
4: Establecer mecanismos de
financiamiento para solventar los
gastos.
2: Brindar capacitación a
los nuevos integrantes que
formarán parte de la
empresa para lograr una
labor eficiente
Para el año 2026,
aumentar la variedad de
producto de mejor
calidad en un 20%.
1: Para el año 2022, desarrollar
mayor variedad de productos
innovadores dentro de la empresa.
2. Ampliar la cartera productos de
clientes
3. Intensificar la red de proveedores
nacional e internacionales
4. Integrar convenios con distintas
marcas que brinden productos de
calidad.

3: Trabajar con vocación de
servicios para así brindar un
servicio de calidad a los
clientes.
Para el año 2026,
aumentar las ventas en
un 20%, otorgando una
oferta conveniente para
cada necesidad de los
consumidores
1. Tener mayor facilidad en la
compra de un producto.
2. Contar con nuevos proveedores
para garantizar la diversidad de
productos y satisfacer a más clientes.
3. Lograr un mayor crecimiento e
integración en las ventas con la
tarjeta CMR.
4: Cumplir con las fechas de entrega
4: Fomentar una buena
comunicación dentro de
cada área de trabajo para un
buen desempeño laboral
Para el año 2026,
aumentar en un 15% el
nivel de satisfacción de
los clientes mediante
encuestas
proporcionadas en el
CRM
1. Para el siguiente año alinear a todo
el personal nuevo comprometidos
con los valores y principios que
ayuden al desempeño laboral
2. Para el siguiente año, elaborar
cronogramas para que cada área se
capacite en buenas prácticas de
comunicación.
3. Dentro de 1 año brindar mayor
autonomia al personal para aumentar
la responsabilidad y confianza,
además de brindar compensaciones
en función de la satisfacción por
áreas.
4. Dentro de 1 año formar parte de las
mejores empresas de la industria del
Perú en cuanto a servicio
Fuente: Canvas

23. Matriz de Estrategias versus Objetivos a Largo Plazo (MEOLP)
En la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo se plantea qué objetivos de largo plazo se alcanzarán con las estrategias
finalmente retenidas, por lo que esta matriz permite encontrar estas relaciones.
VISIÓN
Para el 2026, cooperar al mejoramiento de la calidad para con nuestros clientes en todos nuestros puntos de ventas. Asimismo, ser la cadena
de tiendas que ofrezcan una mayor variedad de productos a sus clientes, fortaleciendo nuestra solidez mediante el trabajo en equipo.
Intereses organizacionales OLP1 OLP2 OLP3 OLP4
1. Aumentar la participación en el
mercado internacional
Para el año 2026,
Saga Falabella
tendrá presencia en
países de América
del Sur, con 5
nuevas tiendas.
Para el año 2026,
aumentar la
variedad de
producto de
mejor calidad en
un 20%.
Para el año 2026, aumentar
las ventas en un 20%,
otorgando una oferta
conveniente para cada
necesidad de los
consumidores
Para el año 2026, aumentar
en un 15% el nivel de
satisfacción de los clientes
mediante encuestas
proporcionadas en el CRM.
2. Establecer alianzas estratégicas
3. Ampliar la cartera de productos
4. Innovación y desarrollo
5. Alcanzar ganancias proyectadas
6. Incrementar el consumo per cápita
7. Convertirse en una empresa
generadora de empleos
8. Responsabilidad Social Empresarial

Fuente: Canvas
Interpretación: Se pudo plantear cuatro objetivos de largo plazo los cuales para su realización estarán apoyados de las diversas estrategias
planteadas anteriormente. De este modo, teniendo en cuenta los intereses organizacionales de la empresa Saga Falabella, el objetivo a largo plazo
más importante es aumentar la variedad de producto de mejor calidad en un 20% para el 2026, por lo cual, está respaldado por 2 estrategias.
9. Maximizar los ingresos por ventas
10. Incentivar el consumo responsable
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
E1: Penetración de Mercado X
E2: Desarrollo de productos X
E3: Transformación Digital X
E4: Diferenciación de productos X X

24. Matriz de Estrategias versus posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)
Fuente: Canvas
Ítem Estrategias Ripley Oechsle Estilos Wong
E1 Mantener un precio diferenciado que ayude a las ventas e involucre los niveles socioeconómicos Medio Medio Alto Medio
E2 Implementar nuevas tecnologías para que se disminuya el contacto directo con los clientes Alto Medio Bajo Alto
E3 Desarrollar promociones atractivas para satisfacer las demandas de los clientes Alto Alto Medio Alto
E4 Con precios competitivos, se introducirá variedad de productos para aumentar las ventas Alto Alto Bajo Alto
E5 Mejorando el control de la mercadería se aprovechará la estrategia onmicanal Medio Alto Bajo Alto
E6 Se tendrá personal altamente calificado y motivado en sus labores Alto Alto Medio Alto
E7 Con una alta calidad e innovación de productos se evita que los clientes prefieran a los competidores. Alto Alto Medio Alto

25. Estructura Organizacional
Fuente: Falabella Retail 2011
Organigrama 1: Estructura Organizacional de la Empresa Saga Falabella
Gerencia de
logistica
Gerencia generalretailperú
Gerencia de ventasa distancia Gerencia de planificacionycontrolde abastecimiento
Gerencia
Inmoviliaria
Gerencia de negocios
tiendaspor
departamento
Gerencia de recursoshumanos
Gerencia de Contabilidad
Corporativa
Gerencia de FinanzasCorporativas
Gerencia de Proyectos
Inmoviliarios
Gerencia de
Marketing
Directorio
Vicepresidencia Ejecutiva
Gerencia de sistema
corporativos
Gerencia de contraloría
corporativa
Gerencia comercial

Gerenciade
SeguridadLaboral
GerenciadeMedio
Ambiente
Gerenciade
logistica
Gerenciageneralretailperú
Gerenciadeventasadistancia Gerenciadeplanificacionycontroldeabastecimiento
Gerencia
Inmoviliaria
Gerenciadenegocios
tiendaspor
departamento
Gerenciaderecursoshumanos
GerenciadeContabilidad
Corporativa
GerenciadeFinanzasCorporativas
GerenciadeProyectos
Inmoviliarios
Gerenciade
Marketing
Directorio
VicepresidenciaEjecutiva
Gerenciadesistema
corporativos
Gerenciadecontraloría
corporativa
Gerenciacomercial
Organigrama 2:Estructura Organizacional Óptima

26. EL TABLERO DE CONTROL BALANCED SCORECARD (TCB O BSC):
Cuadro 1: Mando estratégico Balanced Scorecard
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERSPECTIVA
PROCESOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
FINANCIERO
CUADRO DE MANDO ESTRATEGICO Balanced Scorecard
Crecimiento
sostenido
Mejorar
rentabilidad
Mejorar la satisfacción
del cliente
Fidelización de
clientes
Mejorar los procesos
productivos internos
Aumento de la
productividad
Capacitación de los
colaboradores
Favorecer la gestión
del capital humano.
Fuente: Canvas

Tabla 9: Tablero de control balanced scorecard
Perspe
ctiva Objetivo Indicador
Unidad de
medida
Objet
ivo
Frecuencia de
medición
Ópti
mo
Toler
able
Defici
ente Responsable
Financi
era
Garantizar el
crecimiento sostenido
de la empresa
Crecimiento de
capital
Porcentaje 15% Anual 15% 10%
5%
Gerente
Financiero
Financi
era Mejorar la rentabilidad
Rentabilidad
del período Porcentaje
10% Anual
10% 8% 5%
Gerente
Financiero
Cliente
Aumentar la
satisfacción del cliente
Satisfacción del
cliente Porcentaje 80%
Anual
80% 70% 60%
Gerente de
marketing
Cliente
Fidelización de
clientes
Disminuir el
número de
reclamos Porcentaje 5%
Mensual
5% 10% 15%
Gerente de
marketing y
ventas
Proces
os
Mejorar los procesos
productivos internos
reducción de
gastos
administrativos Porcentaje 5% Anual 5% 10% 15%
Gerente
financiero
Proces
os
Aumento en la
productividad
Producción por
empleado Porcentaje 95% Semanal 95% 85% 60%
Gerente de
producción
Capaci
dad de
apren
dizaje
Capacitación de los
colaboradores
Promedio de
horas de
capacitación
por personal Horas 20 Anual 20 15 10
Gerente de
Recursos
Humanos
Capaci
dad de
apren
dizaje
Favorecer la gestión
del capital humano
Satisfacción
laboral Porcentaje 80% Anual 80% 75% 65%
Gerente
General
Fuente: Canvas

27. CONCLUSIONES
 Es muy importante que la gerencia de la empresa Saga Falabella gestione el equilibrio
entre visión ,misión y objetivos de largo plazo como de corto plazo para que pueda
involucrar a todo el personal a la consecución de efectivas estrategias .Por consecuencia
se planteó que el 2026 los trabajadores dentro del área de servicio al cliente deben estar
comprometido al 100% para ello se implementan objetivos a corto plazo como la
capacitación, cronogramas ,compensaciones que ayuden a lograr el objetivo a largo
plazo que es, la satisfacción plena del cliente .
 Se concluye que a partir de los cortos plazos se logran los largos plazos y ello permite
acercarnos a nuestra visión ,por ende Saga Falabella ha proporcionado objetivos de un
año como una red de proveedores ,cartera de productos para ser realidad la visión de
tener una variedad de productos .También objetivos como facilidad de compra,
integración de CRM y contar proveedores es clave si se desea aumentar las ventas en
un 20% que involucra llegar a gustos diferentes, personalidades diversas e integrar a
todo tipo de persona a comprar en el retail sintiéndose a gusto y logrando un prestigio
inclusivo para la empresa.
 Se concluye que la empresa Saga Falabella es la empresa líder en su rubro actualmente,
puesto que tiene diversidad de productos de calidad que les permite seguir creciendo en
ese aspecto. De igual manera, sigue compitiendo con otras grandes empresas como
Ripley, Oechsle, etc. Estas empresas son una competencia directa para Saga Falabella,
ya que aquí los compradores elijen la empresa que tenga más calidad y el que tenga
menos precio. Es así que la competencia le permite tener una mejor eficiencia a la
empresa, ya que se seguirá produciendo productos innovadores para los clientes
generando así que este siga manteniéndose en el número uno.
 Se infiere que el área de marketing de la empresa Saga Falabella está basado en tener
contacto con el cliente final, puesto que debido a algunos factores internos la
comunicación entre el cliente está valorado con un puntaje mínimo. Para ello esta área
esta toma medidas de publicidad a través de canales como televisión y radio. Así mismo,
el área de marketing emite anuncios mediante Instagram y Facebook que les permite
tener un mayor contacto con el cliente final generando así mayores compras a la
empresa.
 Una problemática para Saga Falabella es la economía externa generado por el Covid.19.
Esto a muchas personas los ha afectado económicamente, esto quiere decir que los

clientes finales no han consumido en su mayoría como en diferentes años. Por ello, esta
problemática repercute a la toma de decisiones de la empresa, ocasionando que tomen
medidas necesarias como promociones u ofertas que les permita tener consumidores
nuevamente.
 Debido al acontecimiento del Covid-2019, Saga Falabella tuvo una considerable baja
en las ventas de los productos, esto hizo que la empresa no pueda mantenerse estable en
su economía, ocasionando que haya reducción del personal capacitado de la empresa
para que así pueda seguir con un buen funcionamiento en su rubro. Lamentablemente
la pandemia ha ocasionado problemas críticos a la empresa, pero esto no ha sido motivo
de que Saga Falabella pare en su producción, ya que ahora por la reactivación economía
en Perú se está nivelando poco a poco las ventas comparadas con los años anteriores.
 Se concluye que en el área de operaciones se tiene una problemática debido a que existe
una deficiencia en el control de mercaderías, ocasionando pérdidas en los productos,
desorden de productos y deficiencia en los productos de salida. De este modo, los
operarios no cumplen con las políticas necesarias de la empresa, puesto que no hay una
debida optimización del almacén. Por ello, se requiere de asistencia técnica para que
logre tener como objetivo una mejora de procesos de almacenamiento.
 En base a esta Matriz CPE se concluye la importancia de buscar nuevas estrategias y
enfocarnos en las mejores decisiones, de esta manera obtener mejores resultados desde
el diseño hasta el tiempo de entrega final del producto, porque esto nos ayudará a
obtener un mayor beneficio para la empresa y estar bien posicionada dentro del
mercado, además de buscar una ventaja competitiva que nos sirva de respaldo ante
posibles amenazas.
 Para la estrategia de diferenciación de productos en base a la empresa Saga Falabella se
tiene que la durabilidad del producto es su factor clave por el cual esta empresa se
encuentra posicionada en una de las mejores a nivel nacional. Por ello, Saga Falabella
siempre va a velar por la calidad del producto, ya que así los clientes o consumidores
van a poder satisfacer sus necesidades mediante la buena calidad y durabilidad de los
productos de la empresa.
 Se puede concluir que las matrices realizadas a la empresa Saga Falabella han salido
como resultado satisfactoriamente. Esto quiere decir que las estrategias que se van a
implementar a la empresa van hacer eficientes para que Saga Falabella se pueda
mantener en un buen posicionamiento tanto en industria como en el financiero.

 De acuerdo a lo establecido en la matriz MCPE se han teniendo en consideración los
valores obtenidos en la matriz de decisión priorizando los puntajes altos, en el cual la
empresa podrá visualizar e implementar las estrategias que resulten eficientes a la
empresa. Así mismo, una de las estrategias que resulto con puntajes altos fue la de
lanzamientos de nuevos productos, este va hacer otro factor clave para Saga Falabella,
puesto que innovar en los productos de esta empresa siempre se encuentran favorables
y a su vez las ventas se pueden incrementar aún más de las que ya tienen contabilizadas.
 Luego de la realización de la Matriz MIE se puede concluir que la empresa Saga
Falabella puede utilizar estrategias como desarrollo de productos para una mayor
eficiencia en la empresa, puesto que esta estrategia va hacer un buen factor para la
empresa logrando obtener resultados favorables. Además, otra estrategia es la de
penetración de mercados que va generar la participación de la empresa Saga Falabella
para una mejora en el que se tendrá en cuenta los productos ya existentes para el mayor
crecimiento de la empresa.
 Según la Matriz de Estrategias versus posibilidades de los Competidores y Sustitutos
(MEPCS) se infiere que Saga Falabella al implementar las estrategias dadas dentro la
matriz, uno de los competidores más fuertes es la empresa Ripley, ya que la posibilidad
de esta empresa es más alta a comparación de las demás empresas como Estilos, Wong
y Oechsle. Esto quiere decir que Ripley es un fuerte competidor para la empresa Saga
Falabella, por ello se va a tener en cuenta las estrategias para evaluar la posición de
Ripley.
 Por otro lado, con la matriz (MEPCS) se concluye que la empresa Estilo es un nuevo
entrante en el cual no tiene aún mucha posibilidad de actuar bajo las estrategias dadas
por Saga Falabella. Por ello, según la matriz dada en general se encuentra en una
posibilidad entre baja y media, puesto que, a comparación de las otras empresas
sustitutas y competidoras, estas si tienen mayor posibilidad de actuar frente a las
estrategias que realiza Saga Falabella.
 Se puede observar que, en la Matriz de Estrategias y Objetivos a largo plazo (MEOLP),
la empresa Saga Falabella se quiere enfocar en incrementar la variedad de sus productos.
Este objetivo que se quiere lograr está respaldado de dos estrategias y Saga se propuso
a cumplirlo en seis años. Además, se requiere mejorar dichos productos con la finalidad
de obtener productos de buena calidad y la empresa pueda generar más ventas en el
futuro.

 Se concluye que la empresa Saga Falabella utiliza un organigrama horizontal ya que
todas las áreas trabajan de forma conjunta para alcanzar los objetivos a corto, mediano
y largo plazo; existe una gran concentración al momento de tomar una decisión; dicho
sistema permitirá que la empresa optimice sus recursos y que la opinión de sus
colaboradores sea tomada en cuenta por la alta dirección. Se deduce que las matrices
presentadas como MEFE, MEFI, Análisis de Porter, FCE y MPC son de suma
importancia para la elaboración del trabajo planteado, estas matrices se han integrado
para identificar los factores claves que tiene la empresa, el cual la transformación digital
ha sido uno de los más altos porcentajes porque debido al Covid-19, esta empresa ha
podido subsistir con las ventas online, logrando cumplir con la demanda del público.
 En conjunto con estas matrices Saga Falabella ha podido identificar que Ripley es uno
de sus competidores directos, ya que solo los diferencia una ligera ventaja para Saga
Falabella. Además, se ha detectado que los nuevos competidores no son una amenaza
mayor, puesto que la empresa ya es sumamente reconocida a nivel nacional y esto hace
que el público reconozca a la empresa.
 En integración con las matrices planteadas se identificó que el marketing dentro de la
empresa es muy bueno, puesto que tiene mayor porcentaje a comparación de otras
empresas. Del mismo modo, se detectó que la variedad de productos que contiene Saga
Falabella es un factor clave para la empresa, ya que los clientes se queden satisfecho
con ello.
 Para la integración de estas matrices MIE, MPEYEA, MBCG, MDE, MCPE y ME se
ha identificado que Saga Falabella está en una posición Agresiva, en el cual junto con
las demás matrices se tiene que la mejor estrategia para la empresa son los productos
diferenciados, ya que esto los destaca de otras empresas convirtiéndola en una
compañía mejor posicionada en el mercado.
 Se concluye que dentro de estas matrices la transformación digital es una de las mejores
estrategias para la empresa, a su vez también está el desarrollo de productos en el que
se puede constatar, ya que los productos textiles de la empresa tienen como resultado
la vaca que hace referencia al producto estrella para Saga Falabella. Por ello, esta
empresa debe tomar en cuenta estas estrategias que son las más destacadas para que
pueda seguir liderando a nivel nacional.
 En síntesis, la empresa Saga Falabella tiene de meta garantizar el crecimiento sostenido
de la empresa a un 15% de esta manera poder aumentar las ventas a través de precios

diferenciados y lograr el objetivo a largo plazo de abrir 5 sucursales en los países de
Sudamérica.
 Para que la empresa obtenga una mayor satisfacción del cliente y la rentabilidad según
el Balance Scorecard se optó por adquirir una mayor variedad de productos en un 20%
y asimismo aumentar la calidad.
 Para lograr las ventas en un 20% mediante las promociones a ofrecer se debe tomar
como principal vía la estrategia omnicanal que puedo ayudar a la empresa a obtener un
mayor desarrollo especifico de un sistema
 Se realiza el objetivo de largo plazo dentro de 5 años del alcance hacia la satisfacción
del cliente mediante las encuestas de CRM para conocer más de cerca a nuestros
consumidores con la estrategia de realizar una alta calidad e innovación de los
productos, cuyo fin ayudara a la perspectiva de la fidelización de los consumidores y
de esta manera cumplir con el indicador de reclamos.
 Una estrategia para diferenciarnos de los competidores es contratar personal calificado
para cumplir con la perspectiva de Capacidad de aprendizaje cuyo objetivo es la
participación de los colaboradores para garantizar un buen trato hacia los consumidores
de la mano con las restricciones para la propagación del covid19.
 Con el respaldo de la estrategia de nuevas tecnologías para reforzar los procesos como
la entrega de las ventas de forma online al tiempo establecido del cliente y evitar el
contagio a causa del Covid 19, de esta forma garantizar la salud y el bienestar de los
colaboradores y clientes.
 Con respecto a la Matriz de Estrategias versus posibilidades de los Competidores y
Sustitutos (MEPCS), se puede observar que la estrategia con mayor demanda de
competencias ante las empresas como Ripley, Oechsle, Estilos y Wong es la alta calidad
e innovación de productos. Esto puede incentivar a Saga a mejorar sus estrategias para
generar mayores ventas.
 Como resultado, la estrategia menos valorada según la matriz de estrategias versus
posibilidades de los competidores y sustitutos (MEPCS) es implementar nuevas
tecnologías para disminuir el contacto directo con los clientes. Debido a que, las
estrategias que está usando Saga no son las adecuadas contra sus competidores.
 Cabe resaltar que mediante el cuadro de mando estratégico (Balanced Scorecard), Saga
Falabella está desarrollando las siguientes perspectivas: financiera, cliente, procesos y
aprendizaje financiero que ayudará a lograr las estrategias y objetivos que se tracen en
la empresa.

 Por consiguiente, según los datos obtenidos en la tabla de Balanced Scorecard. La
empresa Saga se está enfocando en aumentar su productividad a un 95%. Además, nos
permitirá observar el nivel de producción por cada empleado y se evaluará
semanalmente por el gerente de producción.
 Por último, Saga debería mejorar los procesos productivos internos para así ocasionar
un 5% en la reducción en sus gastos administrativos para estar en la etapa óptima y
debería ser medido anualmente por dicha empresa.

28. BIBLIOGRAFÍA
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