Módulo I Conciencia de la Necesidad del Cambio Contenido.doc

DIPLOMADO: CAMBIO ORGANIZACIONAL - MÓDULO I: CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO
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DIPLOMADO: CAMBIO ORGANIZACIONAL – Proyecto COTT 2007 –2012
MÓDULO I.- CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO
CONTENIDO
I. ANTECEDENTES.
II. MÓDULO I: CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO - OBJETIVO.
III. EL PROCESO FRENTE A LOS CAMBIOS.
IV. EL CAMBIO COMO UN FENÓMENO EMOCIONAL.
V. EL PARADIGMA DEL CAMBIO.
VI. COMO PARTICIPAMOS DEL CAMBIO.
 Etapas y su Identificación.
VII. LA GESTIÓN DEL YO O GERENCIA DE SI MISMO.
VIII. RESISTENCIA AL CAMBIO Y COMO ENFRENTARLA.
IX. APLICANDO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL CAMBIO.
X. LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE CAMBIO.
XI. GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
 Que motiva el cambio en las Organizaciones.

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I. ANTECEDENTES.
A. DIPLOMADO: CAMBIO ORGANIZACIONAL - IMPORTANCIA
 Frecuentemente las Organizaciones no logran sus objetivos sin
lograr cambios de fondo en las mismas.
 Todo Cambio Organizacional tiene un Norte:
 El Mejor Desempeño.
 El Mejor Rendimiento.
 El Mejor Uso de los Recursos.
 Un Aprendizaje más rápido por parte de sus miembros, y
 La Mejor Adaptación al Entorno.
 Tal Cambio Organizacional necesita un Diseño del Proceso de
Cambio, luego necesita la definición de Proyectos de Cambio con
participación activa de los involucrados.
 Considerar que los enemigos del Cambio Organizacional son:
 La Confusión.
 La Apatía.
 La Negación de las Preguntas de Poder.
 El Cinismo y el Temor.
 Se necesita Tenacidad y Flexibilidad para Negociar, Concertar y
Lograr Acuerdos.
1. OBJETIVO DEL DIPLOMADO
En búsqueda de mayor calidad de productos y servicios que las Organizaciones buscan,
se provocan cambios necesarios en las mismas. Estos cambios pueden enfocarse tanto
en el desempeño como su capacidad para lograr sus Metas y Objetivos.
 El Diplomado se concentra en los casos concretos de los
participantes; los conceptos y herramientas propuestas para su
aplicación de forma inmediata. Partiendo de experiencias vivas, se
proporcionará un marco orientador y las herramientas con el fin que
los participantes:
 Conozcan conceptos específicos del Cambio Organizacional.
 Puedan aplicar y adaptarlos a los casos concretos de COTT.
 Tengan la capacidad de diseñar y gestionar un proceso de
cambio.

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 Puedan definir, en el momento oportuno, las acciones,
funciones y tareas que deben desarrollar para apoyar el
proceso de Cambio Organizacional.
 Desarrollen Competencias de Gestión y Personales que
permitan incrementar su eficiencia en el trabajo, soportando
en forma activa los Cambios dentro de la Organización.
2. PERFIL DEL DIPLOMADO
 El Diplomado se ha diseñado especialmente para Ejecutivos y Jefes
de Área de COTT Embotelladores de México, con responsabilidades
para enfrentar eficazmente los retos a Corto y Mediano Plazo de su
Gestión del Cambio Organizacional, ya que combinamos los
Contenidos Formativos más adecuados para Puestos de Dirección.
3. METODOLOGÍA
Se caracteriza por una Metodología Práctica:
 Conducir a los participantes, a un autoanálisis crítico de la forma
como se comunican, negocian, lideran y toman decisiones en la
promoción y apoyo del Cambio Organizacional.
 Orientada a la reflexión personal sobre las propias áreas de mejora
y las de los equipos que se dirigen:
 Cambio de Creencias y Comportamientos.
 Metáforas y Visualización.
 Casos Prácticos.
 El aprendizaje es participativo y vivencial y permite el
cumplimiento de los estándares referidos a la adquisición de nuevas
Capacidades y Competencias de Gestión.
 Reforzamiento.
 Aprendizaje.
 Aplicaciones.
4. BENEFICIOS
 A través de una buena Formación en la Gestión del Cambio
Organizacional, la Empresa y los Participantes enriquecerán:
Conocimientos, Habilidades, Sentido Común y Previsión.

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 Formación, Experiencia y Dedicación alinearán a los participantes
con la Excelencia en el Manejo, Implementación y Éxito del o las
Cambios.
 Desarrollar principios y procesos motivados por las personas para
guiar a la Organización de su estado actual a su estado deseado.
 Evitar que el éxito de un proyecto sea puesto en peligro por la
incertidumbre sobre como administrar a los involucrados y como
manejar el impacto del cambio.
 Posicionar la cultura de la organización para asegurar actitudes
positivas hacia el cambio.
 Establecer actividades de control y coordinación requeridas para
gestionar proyectos con éxito.
 Desarrollar herramientas para soportar proyectos y lograr resultados
exitosos.
 Asegurar que los beneficios de negocios del proyecto y la mejora del
desempeño sean logrados a través del ciclo de vida del proyecto y
mas allá.
5. TEMARIO
MÓDULO 1: CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO (24 HRS.)
MÓDULO 2: PLAN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (24 HRS.)
MÓDULO 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (24 HRS.)
MÓDULO 4: PLAN DE NEGOCIOS (24 HRS.)
MÓDULO 5: PLAN DE VIDA Y CARRERA (12 HRS.)
MÓDULO 6: EMPRESAS QUE SOBRESALEN – “DE BUENA A
SOBRESALIENTE” (30 HRS.)

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II. MÓDULO I: CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO - OBJETIVO.
1. Definir la relación que se establece entre el Compromiso y la Comprensión
que determina la Matriz de Involucramiento con el Cambio.
2. Ilustrar como el compromiso crea la base para que el subordinado siga a su
jefe y acepte entrar en el proceso de cambio cuando el directivo los insta
de una manera planeada.
3. Demostrar que la comprensión se posibilita mediante acciones que le
permitan a los miembros de la organización comprender la necesidad del
cambio y su utilidad, para ellos, la organización y la sociedad.
4. Consolidar el Pensamiento - Actitud Estratégica.

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III. EL PROCESO FRENTE A LOS CAMBIOS.
Pero...
¿Estamos en un mundo de cambios?
 Siempre estamos cambiando: ¡la vida es cambio!
 Hoy los cambios son más veloces;
 Ya no podemos mantener la ilusión de estabilidad
LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA SE DUPLICA
En:
Micro procesadores
Almacenamiento
Ancho de banda
¿Cada cuánto tiempo?
18 meses
12 meses
9 mese
¡Es posible innovar mucho más que lo que hacemos!
Ante al cambio, tenemos que elegir:
 Atención
 Aceptación
 Entusiasmo
 Pediré ayuda
 Puedo aprender
 Es un desafío
 Ser protagonistas
 Resentimiento
 Resignación
 Ansiedad
 No me gusta
 Es una amenaza
 ¡Que no resulte!
 Ser “víctimas”

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NO ES FÁCIL SER PROTAGONISTA Y ¡SE PUEDE APRENDER!
LOS PROTAGONISTAS DEL CAMBIO ¿LO FUERON SIEMPRE?
“Los computadores en el futuro puede que no pesen más de 15 toneladas”
Revista Mecánica Popular, 1949
“Pienso que el mercado mundial puede dar para unos cinco computadores”
Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943
“El microchip es muy interesante, pero... ¿para qué podría servir?”
Ingeniero de la Advanced Computing Systems Division IBM, 1968
“No hay ninguna razón para que alguien quisiera tener un computador en su casa.”
Ken Olsen, Presidente y fundador de DEC, Digital Equipment Corp., 1977
Los protagonistas del cambio NO lo fueron siempre
Todos tenemos “puntos ciegos”
El contexto de cambios es una oportunidad para desarrollar liderazgo
CAMBIAR, SEGÚN LA REAL ACADEMIA
Cambiar =
 Tomar o hacer tomar, en lugar de lo que se tiene, algo que lo sustituya
 Convertir en otro, especialmente en lo opuesto, o lo contrario
 Mudar o alterar una persona o cosa, su condición o apariencia física o moral

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IV. EL CAMBIO COMO FENÓMENO EMOCIONAL.
En la actualidad ha surgido una gran cantidad de información con respecto al rol que
juegan las emociones en nuestro diario vivir, y es así como surge el concepto de
inteligencia emocional para graficar lo esencial que estas resultan ser. Hasta hace
poco se valoraba a las personas en general por su coeficiente intelectual, pero desde
hace un tiempo la inteligencia emocional se ha insertado en los diferentes aspectos de
la vida diaria, como es el caso de su influencia en las organizaciones.
Es así, como en esta época de grandes y constantes cambios en todas las esferas de la
existencia, se les exige a los individuos tener que estar preparados para enfrentar
nuevos desafíos, más rápidos y más violentos, principalmente motivado esto por el
efecto de la globalización, la cual impone todo tipo de exigencias a las
organizaciones, ocasionando riesgo a su personal.
Es indispensable recordar, que ante todo las empresas se encuentran conformadas por
seres humanos, que tienen necesidades y metas, las cuales algunas veces aceptan, o
no racionalmente. Una de las necesidades principales es llenar ese ‘el vacío personal’
de emociones, sentimientos y necesidades, ya que esto determina y organiza todos los
procesos mentales y comportamiento total diseccionándolo con motivación al logro y
beneficio de la organización.

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Últimamente se les ha dado a los factores emocionales la importancia debida,
incluyéndolos en el óptimo desempeño de las actividades profesionales, donde las
personas como individuos, líderes, gerentes ó empleados, tienen sus diferencias en
muchos aspectos y áreas, pero que como seres humanos están dentro de los Principios
de la Inteligencia Emocional.
En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de reconocer los
sentimientos propios y ajenos, por lo tanto el poseer habilidades tales como el ser
capaz de motivar y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso, demorar la
gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de
pensar, mostrar empatía y abrigar esperanza pueden llegar a ser grandes herramientas
que den ventaja dentro del mundo empresarial.
Hoy en día, las empresas deben estar siempre evaluando las herramientas que les
puedan ofrecer la inteligencia emocional, ya que ésta puede ayudar a controlar las
actitudes del personal en la organización, determinando así el potencial para aprender
habilidades prácticas como el autoconocimiento, motivación, autorregulación,
empatía y relaciones personales, que indudablemente les servirán a los empleados
como base para su desarrollo personal y profesional.
EL CAMBIO COMO FENÓMENO EMOCIONAL
¿QUÉ ES EL CAMBIO?
UN FENÓMENO EMOCIONAL
Incertidumbre:
¿Podré?, ¿seré capaz?
Temor
¿Qué puede pasar?
¿Qué consecuencias tendrá para mí?
Presuposición:
No sé y debiera saber
Predisposición:
Huir, esconderse
Atacar
Sentido, utilidad:
Aviso de peligro/amenaza
Supervivencia

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APRENDER, UNA ESTRATEGIA FRENTE AL CAMBIO
La presión por cambiar genera emocionalidad negativa
Presión por cambiar:
 ¿Qué estoy haciendo mal?
 ¿Cómo tengo que hacerlo?
 ¿Seré capaz?
 Debería saberlo ya…
 Eso no resultará
 Ya se les pasará
 Ya sabemos cómo hacerlo
Emoción posible:
 Desvalorización
 Incertidumbre
 Miedo a la incompetencia
 Inseguridad
 Desconfianza
 Des compromiso
 Defensa
Organización orientada al
resentimiento
 Funcionamiento desintegrado
 La emocionalidad influye en los
resultados
Organización orientada al entusiasmo
 Funcionamiento fluido
Tenemos pocas invitaciones a aprender
Aprender supone que:
 Puedo no saber
 Me dirán cómo hacerlo
 Puedo aprender
 Puede ser entretenido
 Puedo hacerlo distinto
 Puedo experimentar, estoy
aprendiendo
 Aceptación, auto conciencia
 Confianza, auto confianza
 Auto valoración
 Ganas, optimismo
 Motivación de logro
 Iniciativa

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La emocionalidad genera impacto
 ¿Qué ocurriría en nuestras organizaciones si fueran lugares plenos de
emocionalidad positiva?
 ¿Y si trasmitiéramos esa emocionalidad a nuestros clientes?
 ¿Y si nos lleváramos esa emocionalidad a nuestros hogares y familias?
UNA INTERPRETACIÓN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

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LA COMPETENCIA EMOCIONAL ES CLAVE EN LOS RESULTADOS
INTELIGENCIA EMOCIONAL: LAS 5 DIMENSIONES

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¿QUE DESAFÍO REPRESENTA PARA TI COTT?
V. EL PARADIGMA DEL CAMBIO.

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PARADIGMAS
 La palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir
modelo, patrón, ejemplo.
 Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o
no) que hace dos cosas:
 Establece o define límites, e
 Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito.
¿QUÉ ES EL EFECTO PARADIGMA?
 Lo que percibimos de la realidad está determinado por nuestros
paradigmas.
 Lo que a una persona puede resultar muy notorio, perfectamente
obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un
paradigma diferente.
 En esto consiste, el efecto paradigma.
 Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo primero que debe
conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre
nuestra percepción del mundo que nos rodea.
 En caso contrario, se verá el futuro con “anteojeras” como los
caballos de tiro.

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Frases habituales que dan cuenta del Efecto Paradigma:
 “Eso es imposible”.
 “Aquí no hacemos las cosas de ese modo”.
 “Ya lo intentamos y no dio resultado”.
 “Hacerlo de ese modo va contra nuestra política”.
 “¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que yo llevo, comprendería
que lo que sugiere es completamente absurdo!”.
 “Aquí se han hecho las cosas así y funcionan”.
Un paradigma es entonces como una espada de doble filo:
 Nos permitir ver, analizar y trabajar con la información del mundo
(los datos) que concuerda con el paradigma.
 Nos aparta de los datos que corren en sentido opuesto al paradigma.
Por consiguiente:
 Vemos mejor lo que esperamos ver.
 Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que no se ajustan al
paradigma.
EJEMPLO:
 La figura del frente es un
cuadrado definido por cuatro
puntos.
 Moviendo dos de los cuatro
puntos intente crear un
cuadrado del doble de
tamaño.
SOLUCIÓN AL EJEMPLO:

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ALGUNOS PARADIGMAS LIMITANTES
VI. ¿COMO PARTICIPAMOS DEL CAMBIO? – ETAPAS Y SU IDENTIFICACIÓN -
EL MARCO PARA EL CAMBIO: CABEZA, CORAZÓN Y MANOS

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ETAPAS DE LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO
MARCO PARA EL CAMBIO
Adaptación a los “Apretones” del Cambio
Trabajar para el Cambio
Mantenimiento del momento (Ímpetu)

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VII. LA GESTIÓN DEL YO, O GERENCIA DE SI MISMO.
LUGAR DE TODAS LAS POSIBILIDADES
COTT
LUGAR DE TODOS LOS PELIGROS

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LA EMPRES Y SUS ENTORNOS
¿QUÉ DISTINGUE A LOS INDIVIDUOS, SI NO SON LOS TITULOS
O PUESTOS LABORALES?
¿QUÉ SE NECESITA PARA GESTIONARSE A SI MISMO?
 Desarrollar Competencias.
 “Las Competencias son una combinación de los conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficaz en
una amplia gama de labores personales y en diversos entornos
organizacionales”.

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¿QUE ES GESTIONARSE A SI MISMO?

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¿QUE ES GESTIONARSE A SI MISMO?
1.- USEMOS EL CEREBRO………
DE SABER....

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QUE ES LO QUE QUIERO...
Y DÁRMELO..!!
1). Paradigma de la Teoría de la Organización
 Para el paradigma de la teoría de la organización; la Excelencia
Organizacional es una aspiración o requerimiento de desempeño de las
organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generación
de valor, con capacidad de adaptarse rápidamente a un medio ambiente
caótico.
 Está relacionada con el "empowerment" de los empleados y con un fuerte
interés en los valores corporativos y en la cultura organizacional.
 Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la
empresa.
2). Paradigma de Peters y Waterman
 Predisposición para la Acción.
 Actitud para constituir grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad.
 Acercamiento al cliente, mostrando una intensa interacción, en
términos del servicio, la calidad y la confiabilidad.

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 Autonomía y espíritu empresarial, otorgando al personal autonomía para
el trabajo creativo por individuos, y la innovación, proceso en el que las
compañías excelentes otorgan la máxima importancia a los sistemas de
comunicación.
 Generar extraordinaria intensidad de las Comunicaciones.
 Brindar apoyo físico a la comunicación, e impulsar la innovación;
productividad por el personal, brindando confianza a los trabajadores,
tratándolos como la fuente de la productividad y como los activos más
importantes.
 Movilización alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un sistema
de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de
orgullo para todo su personal, convirtiéndolos en pautas para motivar la
integración y la innovación; mantenimiento de la destreza central, para
lograr o mantener los mejores resultados; o ramificarse en campos de
acción que guardan relación; estructura simple y poco personal.
3). Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000
 En la Gestión Malcolm Baldrige, sus principales características son el
alineamiento de los objetivos de toda la organización en la perspectiva
sistémica enmarcada por valores y conceptos fundamentales y por
vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores
de Resultados.
 La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos,
cuyo significado inferido es la organización, la sincronización e
integración de los objetivos de liderazgo, de planeamiento estratégico y
de orientación hacia el cliente y hacia el mercado; y de las tareas para el
cumplimiento de su misión.
NUEVOS PARADIGMAS:
 La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos,
cuyo significado inferido es la organización, la sincronización e
integración de los objetivos de liderazgo, de planeamiento estratégico y
de orientación hacia el cliente y hacia el mercado; y de las tareas para el
cumplimiento de su misión.
 Las desventajas de la estructura piramidal: Lenta, paquidérmica, alejada
del cliente, una razón de ser en sí misma, donde – como lo indica
Northcole Parkinson- se oculta cualquier inepto porque el trabajo se lo

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hará el “de arriba” o el “de abajo” y finalmente el trabajo se hará
tarde o temprano.
 Las ventajas de la estructura plana y de funcionar por procesos, de tal
manera que el cliente o usuario no tenga que recorrer todo el edificio
para lograr algo.
 La única forma de defender a la Empresa o Institución es defendiendo al
cliente.
LA GESTIÓN DEL YO O GERENCIA DE SI MISMO
VIII. LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y COMO ENFRENTARLA.
El entorno cambiante en que se desenvuelven las Organizaciones implica evolucionar
rápidamente para hacer frente a nuevas oportunidades, riesgos y expectativas y
resulta vital interiorizar el concepto de cambios como parte de la cultura
organizacional y así evitar la resistencia que se produce por temor a lo nuevo, a lo
desconocido.
Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos
dinámicos y debe de afrontar el cambio para poder sobrevivir. Aún sus elementos más
arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad. Las personas que
integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones,

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valores, técnicas, instrumentos y en general un comportamiento común constituyendo
una cultura organizacional.
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Estas transformaciones están conformando un nuevo tipo de cultura
organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la
organización, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud
abierta hacia la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad
general de la organización. Cuando se trata de cambios organizacionales es
conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una actitud
existente en la organización, y que los mismos deben ser congruentes con la cultura
organizacional existente.
La palabra cambio se ha enraizado dentro de las más diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los cambios no son más que
las nuevas tendencias y actitudes de las organizaciones, además de una realidad que
la afecta fuertemente, tanto así que lo más probable es que algo que sea único o
sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente diferente.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de
asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.
El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. Es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es
conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atención necesaria desde el
punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones.
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización
para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del
desempeño laboral.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse
al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así
como desechar las malas.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos
se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. Los seres

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humanos tienden a huir y a obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando
eso que no conocen significa un cambio drástico en su estilo de vida y forma de
trabajo.
Todas las personas que trabajan en las empresas, los trabajadores e incluso los
gerentes, son hoy prisioneros de teorías anticuadas sobre la organización del trabajo,
teorías que datan de comienzos de la Revolución Industrial. Las ideas rígidas - la
división del trabajo, la necesidad de un control minucioso, la jerarquía administrativa
- ya no compiten en este mundo turbulento de competencia global, y cambio
inexorable. Para reemplazarlas, no hay un nuevo credo, ni tampoco es posible
descartarlas por que sí, sino hacer foco en los aspectos que de fondo mueven a las
organizaciones que son sus procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite
prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral
eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema
de gestión por procesos.
El tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual, junto con la
competencia interna y la jerarquización, han llevado a los integrantes de muchas
Organizaciones a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de
su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa.
Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de
hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca
información con relación al resultado final de su trabajo, es decir, no sabe, al menos
claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final.
Esta estructura piramidal, muy válida en Organizaciones donde las decisiones siempre
las toma el jefe principal, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total
en cada operación, en cada proceso; pues obliga a ese jefe principal a multiplicarse,
sobre todo en la supervisión.
El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentación de procesos
naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las
tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas
estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del buen fin
de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en un mismo

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proceso intervienen varias áreas. Así le tocaría a la dirección general responsabilizarse
de ello. Si resumimos, en la gestión tradicional la DIRECCION GENERAL tiene que
intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo
proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya
única coordinación puede conseguirla la alta dirección.
Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente
fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones, lo cual supone
reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta
para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del
trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto
de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos
Estos aspectos no son nuevos, y muchas empresas y sus directores están conscientes
de ello, pero otros se han estancado en el cambio, debido a que siguen siendo y
haciendo lo mismo, aferrándose a prácticas pasadas, mostrando una actitud negativa
ante el cambio, o no poseen ninguna información para planificar el cambio.
En una situación de crisis o cambio es necesario: evaluar el contexto, advirtiendo sus
características que afectan a la organización, manejando los conocimientos adquiridos
para evitar cometer errores.
La clave de supervivencia de las empresas se centra en: la previsión y la adaptabilidad
ante los cambios que van emergiendo a medida que el entorno va cambiando; si los
cambios a nivel de organizaciones son cada vez más complejos, esto obliga a buscar
nuevas formas de trabajar siendo más flexibles.
Cuando nos referimos a la flexibilidad empresarial no hay que pensar en recortes
bruscos de personal, ni regirse por opciones propuestas por el FMI u otros organismos
neoliberales. La flexibilidad debe ser entendida como: la capacidad de cualquier
organización de adaptarse de manera adecuada, pudiendo afrontar los cambios
mejorando o manteniendo su posición competitiva tomando como requisito
fundamental la satisfacción de sus trabajadores y la responsabilidad para con la
sociedad.
En cualquiera de los casos, como se tratado de entrever, las organizaciones exitosas se
construyen no sólo adaptando su proceder como resultado sólo de una tendencia de
estilo empresarial; es necesario, un cambio profundo que abarca su cultura,
capacidades, estrategias, diseño interno y percepción del mercado; este desafío es

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constante y los modelos se transforman y tienen que adaptarse cada día a la realidad
de cada empresa y entorno.
Por último, hay que tener en claro que el actor principal del cambio y de la previsión
es el trabajador, como fuerza motriz del proceso transformador, porque es él, el que
frente a un proceso de cambio guía al sistema a ganar una posición ventajosa en el
mercado.
Las organizaciones necesitan propiciar el cambio para subsistir, desarrollando
habilidades en sus RR.HH. y tomando como premisa básica al ser humano como
ventaja competitiva del nuevo milenio.
LA MAYORÍA DE LA GENTE RESISTE LOS CAMBIOS
QUE NO IMPACTAN A SUS BOLSILLOS.
RESISTENCIA AL CAMBIO
– EFECTO EN LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
 “Cambiando el paradigma de resistencia al cambio por el de
oportunidad de mejora y crecimiento”
 Reflexionar sobre la
realidad de los cambios en
nuestras vidas y la forma de
enfrentarlos.
 Diferenciar distintos tipos
de cambios
 “Deep change or Slow
Death”
 Analizar el impacto de los
cambios en nosotros
 Distintas reacciones /
Porqué nos cuestan
 Incertidumbre vs. Certezas

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 Los cambios: ¿amenazas u
oportunidades?
 “Todo el mundo quiere cambiar a todo el mundo, pero nadie
quiere cambiarse a sí mismo”
 Cambio: Peligro / Oportunidad
 ¿Es manejable?
 ¿Es predecible?
 ¿Se induce?
 ¿Se puede cambiar?
 ¿Es fácil cambiar?
REFLEXIONANDO SOBRE EL CAMBIO – CAMBIOS INTERNOS Y EXTERNOS
¿ES FÁCIL CAMBIAR?

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REFLEXIONANDO SOBRE EL CAMBIO
Un billón de personas viven con menos de $10 al día.
Otros 2.7 billones sobreviven con menos de $20 al día.
6 Millones de niños mueren al año de mala nutrición antes de cumplir los
cinco años de edad.

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Cada 3.6 segundos, alguien muere de hambre.
11 millones de niños mueren – la mayoría menor de 5 años -, cada año, y
más de 6 millones de ellos de causas prevenibles como malaria, diarrea y
neumonía.
114 millones de niños no tienen siquiera educación básica
Más de 2.6 billones de personas carecen de servicios sanitarios.
5 Millones, la mayoría niños, mueren cada año de enfermedades por
contaminación del agua.
Y TU……….. CON TODAS LAS OPORTUNIDADES, SALUD, EDUCACIÓN
Y UN TRABAJO……………………………
¿PORQUÉ TE RESISTES TANTO?
LAS CUATRO DIMENSIONES DEL CAMBIO

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• Es 80% Liderazgo – Estableciendo dirección, alineamiento, motivación, e
inspirando a la gente.
• Y 20% de Gestión (Administración) – Planeando, presupuestando,
organizando, y resolviendo problemas.
• Desafortunadamente, en la mayoría de los esfuerzos de cambio, estos
porcentajes se aplican al revés.
USANDO AGENTES DE CAMBIO
CUALIDADES DE LOS AGENTES DE CAMBIO

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LIDEANDO CON REACCIONES NEGATIVAS AL CAMBIO
Tipos de Negativismo Que hacer con ellos
RACIONAL • Explique el Plan con mayor claridad y detalle
• Involucre a todos
• Instituya Programas de fondo
PERSONAL • Prospectos de Trabajo con stress mejorado
• Aceptación de responsabilidades gerenciales
EMOCIONAL • Muestre con ejemplos
• Establezca una serie de reuniones
• Demuestre
• Explique las razones del cambio
• Sea honesto
RESISTENCIA AL CAMBIO

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ES UNA REACCIÓN, CONSCIENTE O INCONSCIENTE DE OPOSICIÓN PENSADA, SENTIDA O
ACTUADA FRENTE AL CAMBIO.
LA RESISTENCIA PUEDE CONDUCIR A:
OBSTACULIZAR
Y DIFICULTAR
LA
IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
TAMBIEN LA RESISTENCIA PUEDE CONDUCIR A:
1. PLANEAR MÁS QUE IMPROVISAR.
2. EVITAR DECISIONES APRESURADAS Y
ERRÓNEAS.
3. IDENTIFICAR Y PREVENIR DIFICULTADES.
4. COMUNICAR MEJOR EL CAMBIO.
5. AUMENTAR EL COMPROMISO FINAL.
FACTORES QUE AUMENTAN LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. Los objetivos del cambio no son claros.
2. La necesidad del cambio no es sentida.

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3. El destinatario del cambio no ha participado en el proceso.
4. La comunicación no es dialógica.
5. La “ganancia” no justifica el “costo”.
6. Las medidas son inconsistentes con la meta.
7. Las medidas afectan la estructura del poder.
8. El liderazgo no está comprometido con el cambio.
9. El ritmo del cambio no es moderado.
10. Existe una historia de fracasos en los cambios anteriores.
RESISTENCIA A UN CAMBIO PERCIBIDO COMO POSITIVO
OPTIMISMO IGNORANTE
PESIMISMO INFORMADO
REALISMO ESPERANZADO
OPTIMISMO INFORMADO
SATISFACCIÓN
ESTUDIANDO TODOS LOS ÁNGULOS DEL CAMBIO

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EXTERNOS
¿Se está incrementando la
Satisfacción de los Clientes?
¿Por la calidad mejorada se
han incrementado los
resultados?
INTERNOS
¿Está la organización o
departamentos logrando sus
metas y objetivos?
¿Como se encuentra la moral
del Staff y Personal?
PROCESO
¿Está la Calidad al 100% de
cumplimiento?
¿Se está dando la Innovación?
RESULTADOS
¿La posición financiera es
sana y próspera??
IX. APLICANDO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL CAMBIO.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO
CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Algunas definiciones relacionadas con la Gestión del Conocimiento

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• Al manejo de la inteligencia corporativa de una organización, para
incrementar niveles de eficiencia y efectividad en sus metas.
• Políticas y acciones relacionadas con la organización, acceso, contenido y
uso de la información y el conocimiento.
• A la administración del ciclo de vida de la información y del conocimiento,
desde su generación, hasta su organización, control y uso.
Elementos involucrados en la gestión del conocimiento
• El conocimiento como fuente o insumo.
• El usuario real y potencial del conocimiento.
• El canal de comunicación entre la fuente y el usuario.
El Conocimiento como insumo
• Existencia de la fuente, objeto de búsqueda
• Accesibilidad (nuevas tecnologías de información y comunicación)
• Facilidad de uso
• Calidad
• Costo
• Credibilidad/confiabilidad
• Organización
• Idioma
El Usuario
• Tipos de usuario
• Grado de educación/preparación en el manejo de las fuentes
• Necesidades reales y potenciales de la fuente (datos, información,
conocimiento, evidencia, etc.)
• Tiempo
• Manejo de nuevas tecnologías de información y comunicación
El Canal de Comunicación entre la fuente y el usuario

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• La existencia del canal
• Diseño organizacional
• Políticas de acceso/uso del conocimiento
• Influencias externas
• Burocracia
• Nuevas tecnologías de información y comunicación
Algunas consideraciones sobre la gestión del conocimiento
• Análisis de la situación que existe en la organización, en materia de
generación, acceso, y uso del conocimiento.
• Diseño del plan de acción/gestión, adecuado a las necesidades de
información, de conocimiento, de infraestructura, etc.
• Implementación del plan, considerando la cultura, los puntos de vista de
los actores, los elementos socio-técnicos de los sistemas de información.
• Evaluar el desempeño y medir el impacto
• Incorporar la experiencia en el siguiente plan de acción.
Enfoques y Metodologías
• Análisis de sistemas
• Investigación de operaciones
• Investigación-acción
• Metodología de sistemas blandos
• Informetría, Cienciometría, Bibliometría, webometría
• Enfoques cualitativos
Conclusiones y recomendaciones
• Identificar la situación actual (relación fuente-canal-usuario)
• Proponer plan de gestión, basado en realidades y en consenso
• Identificar fortalezas y debilidades de los procesos de información
• Considerar los elementos socio-técnicos de los sistemas de información
• Evaluar el impacto de los productos y servicios de información en el
usuario y en las metas de la organización.
Modelo del Ciclo de Vida del Conocimiento

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Activos Organizacionales

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Activos Inmateriales
X. LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE CAMBIO.

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LA SOCIEDAD DEL CAMBIO
Modelo de Desarrollo (1)
Modelo de Desarrollo (2)

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Elementos Clave de la Gestión del Conocimiento

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EJEMPLOS DE INNOVACIONES EN EL CAMBIO
LEVY STRAUSS & CO.
1850
FIEBRE DEL ORO
LEVY STRAUSS
HOY
- 60 FÁBRICAS
- 4.000 MM $ DE FACTURACION
- 50.000 TRABAJADORES
BENETTON AYER
 1965: FABRICACION PRENDAS DE PUNTO
 4 HERMANOS, MANUAL
BENETTON HOY
 230.000 MM DE FACTURACION
 14 FABRICAS, 10.000 EMPLEADOS
 6.500 TIENDAS, MAS DE 100 PAISES
 5.000 MODELOS AL AÑO
 200 PERSONAS INVESTIGANDO MDOS
 FUTURO: EXPANSION, DIVERSIFICACION
“LA INNOVACION EN EL CAMBIO,
ENTENDIDA COMO LA BUSQUEDA CONSTANTE DE LO QUE ES NUEVO,
ES EL FACTOR RELEVANTE DEL DESARROLLO”
Luciano Benetton

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ZARA
AMANCIO ORTEGA
1960
BATAS Y CAMISONES
HOY INDITEX
 107.000 MM DE FACTURACION
 6.800 MM DE Eº, 3.603 EMPLEADOS
 INGLATERRA, FRANCIA, PORTUGAL, USA
 FUTURO: GRECIA, MEXICO, ITALIA
 MASSIMO DUTTI, PULL & BEAR
DELL
 EN 1993 DELL POR PRIMERA VEZ OBTIENE PERDIDAS. PROBLEMAS
RELATIVOS A:
 CANAL MINORISTA
 CALIDAD
 DELL ABANDONA EL CANAL MINORISTA
 VENTA DIRECTA
 SE CREA EL MODELO DELL DIRECT
 EN 1996 SE CREA DELL ON LINE
SECTORES EMERGENTES
 ENERGIA
 MEDIO AMBIENTE
 ALIMENTACION
 SERVICIOS
 TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION/TELECOM
 ELECTRONICA
 NUEVOS MATERIALES
 BIOTECNOLOGIA
 OCIO

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FUENTES DE INNOVACIÓN
IDEAS BRILLANTES
o SE HAN VENDIDO MAS DE 200,000 MM DE UNIDADES DEL BOLIGRAFO BIC
o JAPON COMERCIALIZA EL PRIMER TELEFONO CELULAR DE PULSERA
o LA CURIOSA HISTORIA DE VIAGRA
 CADENA DE VALOR (McKINSEY)

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LA BUSQUEDA DE LA INNOVACIÓN
MODELOS DE GENERACIÓN DE OPORTUNIDADES

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Producto
Cliente
Ubicación
Modelo
Creación Producto:
Nike,
Creación por Cliente:
Jacuzzi,
Creación por Ubicación:
Juan Valdés
Creación Modelo:
Amazon,
EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCION
LA SOCIEDAD DEL CAMBIO

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LOS RETOS DE LA ALTA DIRECCIÓN
EVOLUCIÓN DE LA CARRERA DIRECTIVA

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EL ENFOQUE DEL CAMBIO EN TIEMPOS DE CAMBIO
 Una oportunidad para la necesaria actualización que demanda un entorno
crecientemente complejo, competitivo, cambiante y global.
 Un espacio para la reflexión compartida con directivos de diferentes
industrias y con un claustro de máximo nivel.
 Un período para la potenciación de las capacidades directivas y del
networking que ayuden al desarrollo profesional y personal.
 Un modelo formativo original para compatibilizar formación con la
actividad directiva.
LOS ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO DE CAMBIO
EN TIEMPOS DE CAMBIO
LA GESTIÓN

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LOS RECURSOS
LA IDEA DE NEGOCIO
LA INNOVACIÓN ES CLAVE

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XI. GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL – QUE MOTIVA EL CAMBIO EN
LAS ORGANIZACIONES -.
1. La abrumadora Tecnología
2. La Globalización
3. La Información y el Conocimiento
CAMBIO ORGANIZACIONAL – CONCEPTO Y ASPECTOS
 Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
 El Aprendizaje involucra cambios.
 Hay aprendizaje cuando se observan cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
LOS 8 PASOS CRÍTICOS ANTE LOS CAMBIOS INEVITABLES.

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1. ESTABLECER EL SENTIDO DE URGENCIA
 Examinar las realidades externas.
 Identificar y discutir los elementos de crisis, crisis
potenciales, u oportunidades mayores.
2. INTEGRAR UNA COALICIÓN LÍDER
 Integre un grupo de personas con fortaleza para guiar los
esfuerzos de cambio.
 Motive al grupo a trabajar como equipo.
3. CREAR UNA VISIÓN
 Cree una Visión para orientar los esfuerzos de cambio.
 Desarrolle estrategias para lograr tal Visión.
4. COMUNICAR LA VISIÓN
 Use todo lo que sea posible para comunicar la nueva visión y
estrategias.
 Enseñe nuevos comportamientos con el ejemplo de la
coalición líder.
5. MOTIVAR A TODOS A ACTUAR BAJO LA NUEVA VISIÓN
 Deshágase de todos los obstáculos para el Cambio.
 Cambie Sistemas o Estructuras que seriamente se opongan a
la Visión.
 Promueva la toma de riesgos e ideas, actividades y acciones
No –Tradicionales.
6. PLANEAE Y CREAR LOGROS A CORTO PLAZO
 Planee para mejoras visibles efectivas.
 Cree esas mejoras.
 Reconozca y premie a todos los empleados y trabajadores
involucrados en esas mejoras.

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7. CONSOLIDE LA MEJORA Y CREE NUEVOS LOGROS
 Aplique credibilidad incrementada para cambiar sistemas,
estructuras y políticas que no encajen con la Visión .
 Contrate, promueva y desarrolle empleados que puedan
implementar la Visión.
 Revigorice el proceso con nuevos proyectos, temas, y agentes
de cambio.
8. INSTITUCIONALICE NUEVOS ENFOQUES DE CAMBIO
 Articule las conexiones entre los nuevos comportamientos y
conductas y el éxito organizacional.
 Otorgue los medios para asegurar el desarrollo de liderazgo y
su sucesión.
CUATRO ERRORES
La fuente de fallas más comunes en los Cambios
1. ENVIAR UN MAIL O MEMOMRANDUM EN LUGAR DE “ENCENDER LA LLAMA”
 Los esfuerzos de cambio fallan en el primer paso crítico –
ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA.
 A menudo, los líderes llaman de inmediato a una junta, para
“vender su idea”.
 NO HACE QUE LAS COSAS PASEN.
2. HABLANDO MUCHO Y DICIENDO POCO

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 La mayoría de los líderes reducen su comunicación de la visión de
cambio a un 10%.
 Una visión efectiva de cambio debe incluir nuevas conductas
alineadas con la estrategia.
 Liderar con el ejemplo.
 La gente observa muy de cerca a sus jefes.
 Una conducta inconsistente del jefe o gerente, origina cinismo y
frustración.
3. DECLARANDO LA VICTORIA ANTES DE QUE LA GUERRA TERMINE
 Es importante celebrar los resultados pero sin subestimar la
dificultad y duración de la transformación organizacional, que
puede ser catastrófica.
 Si se establece “muy poco” “muy rápido”, probablemente se
perderá todo.
 Celebrar las mejoras incrementales es bueno para marcar el
progreso y mantener el compromiso – pero no olvidar que todavía
queda mucho trabajo por hacer.
4. BUSCAR VILLANOS EN TODOS LOS LUGARES EQUIVOCADOS
 La percepción de que todas las grandes organizaciones cuentan con
“gerencia media” que resiste todos los cambios, no tan solo es
injusto si no irreal.
 La gente a todos los niveles está y debe estar comprometida con el
cambio.
 Los grandes obstáculos a los cambios no están en esos mandos
intermedios, si no en el nivel inmediato o dos, de la Dirección
General quienes tienen más que perder con o los cambios.
 Por eso es importante crear una coalición líder que represente
todos los niveles de la organización.
“EL CAMBIO ES PROGRESO

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– EXCEPTO CUÁNDO NOS PASA A NOSOTROS - ”
RECORDAR

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LECCIÓN CORPORATIVA NÚMERO 1
De pronto un Zorro apareció,
BRINCÓ SOBRE EL CONEJO Y SE LO COMIÓ

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LA MORALEJA DE LA HISTORIA ES:
PARA ESTAR SENTADO SIN HACER NADA,
DEBES ESTAR SENTADO EN UN LUGAR ALTO, MUY ALTO
Un Pavo se encontraba platicando con un Toro

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“Me encantaría poder estar en lo alto de ese árbol”, suspiró el Pavo, “pero no tengo la
energía”.
“Bien, ¿Porqué no come algo de mis deshechos, contestó el toro, contienen muchos
nutrientes y proteinas."
El pavo picoteó en el montón de estiércol y encontró que le daba mucha fuerza para
alcanzar la primera rama del árbol.
Al siguiente día, comió más estiércol y alcanzó la segunda rama.
Finalmente, después de un buen tiempo de seguir comiendo estiércol, logró
orgullosamente alcanzar la cima del árbol.
De pronto recibió un disparo de un granjero.
Que instantáneamente lo mató y lo tiró del árbol.
MORALEJA DE LA HISTORIA
LA MIERDA TE PUEDE LLEVAR A LA CIMA,
PERO NO TE MANTENDRÁ POR SIEMPRE ALLÍ.

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Un pajarito volaba alegremente hacia el Sur.
Hacía tanto frío, que el pájaro se congeló y cayó al suelo.
Mientras estaba tirado en el suelo, una vaca pasó
y lo cubrió totalmente de estiércol.
Mientras el pájaro congelado estaba cubierto de estiércol,
se dio cuenta de que estaba calientito !y el estiércol se derretía!
Estuvo así calientito y contento, y empezó a cantar de gusto.
Siguiendo el sonido, el gato descubrió al pájaro cubierto de
estiércol y de inmediato lo sacó y se !lo comió!.
LAS MORALEJAS DE LA HISTORIA SON:
1) No cualquiera que te cubre de Mierda es tu Enemigo.
2) No cualquiera que te saca de la Mierda es tu Amigo.
3) Y CUÁNDO ESTÁS CUBIERTO DE MIERDA, CÁLLATE LA
BOCA Y NO TE MUEVAS.

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EL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CAMBIO
En un mundo de cambios
¿Debe cambiar la capacitación?
LAS ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO
Gestionar la atención
Gestionar el sentido
Gestionar la confianza
Gestionarse a sí mismo
GESTIONAR EL CAMBIO
CADA PERSONA Y GRUPO ES UN SISTEMA EVOLUTIVO
 LA EVOLUCIÓN COMO PROCESO EXISTENCIAL NO ES SÓLO UNA IMPOSICIÓN
SINO UNA NECESIDAD COMO SISTEMAS QUE SOMOS:
 COMO SISTEMA CREZCO
 LA FAMILIA CAMBIA, SE MULTIPLICA
 MI ORGANIZACIÓN SE TRANSFORMA
 VIVIMOS DENTRO DE VARIOS SUPRASISTEMAS QUE TAMBIÉN CAMBIAN
(EL ESTADO, LA CIUDAD, ETC.).
CONCEPTO DE SISTEMA
UN SISTEMA ES UN CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE SE RELACIONAN
ENTRE SÍ, DE TAL MANERA QUE LO QUE AFECTA A UNO AFECTA A
TODOS Y LO QUE AFECTA A LA TOTALIDAD AFECTA A CADA UNO.

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LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA Y LA APERTURA ECONÓMICA
NOS AFECTA A TODOS, QUERÁMOSLO O NO.
¡TODO SISTEMA TIENE FORTALEZAS!
TODO LO QUE TIENE DENTRO DE SÍ QUE FACILITA QUE CREZCA Y
QUE SE DESARROLLE.
PUEDEN SER:
 TALENTOS
 EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS
 SALUD
 APTITUDES
 ACTITUD SOLIDARIA
 RECURSOS ECONÓMICOS
 LOS SENTIMIENTOS Y AFECTOS
 SU CREATIVIDAD
 ...Y MUCHOS MÁS.
¡TODO SISTEMA TIENE OPORTUNIDADES!
TODO LO QUE EXISTE EN SU ENTORNO QUE FACILITA QUE SE
DESARROLLE.
PUEDEN SER:
 LA EMPRESA DONDE TRABAJA
 LA PAREJA Y FAMILIA CON LA CUAL VIVE
 EL BARRIO
 LA SITUACIÓN ECONÓMICA DEL PAÍS
 LAS FUENTES DE CAPACITACIÓN A LAS
QUE ACUDE
 LA COMUNIDAD DONDE FUNCIONA
 ...Y MUCHAS MÁS

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¡TODO SISTEMA TIENE DEBILIDADES!
TODO LO QUE TIENE DENTRO DE SÍ QUE IMPIDE SU DESARROLLO:
PUEDEN SER:
 PROBLEMAS DE SALUD NO SUPERADOS
 ETAPAS DE DESARROLLO NO CUMPLIDAS
 FALTA DE RECURSOS MATERIALES
 FALTA DE PREPARACIÓN O CAPACITACIÓN
 FALTA DE CONOCIMIENTOS O DE EXPERIENCIAS SUFICIENTES
 FALTA DE LIDERAZGO PROPIO ADECUADO
 PAUTAS COMUNICACIONALES CONFLICTIVAS
 ...Y MUCHAS MÁS.
¡TODO SISTEMA TIENE AMENAZAS!
TODO LO QUE EXISTE EN SU ENTORNO QUE PODRÍA IMPEDIR O
PONER EN PELIGRO SU DESARROLLO:
PUEDEN SER:
 INSEGURIDAD O VIOLENCIA SOCIAL
 POLÍTICAS ECONÓMICAS O LEGALES
 DESEMPLEO O ALTA COMPETITIVIDAD
 CONTAMINACIÓN AMBIENTAL
 FALTA DE SOLIDARIDAD
 ...Y MUCHAS MÁS.
TRABAJO GRUPAL F. O. D. A

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LA EVOLUCIÓN DE UN SISTEMA:
SUCEDE CUANDO LA COMBINACIÓN DE FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES ES MÁS FUERTE QUE LA DE LAS DEBILIDADES Y LAS
AMENAZAS.
LA INVOLUCIÓN DE UN SISTEMA:
SUCEDE CUANDO LA COMBINACIÓN DE DEBILIDADES Y AMENAZAS ES
MÁS FUERTE QUE LA DE LOS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.

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LA INVOLUCIÓN DE UN SISTEMA:
SUCEDE CUANDO LA COMBINACIÓN DE FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES ESTÁ IGUAL A LA DE LAS DEBILIDADES Y LAS
AMENAZAS.
FASES PSICOSOCIALES DEL PROCESO DE CAMBIO
ETAPAS META
INCREDULIDAD CONCIENCIA
REACCIONES RECUPERACIÓN
NUEVO COMIENZO RENOVACIÓN
ACERCA DE LAS FUERZAS:

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PUEDEN ESTAR DENTRO O FUERA DE LAS PERSONAS O GRUPOS.
DEPENDEN DE LA MANERA COMO SE PERCIBE EL CAMBIO Y COMO SE
PERCIBEN LAS INTENCIONES DEL CAMBIO.
DEPENDEN DE LOS VALORES, LAS CREENCIAS, LA FORMACIÓN
RECIBIDA Y/O LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
COMPROMISO AL CAMBIO
FASES DE COMPROMISO AL CAMBIO
FASE DE PREPARACIÓN
LA PERSONA TOMA CONTACTO Y CONCIENCIA DEL CAMBIO...
y se enfrenta a la realidad
de los acontecimientos
y a sus propios sentimientos.
FASE DE ACEPTACIÓN

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LA PERSONA ENTIENDE EL CAMBIO Y DESARROLLA UNA PERCEPCIÓN POSITIVA
ANTE EL MISMO. SE IMPLANTA EL CAMBIO...
y la persona se descubre ante
esta nueva situación en su vida,
con experiencias por vivir.
FASES DE PREPARACIÓN
SE ADOPTA Y SE INTERNALIZA EL CAMBIO (SE INSTITUCIONALIZA EL
CAMBIO)...
y la persona empieza a
desarrollarse,
fortalecerse y crecer
en su nueva situación,
asumiéndola como
parte normal de su vida.
PODEMOS FAVORECER EL COMPROMISO AL CAMBIO:
 CON UNA INFORMACIÓN ADECUADA.
 CON UNA COMUNICACIÓN QUE TENGA EN CUENTA LA RAZÓN Y LA
RELACIÓN.
 CON UNA PERCEPCIÓN POSITIVA DEL CAMBIO.
 CON UN RITMO MODERADO EN EL CAMBIO.
FRENTE A LOS CAMBIOS, MUCHAS PERSONAS UTILIZAN...

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UNA PSEUDOSOLUCIÓN ES:
UNA ESTRATEGIA BIEN INTENCIONADA
QUE BUSCA MANEJAR EL CAMBIO,
LA CUAL SÓLO SIRVE PARA AUMENTAR
LAS REACCIONES NEGATIVAS Y LAS RESISTENCIAS.
PSEUDOSOLUCIONES FRENTE A LOS CAMBIOS:
LA LUCHA
LA HUÍDA
LA PASIVIDAD
LA ILUSIÓN
LA LUCHA
TRATAR DE MANEJAR LOS CAMBIOS, “PELEANDO” CON ELLOS.

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FORMAS DE HUIR:
 HUÍDA FÍSICA
 HUÍDA PSICOLÓGICA.
 HUÍDA SOCIAL
LA PASIVIDAD
TRATAR DE MANEJAR LOS CAMBIOS, DESCONOCIÉNDOLOS.
FORMAS DE PASIVIDAD:
 NEGAR O RESTAR IMPORTANCIA A LA NECESIDAD DE CAMBIO.
 NEGAR O RESTAR IMPORTANCIA A LAS ALTERNATIVAS FRENTE
AL CAMBIO.
 NEGAR O RESTAR IMPORTANCIA A LAS PERSONAS QUE APORTAN
OPCIONES.
LA ILUSIÓN
TRATAR DE MANEJAR LOS CAMBIOS MEDIANTE AUTOENGAÑOS,
COMO:
 UNA RESPUESTA MILAGROSA
 UN PENSAMIENTO MÁGICO

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ENTONCES, ¿Qué SE PUEDE HACER?
¿ES NECESARIO EL CAMBIO?
NO SE PUEDE VIVIR SIN EL CAMBIO.
ELIMINAR EL CAMBIO EN UNA PERSONA O GRUPO EQUIVALE A
SUPRIMIR LA OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO, DESARROLLO Y
MADURACIÓN.
EL CAMBIO NO ES SOLO NECESARIO PARA LA VIDA: ES LA VIDA
MISMA.
¿QUÉ PASA SI NO SE APRENDE A MANEJAR EL CAMBIO?
Hace millones de años, cuando los mares se retiraron, arrojaron millones de
criaturas acuáticas sobre las recién creadas playas. Privadas de su medio
familiar, muchas murieron. Sólo las mejor adaptadas para la existencia anfibia,
sobrevivieron al cambio.

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OTRO EJEMPLO
LOS SUIZOS PERDIERON EL LIDERAZGO
POR NO ADAPTARSE A UN CAMBIO:
EL PASO A LOS RELOJES AUTOMÁTICOS, DIGITALES Y CON BATERÍA.
LOS JAPONESES ASUMIERON DICHO LIDERAZGO.
¿QUÉ PASA SI NO SE APRENDE A MANEJAR EL CAMBIO?
PARA SOBREVIVIR ES IMPORTANTE...

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¿CÓMO MANEJAR EFECTIVAMENTE EL CAMBIO?
MEDIANTE EL OPORTUNO DESARROLLO DE CIERTAS DESTREZAS COGNOSCITIVAS,
AFECTIVAS Y COMPORTAMENTALES.
1. DESTREZAS COGNOSCITIVAS:
a. ACEPTAR Y COMPRENDER LA NECESIDAD DE MANEJAR
EL CAMBIO.
b. DESARROLLAR UNA PERCEPCIÓN POSITIVA.
c. ELABORAR UN NUEVO PLAN DE VIDA PERSONAL E
INSTITUCIONAL.
A. ACEPTAR Y COMPRENDER LA NECESIDAD DE MANEJAR
PROACTIVAMENTE EL CAMBIO.

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B. DESARROLLAR UNA PERCEPCIÓN POSITIVA.
“LO QUE LA ORUGA INTERPRETA COMO EL FÍN DEL MUNDO,
ES LO QUE SU DUEÑO DENOMINA MARIPOSA.”
RICHARD BACH
LO QUE PENSAMOS
... ES LO QUE HACEMOS REALIDAD!

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LA REALIDAD DE LA REALIDAD
MI PERCEPCIÓN DE LA REALIDAD DETERMINA...
o Mi realidad interna... la cual me proporciona...
 Las opciones que creo tener...
o Las cuales enmarcan y guían mis acciones...
o Las cuales refuerzan y modifican...
 Mi percepción de la realidad.
CAMBIAR MI PERCEPCIÓN:
ES RECONOCER QUE LA MONEDA TIENE DOS LADOS.
EN LA ABUNDANCIA
EN MIS RECURSOS
EN LO QUE TENGO
EN LUGAR DE:
EN LA POBREZA
EN MIS DEFICIENCIAS
EN LO QUE ME FALTA
EN LA PERCEPCIÓN POSITIVA PODEMOS USAR LAS AFIRMACIONES:
El individuo atrae a su vida aquello que piensa y expresa.

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Frente a un cambio personal u organizacional las personas pueden
sentirse temerosas, negativas, inseguras. Al percibirlo de esta
manera, atraen experiencias que se adecuan a estas expectativas.
Frente a un cambio personal u organizacional las personas pueden
sentirse optimistas, positivas, seguras. Al percibirlo de esta
manera, atraen experiencias que se adecuan a estas expectativas.
LAS AFIRMACIONES BUSCAN:
CREAR ALGO NUEVO A PARTIR DEL PRESENTE.
CAMBIAR LA PERCEPCIÓN QUE SE TIENE SOBRE HECHOS REALES.
C. MANEJAR ADECUADAMENTE EL CAMBIO REQUIERE APROVECHAR EL
MOMENTO PARA...
UN NUEVO PLAN DE VIDA COMIENZA CON DOS PREGUNTAS:
1. ¿QUÉ QUIERO LOGRAR EN MI VIDA Y/O EN LA DE MI EMPRESA (LA
MISIÓN)?
2. ¿CÓMO SERÁ MI VIDA Y/O LA DE LA EMPRESA CUANDO LO LOGRE (LA
VISIÓN FUTURA)?
ESTA MISIÓN Y VISIÓN ESTÁN APOYADAS POR:
LOS VALORES:
LO QUE CADA UNO
(PERSONA O

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GRUPO) VALORA,
LO QUE ES
IMPORTANTE
PARA ÉL.
SE PUEDEN VALORAR ELEMENTOS EN EL:
SER
HACER TENER
VALORES
LOS VALORES DEL SER...
CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA PERSONA.
SE RECONOCEN PORQUEUTILIZAN EL VERBO SER
LOS VALORES DEL HACER...

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LOS VALORES DEL TENER...
EN UN CAMBIO PERSONAL U ORGANIZACIONAL..
LOS VÍNCULOS, LAS PERTENENCIAS Y LAS ACTIVIDADES PUEDEN MODIFICARSE O
DESAPARECER.
LOS VALORES DEL SER SIEMPRE PERMANECEN Y SON LOS MEJORES RECURSOS
PARA MANEJAR EFECTIVAMENTE EL CAMBIO.

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2. DESTREZAS AFECTIVAS:
¿QUIÉNES SON LOS AFECTADOS CON UN CAMBIO?
ANTE CUALQUIER CAMBIO, LOS AFECTADOS SON:
EL INDIVIDUO
LA PAREJA
LA FAMILIA
EL GRUPO SOCIAL
LA EMPRESA
LA COMUNIDAD
EL PRIMER AFECTADO CON LOS CAMBIOS ES EL INDIVIDUO
PUEDE SUBVALORARSE O DESCALIFICARSE EN LO QUE ES, HACE Y/O TIENE.
PUEDE LLEGAR A SENTIRSE MAL CONSIGO MISMO.

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PARA SUPERAR EL PROCESO DE CAMBIO ES IMPORTANTE FACILITAR QUE
EL INDIVIDUO Y EL GRUPO...
MANTENGAN ALTA SU AUTOESTIMA
LA AUTOESTIMA
LA AUTOESTIMA ES:

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EL AMOR, RESPETO O APRECIO
QUE SIENTE UNO MISMO POR
SI MISM0.
LA AUTOESTIMA SE DERIVA DE:
LA AUTOIMAGEN:
LO QUE CADA UNO
PIENSA DE SÍ
MISMO Y DE LO
SUYO.
EL MANEJO EFECTIVO DEL CAMBIO REQUIERE TENER Y FACILITAR EN OTROS UNA
AUTO-IMAGEN REALISTA Y POR ENDE, UNA ALTA AUTO-ESTIMA.
EL EQUIVALENTE EN LOS GRUPOS DE LA AUTOESTIMA ES EL:

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PARA SUPERAR EL PROCESO DE CAMBIO ES IMPORTANTE FACILITAR QUE LOS
GRUPOS MANTENGAN...
UN ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA
EL SENTIDO DE PERTENENCIA
SE RELACIONA CON EL HECHO DE FORMAR PARTE DE UN GRUPO.
SI LOS INDIVIDUOS VALORAN Y SE SIENTEN ORGULLOSOS DE PERTENECER A UN
GRUPO, EL SENTIDO DE PERTENENCIA ES ALTO.
SI LOS INDIVIDUOS NO SE SIENTEN ORGULLOSOS DE PERTENECER A UN GRUPO O
NO HAN DESARROLLADO SENTIMIENTOS DE AFECTO POR EL MISMO, EL SENTIDO
DE PERTENENCIA ES BAJO.
UN ALTO CONTEXTO DE CAMBIOS ES UNA OPORTUNIDAD PARA
DESARROLLAR LIDERAZGO

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BIBLIOGRAFÍA
(1): Beckhardt Richard y Pritchard Wendy, Lo que las empresas deben hacer para
lograr una transformación, Grupo Editorial Norma, México 1993 p. 1
(2): Diccionario Enciclopédico Salvat Alfa, tomos I y II.
(3): Extraído de los apuntes de clase de la materia Seminario de profundización de
liderazgo y conducción de personal.
(4): Extraído de la página web www.monografias.com, link directo:
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, página
web (en inglés) citada en dicho documento: www.infomationweek.com (Revista
de tecnologías de la información).
(5): Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice Hall,
México 1996, p. 775
(6): Fernando Zepeda Herrera citando a Peter Senge en su libro Psicología
Organizacional, Editorial Pearson México, p. 27.
(7): Jay Conger y Gretchen Spreitaer, El manual del cambio para líderes, Editorial
Paidós, p. 4.

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