Mejores Practicas en Proyectos de Inversión de Capital PDVSA

Taller de Mejores Prácticas en Proyectos
de Inversión de Capital
(Procura)

Facilitador: Néstor Arria

Cualquier parecido con la realidad es pura
coincidencia….

REFERENCIAS

The PMBOK® Guide - Fifth Edition - Project Management
Institute, PMI, USA. (http://www.pmi.org/)

Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital -
GGPIC. PDVSA. (http://www.pdvsa.com)

Materiales del Independent Project Analysis – IPA
(http://www.ipaglobal.com/)

Materiales del Construction Industry Institute
(http://www.construction-institute.org)

Project management institute (PMI)

Se fundó en 1969 con la misión de recopilar las prácticas de
gestión que eran común a proyectos de áreas de aplicación tan
diversas como la de construcción y los fármacos.

En 1983 surge la primera Guía. Esta se ha ido ampliando
progresivamente, surgiendo las versiones de 1987, 1996, 2000 y
2004.

Han participado miles de personas en la elaboración y revisión
de esas Guías.

El PMI otorga la certificación PMP (Project Management
Professional)

Las 9 áreas de la gerencia de proyectos según pmi

Administración de la Integración de Proyectos
Administración del Alcance del Proyecto
Administración del Tiempo del Proyecto
Administración de los Costos del Proyecto
Administración de la Calidad del Proyecto
Administración de los Recursos Humanos del Proyecto
Administración de las Comunicaciones del Proyecto
Administración de Riesgo del Proyecto
Administración de la Procura del Proyecto

Independent Project Analysis (IPA)

Fundada en 1987.

Realiza evaluaciones de proyectos en cualquiera de las fases
en que se encuentren.

Realiza análisis estadísticos que relacionan las prácticas de los
proyectos con sus resultados.

Información sobre más de 9.000 proyectos globales obtenidos
directamente de los equipos de proyectos.

Estudios de Benchmarking

DEFINICIÓN DE mejor práctica

Mejor práctica (MP)
Es una práctica comprobada muchas veces
en un escenario amplio de aplicaciones que
se convierte en la mejor opción a aplicar en
un determinado proceso o actividad del
proyecto.

Glosario PIC-01-01-00

D1 D2 D3 D4

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

DEFINICIÓN DE PROYECTO

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.

Una Refinería
 Un Centro Operativo
 Un Gasoducto
 Una Planta de Gas Natural Licuado
 Un Tanque de Almacenamiento
 Un Edificio Administrativo
 Un Sistema de Información
 Aumentar el rendimiento de un proceso productivo

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

Temporal
Cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos.
No significa necesariamente corta duración.

Producto, Servicio o Resultado único
Singularidad. Se han construido muchos edificios, pero cada
edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño,
diferente ubicación, diferente contratista u otros.

Ejecución Gradual
Se desarrollan por pasos o fases; por ejemplo, el alcance del
proyecto se define de forma general al comienzo y se hace más
detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
mejor entendimiento de lo que se quiere.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

Tienen un objetivo específico
En relación con su costo, programa y rendimiento técnico.

Requiere un equipo interfuncional
Un proyecto exige la participación de
economistas, arquitectos, ingenieros, estimadores de
costos, especialistas en seguridad y protección del ambiente y
demás disciplinas.

Tienen un ciclo de vida definido
Comienzan con la aparición de una idea y terminan con la
obtención de los resultados para un usuario o cliente.

DEFINICIÓN DE PROYECTOS MAYORES

Proyecto Mayor
Obras caracterizadas por alta
inversión, complejidad técnica y baja
familiaridad.
Tienen un costo mayor a 7 MM$, pero por
excepción pueden ser clasificados como
mayores los proyectos con costo menor, si son
de alta complejidad y poco
conocidos. Esta reclasificación del proyecto
deberá ser validada por la Gerencia
ORP/ACE.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su
finalización.

La transición de una fase a otra dentro del Ciclo de Vida está
definida por alguna forma de transferencia técnica.

Los productos entregables de una fase se revisan para ver si
están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el
trabajo de la siguiente fase.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

PLANIFICAR CORRECTAMENTE EJECUTAR BIEN APRENDER

ANTES DE REALIZAR
DURANTE DESPUÉS
LA INVERSIÓN

TIPOS DE PROYECTOS

GENERAN GENERAN CONSOLIDAN
INGRESOS AHORROS PRODUCCION

CONTINUIDAD
OPERACIONAL ESTRATEGICOS

EXPLORACION DESARROLLO
TIPOS SOCIAL

INVESTIGACION PROPUESTAS
Y DESARROLLO ASOCIADAS

INTERES
APOYO
CORPORATIVO

TIPOS DE PROYECTOS

Generan Ingresos
Tienen como objetivo la generación de utilidad
operacional, mediante el incremento del ingreso neto de la
empresa respecto a la situación actual.

Generan Ahorros
Tienen como objetivo disminuir permanentemente los costos de
operación asociados a la actividad actual como producto de un
incremento de la productividad del proceso que mejora la
rentabilidad.

TIPOS DE PROYECTOS
Consolidan Producción

Proyectos de las unidades de producción de crudo y
gas, realizadas sobre la infraestructura existente, que tienen como
objetivo recuperar la producción perdida o diferida que por
razones técnicas o eventuales se encuentran por debajo de su
capacidad nominal.

Continuidad Operacional

Proyectos cuyo objetivo es preservar las condiciones de operación
de los activos existentes (Reemplazo / Mantenimiento) y/o
adecuarlos al cumplimientos de nuevas normas y regulaciones de
Ley o que la Empresa haya aceptado como de obligatorio
cumplimiento (Normativos / Regulatorios).

TIPOS DE PROYECTOS
Exploración

Proyectos exploratorios de crudo y gas. Su justificación es
producto de los requerimientos que en el área de
exploración exige el Plan de Negocios.

Investigación y Desarrollo

Se refieren a inversiones destinadas directamente a la
ejecución de actividades de investigación y
experimentación de nuevas tecnologías y equipos de
investigación, desarrollo de pruebas/plantas pilotos, etc.

TIPOS DE PROYECTOS
Interés Corporativo
Proyectos orientados a alcanzar alguna meta estratégica
de la corporación que pueden involucrar más de una
unidad de negocio o que sus economías están basadas en
transacciones comerciales entre unidades de negocio o
filiales de PDVSA.

De Apoyo

Se trata de las propuestas no directamente ligadas con las
operaciones de la empresa tales como edificios
administrativos, calidad de vida, etc., y/o que no clasifiquen
bajo ninguno de los conceptos descritos anteriormente.

TIPOS DE PROYECTOS
Propuestas Asociadas
Son aquellas propuestas de inversión para el aporte de
capital en la constitución de una empresa mixta y/o
convenios de asociación, con capital de terceros en donde
la filial tiene un porcentaje de participación.

De Desarrollo Social
Son propuestas que tienen como objeto la inversión de
recursos destinados a generar o consolidar bienestar en la
población venezolana, promover fuentes de
empleo, ejecutando así la responsabilidad de PDVSA, en el
apoyo del desarrollo endógeno sostenible y
sustentable, promoviendo los equilibrios necesarios para
contribuir a la erradicación de la pobreza.

TIPOS DE PROYECTOS

Estratégicos
Son aquellas propuestas de inversión que persiguen
alcanzar objetivos estratégicos para la nación o región en
la cual se ejecutará, en concordancia con las políticas del
Estado. Estas propuestas, deben tener, por escrito, la
resolución de la Junta Directiva de la Corporación
aprobando los fondos y la ejecución de la misma.

PROYECTO PLANTA DE DISTRIBUCIÓN DE
COMBUSTIBLES ACAJUTLA – EL SALVADOR

ALCANCE PRELIMINAR

• Objetivos del Proyecto
• Descripción del Alcance del Producto del Proyecto
• Requisitos del Proyecto

• Límites del Proyecto
• Productos Entregables del Proyecto
• Criterios de Aceptación del Producto

• Restricciones del Proyecto
• Supuestos del Proyecto

ALCANCE PRELIMINAR
Objetivos del Proyecto
Criterios de éxito del Proyecto: Objetivos de negocio, de
costos, de cronograma, técnicos y de calidad.

Descripción del Alcance del Producto
Características del producto, servicio o resultado para
el cual se creo el proyecto. Pocos detalladas en
Visualización y más detalladas en fases siguientes.

ALCANCE PRELIMINAR

Requisitos del Proyecto

Condiciones que deben cumplir o las capacidades que
deben tener los productos entregables del proyecto para
satisfacer un contrato, norma, especificación o cualquier
otro documento formalmente impuesto.

Límites del Proyecto
Identifica que está incluido dentro del proyecto. Establece
explícitamente lo que está excluido del proyecto si un
interesado podría suponer que un producto en particular
podría ser un componente del proyecto.

ALCANCE PRELIMINAR
Productos Entregables del Proyecto
Incluyen tanto las salidas que comprenden el producto, como los
resultados secundarios, tales como informes y documentos de la
Gerencia de Proyectos.

Criterios de Aceptación del Producto
Procesos y criterios para aceptar los productos completados.

ALCANCE PRELIMINAR

Restricciones del Proyecto
Restricciones específicas asociadas con el alcance que limitan las
opciones del equipo del proyecto: presupuesto predefinido, fechas
impuestas, entre otros.

Supuestos del Proyecto
Supuestos específicos asociados con el alcance del proyecto y el
potencial impacto de tales supuestos si resultan ser falsos.

ALCANCE conceptual

Planta de Procesos

Incluye, entre otros aspectos, los siguientes:

 Bases de Diseño
 Balance de Masa y Energía
 Lista de Equipos
 Diagrama de Flujo del Proceso
 Diagrama de Ubicación de los Equipos
 Requerimientos de Servicios

ALCANCE conceptual

Edificaciones

 Uso
 Ubicación, área de terreno
 Tipo de edificación/Acabado/Número de pisos
 Población esperada
 Estacionamientos/Paisajismo
 Aspectos de Seguridad
 Carreteras y accesos
 Servicios de telecomunicaciones

ALCANCE BÁSICO

Plantas de Procesos

 Requerimientos de interconexión con instalaciones
existentes
 Criterios de diseño de la ingeniería básica
 Diseño del Proceso
 Diseño de los sistemas de control
 Lista de equipos
 Requerimientos de Servicios
 Diagramas de Tuberías e Instrumentación
 Diagramas Eléctricos
 Planos generales del sitio de ubicación
 Informe de suelos
 Estudio de Constructibilidad

INGENIERÍA DE DETALLE EN FASE IMPLANTAR

Plantas de Procesos

 Planos de planta, arreglos generales, modelos
aprobados para construcción
 Diagramas de flujo (P&ID) aprobados para construcción
 Planos y especificaciones de fundaciones e
instalaciones subterráneas
 Planos de rutas y especificaciones de tuberías
 Planos y especificaciones eléctricas
 Especificaciones finales de equipos
 Lista de materiales
 Solicitudes de permisología
 Estimados de costo y cronogramas clase II/I
 Análisis económico
 Requisiciones de compra
 Desarrollo continuo del plan de ejecución del proyecto (PEP)

CONTROL DE CAMBIOS DE ALCANCE

 Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún
tipo de proceso de control de cambios.

 Implica influir sobre los factores que crean cambios en el
alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos
cambios.
 Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el
alcance del proyecto:

• Se revisa el enunciado del alcance y se emite nuevamente para reflejar
los cambios aprobados.
• Se actualiza la EDT, el cronograma, etc.
• Se recomiendan acciones correctivas para alinear el rendimiento del
proyecto futuro esperado con el plan de gestión del proyecto y el
enunciado del alcance del proyecto.

VERIFICACION DEL ALCANCE

 Es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los productos
entregables relacionados.

 Incluye actividades tales como medir, examinar y verificar, a fin de
determinar si el trabajo y los productos entregables cumplen con los
requisitos y los criterios de aceptación del producto.

 Se documentan aquellos productos
entregables completados que se han
aceptado, así como aquellos que no han sido
aceptados, junto con los motivos por los que
no se aceptaron.

SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS

En general, un Sistema de Trabajo puede ser
caracterizado por:

 Un Propósito o Misión: Generar Productos y/o Servicios

 Procesos: Productivos y Gerenciales, interrelacionados

 Una organización: Actores (unidades
organizativas y/o personas) con roles y
responsabilidades

En Unidades Operacionales el Sistema de Trabajo está dado:
Organización

Procesos Secundarios

Productos
y/o
Proceso Primario Servicios

Buenas Prácticas
Normas, Procedimientos, Métodos...

Procesos Gerenciales
Planificación, Programación, Presupuesto, Recursos Humanos...

En un proyecto no está dado, se requiere diseñar el producto, el
proceso primario, algunos procesos secundarios y gerenciales, y la
organización.

¿Cómo resuelven las organizaciones esa situación?

Gerencia
Estratégica
Un Sistema de Buenas Prácticas
Gerencia de para la realización de Proyectos
Portafolio de Proyectos

Gerencia de Proyectos

En PDVSA
• Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)
• Sistema Unificado de la Calidad (SUC)
• Manual de Ingeniería de Diseño (MID)
• Manual de Diseño de Procesos (MDP)
• Manual de Ingeniería de Riesgos (MIR)
• Otros

GUÍAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE
INVERSIÓN DE CAPITAL
QUÉ SON LAS GGPIC

“Conjunto de guías, reglas y prácticas que nos permiten navegar
ordenadamente a través de todas las fases de un proyecto, desde
su visualización / conceptualización hasta su entrega a los grupos
de operaciones, asegurando que se agoten todas las instancias
establecidas antes de pasar de una fase a otra y acometer gastos
adicionales.”

Permiten:

“Entender a fondo, como equipo de trabajo, lo que es el proceso
de ejecución de un proyecto.”

“Mejorar la calidad de la decisión relativa a la procedencia o no
de una inversión de capital versus otra.”

MECÁNICA DE LAS GGPIC
Definición y Desarrollo del Proyecto

Visualizar Conceptualizar Definir Implantar Operar
D1 D2 D3 D4

 Los proyectos están divididos en FASES, a cada una de las cuales le corresponde
un punto de decisión clave.
 Al finalizar una fase existe un punto de control (DECISIÓN), donde un
AUTORIZADOR y el equipo del proyecto tomarán la decisión de pasar o no a la
próxima fase.
 Los elementos de juicio que soportan la toma de decisión están
contenidos en unos DOCUMENTOS DE SOPORTE DE DECISIÓN, los
cuales consisten en una recopilación de los documentos más
importantes desarrollados en cada fase.
 Se deberá evaluar el GRADO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO antes
de pasar a la fase de Implantar.
 La ejecución exitosa requiere conductas que favorezcan el
DESEMPEÑO EFICIENTE DE EQUIPOS INTERFUNCIONALES.

PROCESO DE REVISIÓN EN CADA
PORTÓN DE DECISIÓN

Se Recicla para una Mejor
Definición

Productos de la Fase Pasa a la Próxima Fase

Se Cancela ó
Archiva

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO : FASES

FASES


FASE VISUALIZAR
FASES


OBJETIVOS

Verificar Alineación del
Establecer los Objetivos y Desarrollo Preliminar
Proyecto con Estrategias
Propósitos del Proyecto del Proyecto
Corporativas

Evaluar Factibilidad
del Proyecto
Preparar Plan de
ACTIVIDADES Ejecución Clase V
Elaborar Estimado de
Costo Clase V
Elaborar Alcance
del Proyecto

DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISIÓN (DSD
1)

• Informe de Prefactibilidad Económica
• Costos de Inversión
• Costos de Operación
• Flujo de Caja
• Indicadores Económicos
• Estimado de costo Clase V
• Plan de ejecución Clase V
• Verificación de alineación del proyecto con los objetivos del
negocio
• Consideraciones de mercado
• Lista de riesgos mayores
• Recursos requeridos para ejecutar la fase Conceptualizar
• Plan para ejecutar la fase Conceptualizar

FASE CONCEPTUALIZAR
FASES


OBJETIVOS

Organizarse para la Fase Seleccionar la(s) Opción(es)
de Planificación del Preferida(s) / Solicitar Fondos
Proyecto para Estimados Clase II

Preparar Plan para Preparar Solicitud de Fondos
Conceptualizar / Definir con Estimado Clase II para Definir

Formalizar Objetivos, Roles y
Responsabilidades Evaluar Rentabilidad de Opciones ACTIVIDADES

Conformar Equipo de Trabajo Preparar Alcance(s) Conceptual(es)
y Estimado(s) de Costo(s) Clase IV

Evaluar el Sitio

Evaluar la Tecnología

2)
• Evaluación económica de c/u de las alternativas consideradas
• Flujo de Caja
• Criterios de Evaluación
• Análisis de Riesgos
• Identificacíón de los riesgos de c/u de las alternativas consideradas
• Cuantificación de los riesgos
• Jerarquización de los riesgos
• Alternativa seleccionada
• Justificación de la tecnología seleccionada
• Informe de soporte de la alternativa seleccionada
• Estimado de costo Clase IV de c/u de las alternativas consideradas
• Plan de ejecución del proyecto Clase IV
• Plan y recursos para ejecutar la fase Definir

FASE DEFINIR
FASES


OBJETIVOS

Desarrollar el Paquete de Establecer Proceso de Preparar el Paquete para la
Definición del Proyecto Contratación Autorización del Proyecto

Desarrollar Plan de Aseguramiento Desarrollar Documento de Preparar Documentación para
Tecnológico Solicitud de Ofertas Aprobación
Establecer Guías para el Control
del Proyecto Elaborar / Validar Estrategia de Revisar Evaluación para
Ejecución / Contratación Solicitar Fondos
Evaluar Grado de Definición del
Proyecto

Preparar Estimado de Costo ACTIVIDADES
Clase II
Desarrollar en Detalle el Plan de
Ejecución
Precisar el Alcance y Elaborar el
Diseño Básico

Analizar los Riesgos

3)
Resumen Ejecutivo (actualización)

• Propósito/metas del Proyecto
• Objetivos de la Fase
• Estrategias consideradas
• Recomendaciones
• Informe de evaluación del Grado de Definición del Proyecto

Análisis Comercial
• Estimado de costos Clase II
• Evaluación económica

• Flujo de Caja
• Criterios de Evaluación
• Desviaciones con respecto al plan original
• Resumen técnico económico

3) (cont.)

Plan
• Estrategia de ejecución
• Estrategia de contratación
• Plan de ejecución del proyecto detallado
• Recursos para ejecutar el proyecto
• Presupuesto
• Organización
• Oficinas, etc.
• Guías para el control del proyecto

FASE IMPLANTAR

FASES


OBJETIVOS

Contratación Ejecución

Administración del Contrato Construcción

Revisión y Firma del Contrato Materialización del Plan de
Aseguramiento Tecnológico
Proceso de Selección del ACTIVIDADES
Contratista
Procura de Materiales y Equipos
Aprobar Estrategia y Lista de
Empresas
Ingeniería de Detalle

4)
Resumen Ejecutivo (actualización)

• Propósito/metas del Proyecto
• Objetivos de la fase Implantar
• Estrategias consideradas
• Recomendaciones
Plan y otros

• Lista de cierre de los contratos de construcción
• Memorando de entrega de los documentos del proyecto al grupo de
operaciones (planos, catálogos mecánicos, manuales de operación, etc.)
• Actas de completación de las obras (recepción provisional)
• Puntos pendientes de construcción (no relacionados con la operación)
• Lista de materiales sobrantes
• Plan preliminar de arranque
• Verificación de adiestramiento del personal de operaciones y la
materialización del plan de aseguramiento tecnológico

FASE OPERAR
FASES


OBJETIVOS

Aceptación
Operación Inicial Prueba de Garantía
de Instalaciones

Arranque Primer Período de Operación Entrega de Instalaciones
(Liberación de Fianzas)
Preparación y Pruebas
para el Arranque (Commissioning) Prueba de Capacidad
ACTIVIDADES
OBJETIVOS

Elaboración de
Evaluación Continua
Informes Finales

Primer Informe Técnico-Económico
(post-morten y divulgación
ACTIVIDADES
Cierre del Proyecto

Efectividad del equipo de proyecto

EQUIPO DE PROYECTO

• Un equipo de proyecto es responsable del desarrollo
y ejecución de un proyecto; un grupo de personas
que tienen un objetivo común y deben coordinar sus
actividades para alcanzar las metas establecidas.

• El equipo de proyecto debe contar con
representación de todas las disciplinas necesarias
para ejecutar el proyecto satisfactoriamente…

FUNCIONES PRINCIPALES DEL EQUIPO
DE PROYECTO

• Un equipo de proyecto es responsable del desarrollo
y ejecución de un proyecto; dos o más personas que
tienen un objetivo común deben coordinar sus
actividades para alcanzar el éxito
• El líder del proyecto se encarga de muchas
posiciones/tareas en los proyectos pequeños y
necesita contar con soporte especializado en los
proyectos grandes.
• Estimación de costo • Ingeniería de Proyecto
• Planificación y • Gestión de Construcción
Programación • Gestión de Compras
• Controles de Proyectos • Administración de
• Gestión de Documentos Contratos
• Gestión del Cambio • Finanzas / Contabilidad

Los proyectos requieren típicamente la participación y la
información de diversos grupos funcionales

• Negocio • Grupo de Mantenimiento
• Investigación y Desarrollo • Salud y Seguridad de
Planta
• Diseño de Proceso
• Medio ambiente
• Proveedores de Tecnología
• Seguridad de Planta
• Departamento de Ingeniería
• Contratistas
• Departamento de Compras
• Proveedores
• Departamento de
Construcción • Líderes de la Comunidad
• Grupo de Operaciones

ROL DEL LIDER DE PROYECTO
Lista de Responsabilidades

• Establecer objetivos • Ejecutar el plan
• Identificar los dueños • Dirigir e influenciar
• Planes de integración • Monitorear, revisar, y
• Identificar & mitigar riesgos actualizar
• Relacionar el proyecto a la • Formar un equipo
estrategia general • Motivar y asegurar
• Desarrollar EDT, su • Resolver los conflictos
programación y presupuesto • Determinar las prioridades
• Reunir los recursos • Negociar los cambios
• Organizar el equipo • Pronosticar los resultados
• Delegar las tareas • Asegurar el registro de datos
apropiadas • Identificar los programas
• Comunicar para una operación sin
problemas

La Creación Temprana
del Equipo es Crítica

• Ayuda a asegurar que la fase de definición
sea completada.
• Ayuda a introducir cambios técnicos en el
momento crítico.
• Da como resultado que la responsabilidad sea
única durante todo el tiempo de vida del
proyecto – la del líder de proyecto.

Desarrollo del equipo

Es No es
– Establecimiento de objetivos – Formación de equipo
– Selección del personal – “ Buena Química “
– Definición de los
– Armonía
requerimientos
– Identificación de las tareas – Dinámicas Interpersonales
principales – Cohesión
– Asignación de – Colaboración
responsabilidades
– Comportamientos positivos
– Identificación de problemas
potenciales

Si esto se hace bien Esto estará bien
Si esto se hace
deficientemente Esto tendrá problemas

Componentes dEl Índice de Desarrollo del Equipo

Se han identificado los siguientes cuatro
elementos como Factores Críticos para
lograr un buen Desarrollo de Equipo

Objetivos del Composición del
Proyecto Equipo

Proceso de
Roles y
Implementación del
Responsabilidades
Proyecto

Componentes dEl Índice de Desarrollo del Equipo

Objetivos del 4.5

Proyecto

BUENO
4.0
Mejores de la
Industria
3.5
Composición del

REGULAR
Equipo 3.0 INDUSTRIA
PROMEDIO
2.5

Roles y 2.0

POBRE
Responsabilidades Peores de la
Industria
1.5

DESARROLLADO
Proceso de 1.0

Implementación del
Proyecto 0.5
NO

El Índice de Desarrollo del Equipo

Objetivos del
Objetivos del Proyecto:
Proyecto
•Documentados
•Comunicados
Composición del Equipo
•Comprendidos, y
•Autorizados
Roles y
Responsabilidades

Proceso de
Implementación del
Proyecto


•Equipo de proyecto
con los recursos
adecuados
Composición del
Equipo
•Funciones principales
que influyen en los
resultados del proyecto:
Roles y - Negocios - Operaciones
Responsabilidades
- Mantenimiento - Ingeniería
- Construcción - Proveedores
- Contratistas - Medio Ambiente
Proceso de
Implementación del - Salud & Seguridad
Proyecto

Integración del equipo de proyecto

• Predictor clave del éxito del proyecto
• Mide si el equipo cuenta o no con la representación
adecuada del dueño y de representantes de las
funciones que pudieran influir en los resultados del
proyecto
• Los representantes de estas funciones deben ser
activos
– Identificados antes de la autorización del
proyecto
– Sus responsabilidades deben estar definidas y ser
comprendidas por todos los demás miembros del
equipo
– Tienen autorización para tomar decisiones para la
función que ellos están representando
– Proporcionan su experiencia al líder de proyecto

Los Equipos Integrados Producen Mejor FEL
y Consecuentemente Un Mejor Desempeño
Índice Definición
Del Proyecto Índice de Índice de Índice de
6
Costo Cronograma Operabilidad
0.5 0,5 1,5

0.6 0,6 1,4
5

0.7 0,7 1,3

4
0.8 0,8 1,2
Equipos
Integrados
0.9 0,9 1,1
Equipos Equipos Equipos
3

Integrados Integrados Integrados
1 1 1
Equipos No Equipos No
Integrados Integrados
1.1 Equipos No 1,1 Equipos No 0,9
2
Integrados Integrados
1.2 1,2 0,8

1.3 1,3 0,7
1

1.4 1,4 0,6

0
1 1.5 1,5 0,5


•Roles & responsabilidades de
Objetivos del Proyecto los miembros del equipo
– - Definidos
– - Comprendidos

– - Comunicados
– - Aceptados/Aprobados
•Alineamiento
•Tareas de los miembros del
Roles y equipo identificadas
Responsabilidades
•Areas de riesgo definidas y
responsabilidades asignadas
Proceso de
•Planes desarrollados para
Implementación del mitigar las áreas de riesgo
Proyecto

Tabla raci

• Herramienta usada comúnmente para explicación y
documentación de los roles y responsabilidades
• Comienza con una lista de las actividades o tareas
principales del proyecto o los de productos
entregables
• Para cada actividad, se hace una lista de las
funciones principales o de individuos específicos
Responsable
Aprueba
Consultado
Informado

Tabla raci

FUNCIONES
Tareas/Productos Fecha

R: Responsable A: Aprueba C: Consultado I: Informado




• Existe un proceso de
Roles y
implementación de
Responsabilidades proyectos
• Es aplicado
consistentemente en todos
Proceso de los proyectos
Implementación del (menores, grandes, alianzas,
Proyecto …)
• Es comprendido por el
equipo del proyecto

Componentes del Índice de
Desarrollo del Equipo de Proyecto
Roles y Proceso de
Objetivos Composición
Responsabili- Implementación
del Proyecto del Equipo
dades del Proyecto

• Objetivos de negocio del • Existe un ―patrocinador‖ • Roles y responsabili- • Uso de un proceso de
proyecto proporcionados • Se ha definido al líder del dades de los miembros implementación de
por el patrocinador proyecto del equipo proyectos
• Objetivos de Negocio - Definidos • Consistencia en la
• Representación de las
convertidos en objetivos del principales funciones con - Entendido aplicación del proceso
proyecto y documentados influencia en el proyecto: - Comunicados en todos los proyectos
por escrito - Aceptados • Nivel de entendimiento
- Negocio
• Las prioridades entre costo - Operaciones • Alineamiento del proceso por el
y cronograma han sido equipo del proyecto
establecidas - Mantenimiento • Posiciones de los
- Ingeniería miembros del equipo
• Se ha definido y identificadas
documentado el criterio de - Subsuelo
éxito - Contratistas • Areas de riesgo definidas
- Proveedores y responsabilidades
- Socios, ―Joint-Venture‖ asignadas

• Se han identificado consultores• Planes preliminares
según requerimientos definidos de contingencia
contra riesgos
- VIPs
- SS&HH
- Ambientales, etc

Un Mejor Desarrollo de Equipo (TDI)

Mejora el Desempeño del
Cronograma
1.2
Cronograma Relativo de Ejecución

Con Cambios de
Líder de Proyecto
1.1

1.0

Sin Cambios de Líder
de Proyecto
0.9

Bueno Regular Pobre No Desarrollado
0.8
4.5 4 Índice de Desarrollo de2.5
3.5 3 Equipo 2 1.5 1
Continuidad del Líder del Equipo es Crítica

Actividades/ Herramientas que
Facilitan el Desarrollo del Equipo
Tabla RACI
Reuniones de Alineamiento
Neg. Oper. Equi. Reg. Com.
• Revisión de Objetivos Negocio
• Optimización de Programa
• Revisiones PEP Operaciones
• Revisiones Diseño Organismos
Reguladores
• Alineación de Estrategia de
Contratación Equipo de
Proyecto

Comunidad
Análisis de Riesgo
Mejores Prácticas
Riesgo = Impacto x Probabilidad

Alto

―Show stopper‖
• Clases de Calidad de Instalación
• Ingeniería de Valor
Medio

• Estándares y Especificaciones
Aceptable
• Análisis de Constructibilidad
Bajo

Alta Media Baja
Facilidad para Controlarlo

Reuniones Gerenciales del Proyecto

Interacción entre el Gerente del Proyecto (Facilitador -
Líder) y el resto de los integrantes del equipo de trabajo con
el objeto de:

• Brindar y/o reunir información
• Clarificar o resolver asuntos
• Establecer expectativas
• Brindar Retroalimentación
• Control y Seguimiento
• Determinar medidas preventivas y
contingentes
• Otras

Reuniones efectivas

PREPARACIÓN FINAL
• Preparar Agenda • Acordar Plan de Acción
• Notificar Propósito (Qué, Cómo, Quién y Cuándo)
• Indicar Duración • Revisar Cumplimiento de
• Señalar Lugar y Fecha Objetivos.
• Utilizar Horarios Adecuados • Concluir en Tiempo Programado

REUNIÓN EFECTIVA
CON LOGRO DE
OBJETIVOS EN EL
TIEMPO ACORDADO

INICIO DURANTE
• Emplear comentarios cortos
• Recordar Objetivos • Concentrarse en la Agenda
• Puntualidad • Incentivar Participación
• Evitar comentarios Preliminares • Registrar Información
• Respetar Derecho de Palabra

Los compromisos requeridos

 Trabajo en equipo desde etapas tempranas

 Definición clara de objetivos

 Congelación del proyecto

 Uso de MPIC

 Plan detallado de ejecución de proyecto

VISTA AÉREA ENCOFRADO ZAPATA
(FUNDACIÓN) DE UN TANQUE DE GASOLINA

PRÁCTICAS DE INCREMENTO DE VALOR

DEFINICION Y DESARROLLO (F.E.L.) IMPLANTACION OPERACION

VISION CONCEPTUALIZACION DEFINICION CONTRATACION OPERACION Y
Y EJECUCION EVALUACION CONTINUA

PROC.CONTRATACION
DEFINICION MATERIALIZACION PUESTA EN OPERACION
IDENTIFICACION SELECCION MEJOR(ES)
ALCANCE P.E.P. HASTA ANALISIS CUMPLIMIENTO
DE PROYECTO OPCION(ES) MAYOR
P.E.P. COMPLETACION EXPECTATIVAS DEL
PRECISION ESTIMADOS
DETALLADO MECANICA NEGOCIO
ESTIMADO
CLASE: V IV III II I
APROBACION COMPLETACION
PROYECTO MECANICA

Contratista

Ingeniería y
Proyectos
Unidad Negocios / Dueño
Operaciones

¿QUÉ SON LAS PRÁCTICAS DE INCREMENTO
DE VALOR?
Son prácticas extraordinarias usadas para
mejorar el desempeño en
costo, programa, confiabilidad operacional y/o
seguridad de proyectos de inversión de capital.
– Son prácticas formales, siguen un proceso
repetible, documentadas.
– Integradas a tiempo en el proceso FEL
– Generalmente conducidas por especialistas
fuera del equipo del proyecto.
– Las Mejores Prácticas recomiendan entre 40 a
60 por ciento de las VIPs aplicables.

VIPs, por sus siglas en Inglés - Value Improving Practices

Practicas de Incremento de Valor (VIPs)

Selección de Tecnología
Simplificación de Proceso
Clase de Calidad de la Planta
Minimización de Desperdicio
impactar valor
Potencial para

Optimización de Energía
Ingeniería de Valor
Modelaje de la Confiabilidad del Proceso
Estandares y Especificaciones a la Medida
Mantenimiento Predictivo
Diseño a Capacidad

Constructibilidad
VISUALIZ
CONCEPT
IMPLANTACION
DEFINIC Ing. Det/Const/Arranque)

I&D Autorización

Metas de Aplicación de Mejores Practicas

50

40

30

20

10
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
CLASE MUNDIAL INDUSTRIA PDVSA

SELECCIÓN DE TECNOLOGIA

Un proceso formal para garantizar que todas las
tecnologías alternativas para lograr una tarea
específica son consideradas de manera racional

• Se opone al síndrome de “no inventado aquí”
• Incrementa el número de opciones
consideradas
• Aplica a Equipos Mayores
• Debe ser usada al comienzo de FEL
USO - si existen tecnologías alternativas que
pueden ser aplicadas al proyecto

SELECCIÓN DE TECNOLOGIA

Es el proceso formal para asegurar que todas las opciones o alternativas
tecnológicas han sido racionalmente consideradas, incluyendo visitas a
plantas que utilicen esa tecnología y el aseguramiento de la asistencia
técnica, los conocimientos y el respaldo necesario, con el fin de
permitirnos maximizar el valor obtenido por la potencial compra de la
licencia.


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Cómo?
Procedimientos e Instrucciones
de Trabajo

SIMPLIFICACION DE PROCESO

Proceso formal y riguroso con el objetivo de
buscar oportunidades para eliminar o combinar
etapas del proceso o equipos

• El moderador requiere mucho entrenamiento
• Impacta positivamente en costo y operabilidad
• Probablemente, se trata de la VIP más poderosa
• Debe ser usada al inicio de FEL
USO - si hay varios pasos de proceso, los costos de
equipo son significativos, o el costo del ciclo de
vida es una variable importante.

SIMPLIFICACION DE PROCESO

Es el proceso riguroso y formal de explorar oportunidades técnicamente
viables de eliminar y/o combinar pasos o etapas de un proceso o
equipos, para lograr el mismo propósito planteado, a un costo menor o a
una mejor operabilidad de la facilidad.


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Cómo?
Procedimiento e Instrucciones
de Trabajo

CLASES DE CALIDAD DE LA INSTALACIÓN

Revisión estructurada en equipo para validar -y
modificar de ser necesario- las características de la
instalación requeridas para cumplir con los objetivos
del negocio definidos al final de FEL 1.

Puede ser usada para determinar los factores de
seguridad del diseño, redundancias y la política de
partes de repuestos

USO - si las prioridades relativas entre costos de
capital, confiabilidad de la capacidad y facilidad de
mantenimiento son una variable importante. Todo
proyecto puede beneficiarse de esta VIP.


Es una herramienta usada para establecer específicamente que clase de
instalación se necesita para cumplir con el Plan de Negocio. Esta
herramienta establece un balance de costos, ambos de capital y de
operaciones, versus la
confiabilidad, expandabilidad, automatización, vida útil de la
instalación, factor de uso, probabilidad de crecimiento, cambio de la rata
de producción con el tiempo, calidad y flexibilidad de productos. Esta
práctica puede ser usada para determinar tolerancias de
diseño, redundancia, filosofía de respaldo y previsiones de expansión.

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Cómo?
de Trabajo


Bajo Costo Alto Costo

Diseño a una capacidad mínima Diseño conservador con probable
Capacidad de tolerancia sobre capacidad.

Satisface especificaciones de Las especificaciones de los
Calidad dentro de límites de proceso productos siempre serán
estrechos alcanzadas o excedidas.

Flexibilidad Flexibilidad y “turndown” Flexibilidad de procesos y
limitadas capacidad de “turndown”

“Expandibilidad” Orientada hacia baja inversión. El Los gastos futuros son menores si
descongestio-namiento será se quiere incrementar la
difícil. capacidad.

Automatización Simple con recolección de datos Sistemas sofisticados con mínima
limitados. Alta dependencia en dependencia en operadores.
operadores.
20+ años
Vida 2-5 años.

Minimización del desperdicio

Un análisis flujo por flujo de cómo se generan los
desechos en un proceso y cómo esos flujos de
desechos pudieran ser eliminados, reducidos o
convertidos en sub-productos comercializables

• Muy útil para procesos de bajo rendimiento
• Requiere un entendimiento detallado de la tecnología
• Debe ser implementada al inicio de FEL-2
USO - si se necesita manejar y disponer de flujos de
desecho, los desechos del proceso afectan la
eficiencia, o existe opción de modificar el proceso.

Minimización del desperdicio

Es un análisis exhaustivo de cada corriente del proceso para identificar
cómo se generan los desperdicios, a fin de proponer opciones
técnicamente viables y factibles para su eliminación, reducción o
conversión en productos “vendibles” o “mercadeables”.
Esta práctica es muy útil en procesos de bajo rendimiento, requiere de un
entendimiento cabal de las tecnologías disponibles y debe ser
implementada en etapas muy tempranas del FEL.


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Cómo?
de Trabajo

Optimización de energía

Proceso disciplinado que consiste en examinar el uso
de energía en un proceso e instalación y optimizar el
balance entre los costos de energía y de capital

• Existen paquetes estándar y programas de
consultoría
• Es muy efectiva en procesos de manufactura
con alto consumo de energía
USO - cuando el consumo de energía es
significativo, hay una mezcla de etapas
exotérmicas y endotérmicas, o es posible la
integración con otras fuentes de calor o
enfriamiento.

Optimización de energía

Es el proceso riguroso y formal de analizar el uso de energía en cualquier
facilidad industrial, con el fin de optimizar la relación costo-valor entre la
inversión requerida y los costos de la energía.
Es un ejercicio altamente recomendable en instalaciones donde el uso de
la energía es intensivo.


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Cómo?
de Trabajo


Examen riguroso de lo que realmente se necesita
para cumplir con los objetivos de negocio de un
proyecto y la eliminación de las inversiones que
no añaden valor

Un método formal y organizado para eliminar o
cambiar equipos, características de equipos u
otros aspectos de las instalaciones que no
añaden valor al negocio

USO - Es importante cuando se requiere una
inversión baja de capital - Todo proyecto se
puede beneficiar de esta VIP.


Es el proceso formal para analizar exhaustivamente los equipos y sistemas
de un proyecto para asegurar que se logren únicamente las funciones
necesarias y se cumplan las características esenciales en la forma más
rentable, con la óptima relación costo-beneficio del ciclo de vida del
proyecto, manteniendo los mejores criterios de
funcionalidad, seguridad, calidad, operabilidad, mantenibilidad y
durabilidad.


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Cómo?
Procedimiento IP-DD-G-02-P

MODELAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD DE LOS
PROCESOS

Simulación por computadora de la confiabilidad
mecánica de la planta.

Ayuda a determinar el dimensionamiento, espacio y
condiciones de almacenaje que cumplen con los
objetivos de operabilidad y minimizan los costos.

• Permite la identificación de cuellos de botella
• Ayuda en la optimización de repuestos
• Ayuda en el dimensionamiento de los equipos

USO - Mejora los costos en proyectos con
procesamiento y manejo de sólidos, cuando el
desempeño operacional es crítico o cuando la
frecuencia de paradas de mantenimiento es una
consideración crítica.

MODELAJE DE LA CONFIABILIDAD DEL
PROCESO

Consiste en una simulación computarizada de la confiabilidad mecánica
de una planta o instalación industrial, con el propósito de posibilitar la
identificación temprana de posibles “cuellos de botella”, definir una
estrategia óptima de repuestos y asistir en el dimensionamiento de los
equipos.
Esta práctica es de uso obligatorio en toda instalación industrial donde los
componentes mecánicos son numerosos.


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Cómo?
de Trabajo

ADAPTACIÓN DE NORMAS Y
ESPECIFICACIONES

Análisis sistemático para asegurar que los costos de la
instalación no se vean incrementados por aplicar
códigos, normas, estándares y especificaciones que
excedan las necesidades reales del caso en
particular.
• No necesariamente implica el uso de normas de
la industria vs. internos
• Requiere una mente abierta respecto a normas
y estándares
• El análisis debe ser integral
USO - cuando los estándares del proyecto no son
obligatorios, o el cambiar las especificaciones
puede reducir costos sin sacrificar objetivos.

ESTÁNDARES Y ESPECIFICACIONES A LA
MEDIDA
Es un proceso de análisis sistemático para asegurar que los costos de
cualquier facilidad industrial no son incrementados por la aplicación de
códigos, estándares y/o especificaciones que exceden los requerimientos
o necesidades del caso considerado.
Los análisis deben realizarse con el mejor criterio técnico de adecuación,
para lo cual es necesario un sentido crítico y una mentalidad
completamente abierta para entender y comprender el verdadero
impacto técnico y económico de cada especificación.


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Cómo?
de Trabajo

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

El uso de técnicas avanzadas de monitoreo en
equipos y procesos para anticipar fallas que
impidan su funcionamiento
• Debe ser diseñado especialmente para la
instalación
• Requiere una alta participación de personal de
mantenimiento en FEL 2
USO - en proyectos con grandes equipos
giratorios, proceso corrosivo, o altos costos de
equipos. O cuando la planta tiene un programa
de mantenimiento predictivo existente.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Consiste en el uso de técnicas avanzadas para monitorear equipos y
procesos con la finalidad de anticipar fallas futuras que afecten la
producción de cualquier facilidad industrial.
Las facilidades a construir deben conceptualizarse considerando el
mantenimiento, para lo cual es altamente recomendable involucrar
personal experimentado de esta especialidad.


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Cómo?
de Trabajo

DISEÑO A CAPACIDAD

Evaluación de la capacidad máxima de cada pieza
de equipo, en lugar de la práctica tradicional de
diseñar con un “factor de seguridad” que permita un
margen adicional para asegurar capacidad
adicional o para un eventual incremento de
producción.
• Enfocado en reducir los costos de compra
• El uso de modelamiento de confiabilidad de
procesos es beneficioso en este análisis
• A todo nivel, debe existir la voluntad de apoyar
estas decisiones
USO - cuando hay varias etapas de proceso, o
cuando el costo de los equipos representan una
porción significativa de los costos del proyecto.

DISEÑO A CAPACIDAD

Esta práctica establece el tipo de facilidad requerida para satisfacer
plenamente los requisitos de un proyecto específico, mediante un análisis
detallado de los equipos y sistemas involucrados en el mismo. Permite
determinar, asimismo, las holguras de diseño, las redundancias y la filosofía
de respaldos que se adoptará en la facilidad, para minimizar los “cuellos
de botella” y maximizar la flexibilidad operacional.


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Cómo?
de Trabajo

EVALUACIÓN DE CONSTRUCTIBILIDAD

Examen sistemático del diseño y de la manera
como éste afecta la eficiencia en la construcción

• Requiere personal experimentado en
construcción y entrenado en la práctica de
Constructibilidad
• Es una VIP continua, empieza en FEL 2 y continúa
durante la construcción
USO - cuando la planta es compleja, la seguridad
es importante, el layout es congestionado, se
necesitan grúas especiales, o se construye
durante una parada de planta.
También, cuando la prioridad es el cronograma.

CONSTRUCTIBILIDAD

Es un análisis riguroso y exhaustivo del diseño enfocado hacia todos los
elementos que pudieran, eventualmente, afectar la eficiencia del
proceso constructivo.
Requiere del involucramiento de personal especializado y con bastante
experiencia en construcción. Esta práctica debe considerarse desde
etapas muy tempranas del proyecto, para maximizar el aporte de valor.


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Cómo?
de Trabajo

DISEÑO ASISTIDO POR
COMPUTADORA EN 3D (3D CAD)
Uso extensivo de Diseño Asistido por Computadora en
tres dimensiones (3D CAD) durante FEL y la ingeniería
de detalle

• El objetivo es modelar el proyecto para reducir la
frecuencia de errores dimensionales y conflictos
espaciales (volumétricos) que causan cambios de
diseño durante la construcción
• El uso de 3D CAD también mejora la visualización para
recibir aportes de operaciones y para fines de
entrenamiento
USO - si la documentación de la instalación está en 3D
CAD, el proyecto es independiente (stand-alone), o si la
planta piensa construir un modelo 3D CAD de la
instalación.

VIPS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO DE COSTO

Promedio de la
Industria

Los proyectos que
Ingeniería de Valor usan estas 5
prácticas en
promedio cuestan
10% menos que la
Diseño a Capacidad media industrial

Mantenimiento
Predictivo

Adaptación de
Normas y Esp.

Simplificación de
Procesos

Usada
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2
No Usada

LAS VIPS TAMBIÉN ESTÁN ASOCIADAS CON
CRONOGRAMAS MÁS RÁPIDOS
Promedio de la
Industria

Constructibilidad


Diseño a Capacidad

Mantenimiento Preventivo

Adaptación de Normas y Esp.

Clases de Calidad de la Inst.

Simplificación de Procesos

Selección de Tecnología

Usada
No Usada 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2
Indice de Cronograma
Los proyectos que usan Selección de Tecnología, Simplificación de
Procesos, Ingeniería de Valor y Adaptación de Normas y Especificaciones
son terminados en 15% menos tiempo

LA OPERABILIDAD TAMBIÉN MEJORA CON LAS
VIPS
Promedio de la
Industria

Adaptación de
Normas y Esp.

Mantenimiento
Predictivo

Diseño a Capacidad

Usada
0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2
No Usada
Indice de Operabilidad

EL USO DE VIPS AUNADO CON BUEN FEL
MEJORA EL DESEMPEÑO EN COSTO

VIPs y FEL
Sobre el Promedio

VIPs y FEL
Bajo el Promedio

VIPs Sobre el
Promedio y FEL
Bajo el Promedio

70% 80% 90% 100% 110%
Costo Bajo Costo Alto
Desempeño en Costo

LAS VIPs CON UN BUEN NIVEL DE FEL MEJORA
EL DESEMPEÑO EN COSTO

1.3
índice de Desempeño de Costo

1.2

1.1 Mejora Sólo con FEL

Costo Promedio
1.0 de la Industria

0.9
Mejora con FEL y VIPs

0.8 Optimo
Optimo Bueno Regular Pobre Deficiente

3 4 5 6 7 8 9
Indice FEL

DESARROLLO DE EQUIPO, NIVEL DE FEL, Y
VIPs DETERMINA EL DESEMPEÑO EN COSTOS

1.2
Rango de Desarrollo de
Pobre Equipo

1.1
Indice de Costo

1.0 Costo Promedio
de la Industria

Bueno
0.9 Mejora de FEL mas
Buen Desarrollo de Equipo
mas Uso de VIPs

Optimo Bueno Regular Pobre Deficiente
0.8
3 4 5 6 7 8 9
Indice FEL

ELEMENTOS PARA UNA
IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DE VIPS
• Para una implementación exitosa de VIPs es clave implementar
las VIPs correctas en el momento adecuado
• Las VIPs deben seleccionarse temprano (en FEL 1 ó FEL 2) usando
un proceso formal.

• Los esfuerzos se deben enfocar en las VIPs que proporcionarán
mayor valor al proyecto.

• Se debe asegurar que las VIPs seleccionadas se complementan
entre ellas, formando una estrategia integrada, en lugar de
pensar en las VIPs de manera individual.

• Usar entre 40% y 60% de las oportunidades que aplican
• Durante la implementación
– Aferrarse al plan, aún cuando estén muy ocupados
– Documentar los resultados y promocionar su éxito

LAS VIPS DEBEN INTEGRARSE AL PROCESO
FEL
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Fase de Desarrollo del Fase del Fase de la Fase de Fase de
Concepto de Negocio Estudio de Factibilidad y Planificación del Proyecto Ejecución Evaluación y
Planificación de las Instalaciones Operación

FEL 1 FEL 2 FEL 3

Normas y Modelamiento
Minimización Especifi. Confiabilidad
Desechos Del Proceso
Optimización
De Energía
Simplificación
Diseño a Capacidad
Del Proceso
Ingeniería Niveles para
De Valor Implementar
Equipos

P&ID

Selección de Optimización de
Clases de
Tecnología Mantenimiento la instalación
Calidad de la
Predictivo Ingeniería
Instalación
De Valor

3D CAD
Estudios de Constructibilidad

=Portón de Decisión (proyecto continúa o no)

METODOLOGÍA INGENIERÍA cONCURRENTE

Metodologia de Trabajo Tradicional - Serial
1
Disciplines

2
3
4 Project
End
5
Time

Nueva Metodologia de Trabajo - Concurrente
1
Disciplines

2
3 Project
End
4
5

Prácticas de incremento de valor documentadas en
el suc pdvsa

PATIO DE TANQUES EN FASE DE
CONSTRUCCIÓN PLANTA ALBA PETRÓLEOS –
EL SALVADOR

Medición del Grado de definición del proyecto

Project definition index rating

¿QUÉ ES EL PDRI?

Herramienta para medir el grado de definición del alcance de
un proyecto antes de su pase a IMPLANTACIÓN.

 Lista de verificación de 70 elementos de la definición de un
proyecto, colocados en una hoja de puntajes de fácil utilización.

Cada elemento tiene un peso relativo basado en su
importancia.

Fue desarrollado por un comité de investigación de Front-End
Planning del Construction Industry Institute (CII), Austin, TX.

Herramienta disponible al público en general

¿QUÉ ES EL PDRI?

 Sirve como lista de verificación para identificar los pasos
necesarios para definir un proyecto.

 Puede ser utilizado en cualquier momento de la definición -
Herramienta para medir el progreso.

Permite identificar elementos considerados de alto riesgo -
Basado en el nivel de definición y el peso relativo de cada
elemento.

Para autorizar un proyecto, un PDRI menor a 200 es lo
recomendado por el CII.

Puede usarse para generar una base de datos del puntaje del
PDRI y el desempeño de los proyectos.

objetivo

•Identificar los elementos de un proyecto no
suficientemente definidos, para mejorarlos hasta que
el nivel de definición sea aceptable.
•Cuando un proyecto no cumple con el índice de
definición establecido, el Líder del Proyecto podrá
avanzar a la fase de Implantación sólo con la
autorización escrita de los niveles superiores o dueño.

Tipos de pdri

PDRI Industrial: 1996 PDRI Buildings: 1999

PDRI EM: 2000

¿cómo se desarrolló EL PDRI?

 Las preguntas fueron elaboradas por el comité de investigación
del “Front-End Planning” del CII, basándose en experiencias
personales.

 Para determinar los pasos se invitaron a dos talleres a un total
de 54 gerentes de proyectos para que cada uno propusiera un
puntaje para cada elemento del PDRI en base a su experiencia.

Para probar la efectividad del PDRI, éste fue aplicado en 32
proyectos; encontrándose relación con:

o Predictibilidad de Costos
o Predictibilidad de Cronograma
o Valor relativo de las ordenes de cambio

Campo de aplicación

•Aplicación obligatoria a todos los proyectos de
inversión para someter a aprobación
presupuestaria, de acuerdo a la Sección Fase de
Definición de la MPIC de PDVSA y su resultado debe
ser incluido en el documento DSD, indispensable para
proseguir a la Fase de Implantación.
•Se recomienda también para proyectos de gastos.

Aplicaciones del PDRI

• Como un checklist en etapas tempranas del proyecto (81%)
• Como una compuerta de aprobación para pasar a la siguiente
etapa del proyecto (72%)
• En combinación con otras metodologías de medición del plan
del proyecto (72%)
• Como una manera de medir (benchmarking) el desempeño
de proyectos (70%)
• Aplicado más de una vez en el mismo proyecto (42%)

Aplicaciones del PDRI

• Otros:
– Como herramienta de auditoría (42%)
– En una forma modificada para pequeños proyectos (33%)
– Ayuda para captura de lecciones aprendidas (28%)
– Con ayuda de facilitadores externos (19%)

COMPRENDIENDO EL PUNTAJE PDRI

1000 Points

71 Points

MENOR VALOR ES MEJOR!!

COMPARACIÓN RENDIMIENTO CON PUNTAJE
SOBRE Y DEBAJO DE 200 — PROYECTOS
INDUSTRIALES

PUNTAJE PDRI

Rendimiento < 200 > 200
Costo 4% ahorro 6% sobre gasto

Planificación 3% detrás de lo previsto 11% detrás de lo previsto

Órdenes de Cambio 6% del presupuesto 8% del presupuesto

(N=62) (N=44)

Datos de Proyectos tomados de la CII

COMPARACIÓN RENDIMIENTO CON PUNTAJE
SOBRE Y DEBAJO DE 200 — PROYECTOS de
construcción - edificaciones

PUNTAJE PDRI

Rendimiento < 200 > 200
Costo 1% sobre gasto 10% sobre gasto

Planificación En programa 21% detrás de lo previsto

Órdenes de Cambio 7% del presupuesto 11% del presupuesto
(N=18) (N=74)

Datos de Proyectos tomados de la CII

Mejora en el desempeño de proyectos

 Confiar en la Planificación
 Emplear el Manual de Planificación de
Proyectos de la CII
 Emplear el PDRI como herramienta de
alineación del equipo de proyecto
 Ajustar el PDRI para alcanzar las necesidades
específicas del proyecto
 Usar el PDRI para mejorar continuamente el
desempeño del proyecto
 Precaución al autorizar proyectos con valores
superiores a 200 o al 20%
Emplear el PDRI en cada proyecto como
herramienta de pronóstico

beneficios

• Ahorra tiempo y costos en la fase de Implantación.
• Permite al Equipo de Trabajo identificar elementos
insuficientemente definidos y lograr un mejor
entendimiento de los objetivos del negocio, técnicos y
de ejecución del proyecto.
• Aumenta el nivel de confianza de la Gerencia.

¿qué no debe ser EL PDRI?

Un ejercicio en el vacío

COMPONENTES DEL PDRI

PDRI

Sección I Sección II Sección III
Bases de Decisión Definición del Estrategia de
del Proyecto Alcance Técnico Ejecución

5 Categorías 6 Categorías 4 Categorías

22 Elementos 33 Elementos 15 Elementos

SECCIÓN I Y SUS CATEGORIAS
Sección I: Bases de Decisión del Proyecto
Evalúa el entendimiento de los objetivos del
proyecto y la habilidad para conseguir el
alineamiento con los objetivos del negocio.
A.- Criterios/Objetivos de Manufactura/Fabricación (3
elementos)
B.- Objetivos del Negocio / Filosofía Empresarial (8
Categorías

elementos)
C.- Datos Básicos de Investigación y Desarrollo (2
elementos)
D.- Alcance del Proyecto (6 elementos)

E.- Ingeniería del Valor (3 elementos)
22 elementos

SECCIÓN II Y SUS CATEGORIAS

Sección II: Definición del Alcance Técnico
Evalúa los procesos y la información técnica
que permiten entender el alcance del proyecto.

F.- Información del Sitio (6 elementos)
G.- Ingeniería Mecánica y de Procesos (13
Categorías

elementos)
H.- Definición de los Equipos Mayores (3
elementos)
I.- Ingeniería Civil, Estructural y Arquitectura (2
elementos)
J.- Infraestructura Complementaria (3 elementos)
K.- Ingeniería Eléctrica e Instrumentación (6
elementos) 33 elementos

SECCIÓN III Y SUS CATEGORIAS
Sección III: Estrategia de Ejecución
Evalúa los elementos que permiten entender los
requerimientos de la estrategia de ejecución.

L.- Estrategias de Procuras (3 elementos)
Categorías

M.- Entrega de Documentación (3 elementos)

N.- Control del Proyecto (3 elementos)

P.- Plan de Ejecución del Proyecto (6 elementos)

15 elementos

EVALUACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL PDRI
Nivel de Definición
0 1 2 3 4 5
Elemento
0 0 = NONo Aplicable
= APLICABLE
1 = Definición Completa

2 = Deficiencias Menores

3 = Deficiencias Medianas

4 = Deficiencias Mayores
5 = Definición Incompleta


Cada elemento tiene una puntuación máxima negativa (Ej. F1: 32)
Igual sucede con cada categoría (para la categoría F es 104)
Si todos los elementos aplican, la puntuación máxima negativa es 1000
Si el proyecto tiene una puntuación menor o igual al 20% de la puntuación
máxima del PDRI, se considera que tiene una buena definición y sólo se le
recomienda corregir las deficiencias.


Como el elemento F4 no aplica, la puntuación máxima negativa de la
categoría es 92
Es decir, para un proyecto dado el PDRI puede tener una puntuación
máxima negativa menor de 1000
Para considerar que tiene una buena definición, el proyecto debe tener una
puntuación menor o igual al 20% de esa puntuación máxima.

PUNTUACIÓN DEL PDRI - INDUSTRIAL

PUBLICACIONES PDRI

PDRI Industrial Projects
CII Implementation Resource 113-2

PDRI Building Projects
CII Implementation Resource 155-2

http://construction-institute.org/pdri/

¿Dónde encontrar el procedimiento para pdri en las
normas pdvsa?

Capítulo 12 del PMBOOK
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto

Capítulo 12 del PMBOOK
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto

 Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las
decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de
hacerlo e identificando a posibles vendedores.
 Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas
de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un
contrato.
 Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las
relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los
contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
 Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada
adquisición para el proyecto.

Ejemplo de presentación de avances de un ipc –
caso alba petróleos
100.00%
100%

90.00%

80.00%

70.00%

60.00%
Avance Fisico
50.00% Avance Financiero
50%
Total
40.00%
31.87%
35%
30.00%
21.89%

20.00%
13.08%
10.00% 10.62%

10.00% 5.64% 5.32%
10% 3.48% 3.03%
2.61%
5%

0.00%
INGENIERÍA PROCURA CONSTRUCCIÓN GESTIÓN TOTAL DE AVANCE

“He ofendido a Dios y a la humanidad
porque mi trabajo no tuvo la calidad
que debía haber tenido”

Leonardo Da Vinci

Gracias por su
amable atención

Néstor Arria email: arrian@pdvsa.com
0412 8590094 PIN BB: 26B23761

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