El documento describe tres modelos de liderazgo y cambio organizacional: el Modelo de Likert categoriza las organizaciones en cuatro tipos de estilos de liderazgo basados en el nivel de participación en la toma de decisiones; el Modelo de Lewin describe el proceso de cambio como tres fases de descongelamiento, cambio y recongelamiento; y el Modelo de Grid Gerencial representa gráficamente los diferentes estilos de liderazgo en una matriz.

1. Modelo de Likert
En 1967, Likert utilizó el término sistema 4 para denominar lo que él
consideró como el nivel estándar para que una organización fuese
eficaz. La variable básica que define un sistema eficaz es la participación
en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida en
que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es
un indicador del grado en que la organización está más o menos dotada
para cumplir eficazmente su misión (Likert, 1961: 143).
El sistema 4 es el más abierto de todos los anotados por Likert
(Sistemas 1,2 y 3) y presenta como características:
a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales.
Aunque la cúpula directiva define las políticas y los resultados, ésta
únicamente controla los resultados, dejando las decisiones a cargo de
los diferentes niveles jerárquicos.
b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organización
lleva a cabo inversiones para mejorar los sistemas de información, ya
que se consideran básicas para mejorar la eficiencia.
c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones
interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las
personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las
personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos
los niveles. d) Existe un énfasis en las recompensas, notoriamente
simbólicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales.
Likert, constató que cuanto más próximo al sistema 4 esté situado el
estilo de dirección de la empresa, tanto mayor será la probabilidad de
que sea más eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y
elevada rentabilidad).
Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de
estilos de liderazgo, a saber:
Sistema 1: Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no

2. exploradora.
Sistema 3: Administración consultiva (consulta a los empleados con
respecto a problemas y decisiones, pero es ella quien toma las
decisiones).
Sistema 4: Administración participativa (las decisiones de políticas clave
se toman en grupo, por consenso).
Modelo de Lewin
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un
nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a
patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valore, hábitos, conductas. y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo
de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura
organizacionales.
Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr
si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de

3. cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento)
mediante el llamado “esquema de al raíz cuadrada”, dado que
efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación
aritmética.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba
una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por
medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y
tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede
observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente
al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que a la persona
responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar
oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete
computacional requerido para agilizar el proceso de control de la
mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede
apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil
al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha
podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además
de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo
método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
Modelo de Grid Gerencial
El modelo de Grid gerencial fué creado a partir de los estudios hechos
en las universidades de Ohio y Michigan, en este se elaboró una matriz
de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo,
describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y
9,9) y el estilo medio (5,5).
El Grid es una manera de representar gráficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo
con otro.

4. «Focus group» redirige aquí. Para el programa de televisión, véase Focus group
(programa de TV).
El grupo focal (focus group en inglés) (no confundir con el "grupo de discusión") es una
técnica cualitativa de estudio de las opiniones o actitudes de un público, utilizada en
ciencias sociales y en estudios comerciales. Consiste en la reunión de un grupo de personas,
entre 6 y 12, con un moderador, investigador o analista; encargado de hacer preguntas y
dirigir la discusión. Su labor es la de encauzar la discusión para que no se aleje del tema de
estudio y, de este modo, da a la técnica su nombre en inglés ("grupo con foco"). Las
preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica en que los
participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones. Normalmente
los grupos focales requieren cerca de dos horas para cumplir su tarea.
Índice
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 1 Concepto
 2 Terminología: Grupo focal, grupo de discusión, etc.
 3 Tipos de sesiones de grupo
o 3.1 Sesiones de grupo tradicionales
o 3.2 Otros tipos de sesiones de grupo
 3.2.1 Ventajas focus group online
 4 Bibliografía
 5 Referencias
 6 Enlaces externos
Concepto[editar]

5. En comportamiento del consumidor, los grupos focales son utilizados para enfocarse o
explorar un producto o una categoría de productos en particular(o cualquier otro tema de
interés para la investigación).Durante una sesión de un grupo de discusión se alienta a los
participantes a discutir acerca de sus reacciones ante conceptos de productos y servicios, o
ante nuevas campañas de comunicación de marketing o publicidad. Los participantes de
estos grupos se reclutan de acuerdo con un perfil del consumidor, cuidadosamente
elaborado en forma de cuestionario y que se conoce como cuestionario de selección. En el
mundo del marketing, las sesiones de grupo son una herramienta muy importante para
recibir retroalimentación de diversos temas concernientes a la mezcla de mercadotecnia. En
particular se utiliza para detectar deseos y necesidades en cuanto a envasado, nombres de
marcas o test de conceptos. Esta herramienta puede dar información valiosa acerca del
potencial de un concepto, un eslogan o un producto en el mercado.
Con el grupo focal se indaga en las actitudes y reacciones de un grupo social específico
frente a un asunto social o político, o bien un tema de interés comercial como un producto,
servicio, concepto, publicidad, idea o embalaje.
Sin embargo, el grupo focal tiene desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el
grupo y en ocasiones se pierde tiempo en asuntos de poca trascendencia. Por otra parte el
análisis es complejo ya que depende de los estilos de comunicación a la par con las
reacciones no verbales de los participantes, por ello se necesita personal muy entrenado
para el manejo del grupo y el análisis de los resultados.
Terminología: Grupo focal, grupo de discusión,
etc.[editar]
La primera referencia a los grupos focales aparece en la sociología americana clásica
(Merton, Fiske y Kendall, 1956). Aunque el término se atribuye al experto en márketing
Ernest Dichter.1 A veces se traduce al español como "grupo de discusión", pero en España
se distingue entre el grupo focal y el grupo de discusión (Gutierrez Brito, 2011; Llopis
Goig 2004). El diseño de una investigación con grupos de discusión parte de la existencia
de diversas reuniones de grupo, una muestra cuya estructura intenta reflejar las principales
discrepancias que se producen en el campo discursivo sobre el objeto de análisis; en la
literatura de los grupos focales la muestra de grupos no es una cuestión central (Gibbs,
1997). Respecto a la conducción del grupo, en el grupo focal hay mayor intervención por
parte del moderador, mientras que el grupo de discusión suele ser bastante abierto. Pero no
es fácil establecer fronteras claras en la familia de las técnicas grupales de investigación,
formada por los ya mencionados, más las entrevistas en grupo y la amplia serie de
dinámicas de grupo que se emplean en marketing (Callejo, 2001).
Tipos de sesiones de grupo[editar]
Sesiones de grupo tradicionales[editar]

6. En las sesiones de grupo tradicionales se elabora un guion de desarrollo el cual servirá para
iniciar y cerrar la discusión. Se dividen los grupos de acuerdo a características del mercado
objetivo. Usualmente las sesiones la conforman entre 8 y 12 participantes, teniendo una
duración entre 1 y 2 horas.
Es habitual que los participantes se dejen llevar por la presión del grupo cambiando de
opinión y por ende “contaminando” los resultados. Este problema se puede mitigar
mediante manejos especiales de grupo en los cuales los moderadores deben estar
entrenados.
Otros tipos de sesiones de grupo[editar]
Las variantes de las sesiones de grupo son:
 Sesiones de dos vías – En esta variante, un grupo de personas ve la dinámica de
otro grupo y discute acerca de las reacciones e interacciones, para llegar a una
conclusión.
 Sesiones con moderador dual – Estas sesiones cuentan con dos moderadores; uno
se encarga de desarrollar la sesión de manera suave y confortable, mientras que el
otro se asegura de que se toquen todos los puntos predefinidos.
 Sesiones con moderadores enfrentados – Los dos moderadores toman,
deliberadamente, conceptos opuestos para generar discusión.
 Sesiones con participantes moderadores – En estas sesiones se le pide a uno o
más de los participantes que actúe como moderador temporalmente durante la
sesión.
 Sesión con integración de cliente – uno o más representante del cliente integra el
grupo de manera abierta o encubierta.
 Mini sesiones – Sesiones conformados con máximo 5 miembros.
 Sesiones por tele conferencia – sesiones en el que se utiliza la red telefónica.
 Sesiones online – También conocidos como focus group online, son sesiones en las
que los participantes realizan toda la comunicación, que puede ser tanto visual, oral
o textual, de forma telemática a través de Internet.
Las sesiones de grupo pueden entregar información confiable con costos mucho menores
que el de herramientas de investigación de mercados tradicionales. Es por ello que el uso de
las sesiones se ha ido incrementando con el tiempo.
Ventajas focus group online[editar]
1.-Participa gente de todo el país o incluso del mundo y observa el grupo desde la
comodidad de su hogar u oficina. 2.-Se eliminan las limitaciones geográficas y disminuyen
las limitaciones de tiempo. 3.-Se tiene la oportunidad única de ponerse en contacto
nuevamente con los participantes del grupo posteriormente para revisar ciertos aspectos o
para mostrarles modificaciones realizadas al material presentado en la sesión de grupo
original. 4.-Los moderadores pueden tener conversaciones colaterales con participantes
individuales e indagar con mayor profundidad en áreas de interés. 5.-Las personas suelen

7. mostrarse menos inhibidas en sus respuestas y son más proactivas a expresar sus
pensamientos con plenitud. 6.-El costo es mucho menos que el de las sesiones de grupo
tradicionales.
Método de observación directa
El método de observación directa es uno de los más utilizados, por su eficacia. Su aplicación
resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micro-movimientos, y de tiempos
y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera
directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota
los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es más recomendable
para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos o
repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen del
contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no en
todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo
general va acompañado de entrevistas y análisis con el ocupante del cargo o con el
supervisor.
Características:
 El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación
de las actividades que realiza el ocupante de éste.
 La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa;
la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
 Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta
el trabajo.
 No requiere que el ocupante de cargo deje de realizar sus labores.
 Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
 Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis
de cargos (qué hace, cómo lo hace, y por qué lo hace).
Desventajas:
o Costo elevado por que el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que
el método sea completo.
o La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
permite obtener datos importantes para el análisis.
o No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea
más completo y preciso.

8. Cometario:
En lo personal considero que el método de observación directa resulta viable y efectivo, ya
que es de fácil aplicación, y además permite al analista de cargos obtener información acerca
de las cualidades necesarias para ocupar cargos, características del ocupante y datos
ocupacionales relativos a los cargos a través de la observación directa de quienes