gracias

1. MODELOS DE
GESTIÓN
EMPRESARIAL
INTEGRANTES:
Beltran Díaz, Ruth
Cacha Sabino, Celeni Natali
Calvo Sigueñas, Juan Diego
Evaristo Mendoza, Brigithe Isabel
Oroya Rodriguez, Jennifer Gabriela
Vasquez Kuong, Miguel Ezel
Tema: Formulación de la Planeación Estratégica con
sus Herramientas para la Gestión
2024

2. 1. INTRODUCCIÓN Y AUDIENCIA
La formulación de la planeación estratégica es el proceso
fundamental en el que una organización define su dirección
futura y establece los cursos de acción necesarios para
lograr sus objetivos a largo plazo. Este proceso implica
evaluar la situación actual de la organización, identificar sus
metas y prioridades, así como diseñar las estrategias para
alcanzarlas. Es esencial considerar tanto el entorno interno
como externo de la organización, así como también
anticipar posibles cambios y desafíos futuros. En resumen, la
formulación de la planeación estratégica es un proceso
dinámico y continuo que requiere una cuidadosa
planificación y adaptación constante para garantizar el
éxito de la organización en un entorno empresarial en
constante cambio.

3. 2.FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA Y DEFINICIÓN
DE OBJETIVOS

4. La alineación de la gestión estratégica y de carteras asegura coherencia
entre las acciones de una organización y las expectativas de la alta
dirección. La gestión estratégica de la cartera es un proceso bidireccional
que supervisa la estrategia, decisiones de inversión y sus impactos.
2.1 VISIÓN GENERAL

5. 2.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PORTAFOLIO
El proceso de planificación estratégica de carteras
implica desarrollar un plan alineado con la
estrategia y objetivos de la organización. Incluye
decisiones clave, criterios de planificación,
gobernanza, ejecución, visión, metas, indicadores
de rendimiento y factores externos.
Al definir la estructura de la cartera, es crucial
alinear los componentes con la estrategia global.
Cada objetivo estratégico debe tener iniciativas
asociadas para su logro, asegurando que el 100%
de los beneficios se alcancen. Las iniciativas deben
servir a objetivos estratégicos específicos para
mantener la efectividad de la cartera.
El plan estratégico de carteras se basa en alinear
la gestión de carteras con la estrategia general.
Incluye evaluación, acciones y elementos como
objetivos, prioridades, asignación de fondos,
beneficios, rendimiento, recursos, riesgos y
requisitos. Los resultados esperados no están
ligados a componentes específicos, sino a los
resultados generales.
El plan estratégico de la cartera se basa en la
estrategia, visión y objetivos de la organización,
integrando cambios en la cartera y manteniendo
alineación con la estrategia organizacional. El
gestor colabora con la dirección y los interesados
clave en su elaboración.

6. En su sentido más amplio, los objetivos estratégicos sirven para definir con
cierto detalle la ambición de una organización. La ambición de una
organización se encuentra en sus declaraciones de misión y visión, que
describen conjuntamente el propósito principal de una organización y su
objetivo final. Son los pasos y logros que una organización completa para
realizar ese objetivo último.
Los objetivos estratégicos constituyen la columna vertebral de un plan
estratégico. Representan acciones específicas a corto plazo (1 o 2 años) que
son el resultado de la visión (normalmente 5 o más años) y los objetivos
(normalmente, 3 o más años).
2.3 DESARROLLAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PORTAFOLIO
Una declaración de objetivo estratégico debe detallar lo que se quiere lograr
y cómo, centrándose en el beneficio para los clientes y guiado por la misión
de la organización. Es crucial que sea claro y medible.

7. El caso de negocio del programa es un documento fundamental que justifica la
inversión en un programa específico, establece los criterios de éxito para el
mismo y garantizar que esté alineado con los objetivos estratégicos de la
organización.
2.4 CASO DE NEGOCIO DEL
PROGRAMA

8. 2.4 CASO DE NEGOCIO DEL PROGRAMA
Medir el éxito del programa no solo en
términos financieros, sino también
considerando beneficios intangibles como el
cumplimiento normativo o la mejora de la
experiencia del cliente.
Medición del Éxito del Programa
Es responsabilidad del Marco de Gobernanza
asegurar que no se produzcan desviaciones del
caso de negocio aprobado y que cualquier gasto
fuera de este marco puede considerarse una
desalineación estratégica.
Gestión de la Desviación
Los elementos claves que suelen incluirse en un
caso de negocio, son: Los resultados esperados
del programa, análisis de costo-beneficio,
riesgos y oportunidades, y criterios de éxito.
Contenido
Enfatiza que el caso de negocio debe demostrar
cómo el programa contribuirá a los objetivos
estratégicos de la organización y que cualquier
desviación del caso de negocio aprobado puede
representar una desalineación con la estrategia
Alineación con la Estrategia Organizacional

9. Esto implica identificar y calificar los beneficios esperados por
las partes interesadas, respaldados por un estatuto y un caso
de negocio validados.La identificación de beneficios incluye
definir objetivos, factores críticos de éxito y cuantificar los
beneficios organizacionales.
2.5 IDENTIFICACIÓN DE BENEFICIOS
Define
Crea
Optimizar
Entrega
Sostiene
Caso de Negocios
El caso de negocio del programa formaliza los beneficios esperados,
su entrega y justificación de recursos, estableciendo autoridad,
intención y patrocinio del programa, alineado con la estrategia y
objetivos de la organización.

10. 3. PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA Y
HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN

11. Un plan de gestión del programa es un documento que integra los planes subsidiarios del programa y establece los controles de gestión y el
plan general para integrar y gestionar los componentes individuales del programa.
3.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROGRAMA
•Alineación estratégica: Vínculo entre objetivos y componentes del
programa.
•Propiedad ejecutiva: Un grupo o persona responsable de los
beneficios.
•Hitos clave: Puntos importantes para la toma de decisiones.
•Lista de componentes: Programas subsidiarios, proyectos y
actividades relacionadas con el programa.
•Información de los componentes: Nombre del componente, período
planificado (inicio y finalización) y resultados/beneficios objetivo.
•Dependencias: Conexiones entre los componentes y beneficios.
•Periodo de realización de beneficios: Cómo se obtienen plenamente
los beneficios con el tiempo.
•Período de transición y mantenimiento de beneficios: Cuando los
beneficios hacen la transición del nivel programático al operativo.
Contenido

12. El propósito es establecer el plan de gestión de beneficios y desarrollar las métricas y el marco de beneficios para monitorear y controlar
tanto los componentes como la medición de los beneficios dentro del programa. Las actividades que componen el análisis y la planificación
de beneficios incluyen:
3.2 ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN DE BENEFICIOS
Establecer el plan de gestión de beneficios que guiará
el trabajo durante el resto del programa;
Definir y priorizar los beneficios del programa, así
como sus componentes y sus interdependencias;
Definir los indicadores clave de desempeño necesarios
para monitorear la entrega de los beneficios del
programa; y
Actualizar los riesgos positivos y negativos a los
beneficios a medida que se conoce más información.

13. 3.3. DESARROLLAR EL CASO DE NEGOCIO: ENTRADAS
Son los resultados resumidos obtenidos tras la
realización del análisis de viabilidad. Los
responsables de la toma de decisiones pueden
revisar los resultados para comprender las
soluciones propuestas.
Resultados del estudio de viabilidad
Es la opción de solución que se ha determinado
como el mejor curso de acción para abordar la
necesidad empresarial. Se presenta junto con la
información de apoyo que proporciona la
racionalización para su selección.
Opción de solución recomendada
Las metas y objetivos empresariales especifican
las metas que la empresa pretende alcanzar.
Se incluyen en el caso de negocio para
proporcionar un contexto respecto a lo que se
espera lograr al perseguir el cambio propuesto.
Metas y objetivos empresariales
Proporciona a los responsables de la toma de
decisiones información sobre cómo se prevé que
evolucione el producto con el tiempo.
Hoja de Ruta del producto

14. Se enumeran en el caso de negocio para proporcionar
a los responsables de la toma de decisiones una visión
de qué capacidades y características son necesarias
cuando se persigue la opción de solución recomendada.
Enunciado de la Situación
Es una declaración objetiva de un problema u
oportunidad que incluye la propia declaración, el efecto
de la situación en la organización y el impacto
resultante.
Requisitos y funciones
3.3. DESARROLLAR EL CASO DE NEGOCIO: ENTRADAS

15. La evaluación de las necesidades y el estudio de
viabilidad sientan las bases para determinar los
objetivos del componente de la cartera, programa o
proyecto, y sirven como aportaciones a una carta.
Alcance del Producto
Son las características y funciones de una solución.
Durante el desarrollo de la carta, el alcance inicial del
producto se establece mediante la inclusión de requisitos
de producto. La carta incluye información sobre
características fuera del alcance para identificar
característica que se haya aplazado o eliminado del
alcance.
Caso de Negocio
3.4. APOYAR EL DESARROLLO DEL ACTA: ENTRADAS

16. 3.5. EFECTUAR LA PLANIFICACIÓN DEL ANÁLISIS DE NEGOCIO:
ENTRADAS
Acta
Evaluación del rendimiento del
análisis de negocio
Enfoques de planificación de las
demás Áreas de Conocimiento
Factores Ambientales (FAs)
Las evaluaciones del rendimiento del análisis de negocio
pueden sugerir formas de adaptar los procesos y técnicas
de análisis de negocio para optimizar su valor en el
trabajo con un grupo de los Interesados.
Las FAs son condiciones que no están bajo el control
inmediato del Equipo y que influyen, limitan o dirigen la
cartera, el programa o el proyecto.
Autoriza formalmente la existencia de un componente de la
cartera, programa o proyecto, establece sus límites y crea
un registro de su inicio. Se convierte en la base para
identificar qué aspectos del análisis de negocio deben
efectuarse y para estimar el nivel de esfuerzo implicado.
Pueden consolidarse en un plan general de análisis
empresarial.
Enfoque de comunicación y participación de los
Interesados,
Enfoque de elicitación,
Enfoque de análisis,
Enfoque de trazabilidad y seguimiento, y
Enfoque de evaluación de la solución.
Análisis del riesgo del producto
Incluye los resultados consolidados de la identificación y el
análisis de los riesgos del producto. Los productos y
proyectos de mayor riesgo o complejidad pueden requerir
un esfuerzo de trabajo adicional para abordar los riesgos

17. 4. IMPLEMENTACIÓN
Y SEGUIMIENTO DE
LA ESTRATEGIA
Una carta del portafolio es el documento que
autoriza formalmente al gerente del portafolio a
asignar recursos a los componentes del mismo y
debe estar presente en cada instancia de
planificación estratégica formal del portafolio

18. La hoja de ruta de la cartera es un artefacto visual de alto nivel que detalla cómo el portafolio o portafolios y sus componentes relevantes
están vinculados a los objetivos estratégicos de la organización. La hoja de ruta debe actualizarse al menos en cada periodo de
reoptimización y aprobación de la cartera y/o cuando se realicen cambios importantes en la cartera.
4.1 PORTFOLIO ROADMAP

19. Monitorear el entorno organizacional (incluidos los factores internos y externos), los objetivos del programa y la realización de
beneficios para garantizar que el programa permanezca alineado con los objetivos estratégicos de la organización;
Iniciar, ejecutar, realizar la transición y cerrar componentes, y gestionar las interdependencias entre ellos;
Evaluar oportunidades y amenazas que afecten los beneficios, incluida la actualización del registro de beneficios para nuevas
oportunidades y
Riesgos que afecten los beneficios, y la actualización de riesgos realizados u obsoletos que afecten a los beneficios;
Evaluar indicadores clave de desempeño relacionados con las finanzas del programa, el cumplimiento, la calidad, la
seguridad y la satisfacción de las partes interesadas, para monitorear la entrega de beneficios; y
Registrar el progreso del programa en el registro de beneficios e informar a las partes interesadas clave, según lo indicado en
el plan de gestión de comunicaciones del programa.
El propósito de la fase de entrega de beneficios es garantizar que el programa entregue los beneficios esperados, según se define en el plan
de gestión de beneficios.
4.2 ENTREGA DE BENEFICIOS

20. El propósito de la fase de transición de beneficios es garantizar que los beneficios del programa se transfieran a las áreas operativas y
puedan mantenerse una vez que se transfieran. Las actividades incluidas en la transición de beneficios son:
4.3 TRANSICIÓN DE BENEFICIOS (EL ESTÁNDAR PARA LA
GESTIÓN DE PROGRAMAS)
Verificar que la integración, transición y cierre del programa y sus componentes cumplan o excedan los criterios de
realización de beneficios establecidos para lograr los objetivos estratégicos del programa; y
Desarrollar un plan de transición para facilitar la realización continua de los beneficios cuando se entreguen a las áreas
operativas afectadas.

21. El propósito de la fase de mantenimiento de beneficios son las actividades de mantenimiento continuo realizadas más allá del final del
programa por las organizaciones receptoras para garantizar la generación continua de las mejoras y los resultados entregados por el
programa.
4.4 MANTENIMIENTO DE BENEFICIOS

22. 5.GOBERNANZA Y GESTIÓN
DE RIESGOS
La Gobernanza del Portafolio se establece con base en
principios, reglas y valores que son deseables y guían el
establecimiento de prácticas de gobierno de cartera
dentro de una organización. La gobernanza puede
verse desde diferentes perspectivas como un sistema de
controles, como un conjunto de procesos y como un
conjunto de procesos y relaciones. La gobernanza es
muy diferente a la gestión.

23. 5.1. Concepto de Gobernanza
La Gobernanza del Portafolio se establece con base en principios, reglas y
valores que son deseables y guían el establecimiento de prácticas de gobierno
de cartera dentro de una organización.
La gobernanza puede verse desde diferentes perspectivas como un sistema de
controles, como un conjunto de procesos y como un conjunto de procesos y
relaciones. La gobernanza es muy diferente a la gestión.

24. IMPACTO DE LA GOBERNANZA DEL
PORTAFOLIO EN PROGRAMAS Y
PROYECTOS
Al establecer las prácticas de Gobernanza de Portafolio de un
portafolio, incluyendo los programas, proyectos, y operaciones, es
importante comprender e influir en los principios de gobernanza
subyacentes y en la gobernanza. objetivos de los componentes para
garantizar que se integren y se alineen con los principios y objetivos de
la cartera. Para lograr esto, las metodologías del programa y proyecto
componentes deben incluir principios de gobernanza junto con
principios de gerencia. Los principios de gobernanza deberían ayudar a
evitar y también a resolver ambigüedades, problemas y conflictos que
pueden surgir durante el ciclo de vida de un componente, especialmente
cuando el esfuerzo tiene una previsibilidad de resultados baja en un
entorno complejo.

25. PRÁCTICAS DEL MARCO DE GOBERNANZA
En la mayoría de las organizaciones, el marco de
gobernanza describe la responsabilidad de aprobar
el enfoque de cada programa y el plan sobre cómo
perseguirá las metas del programa y de la
organización, y de autorizar el uso de recursos para
apoyar los componentes y otros trabajos del
programa en pos de ese enfoque.
Aprobación, respaldo y definición del programa
Los participantes en la gobernanza están
posicionados para establecer el marco para la
gestión del desempeño en su búsqueda de los
objetivos organizacionales, trabajando en
colaboración con el gerente del programa para
optimizar los beneficios mediante la captura de
oportunidades.
Seguimiento, presentación de informes y
control del programa
Para facilitar el diseño y la implementación de una
gobernanza eficaz, muchas organizaciones
preparan descripciones documentadas de los
marcos, funciones y procesos de gobernanza de
cada programa.
Plan de Gobernanza del Programa
La visión y los objetivos de la organización
proporcionan la base para los mandatos estratégicos
que impulsan las definiciones de la mayoría de los
programas. El dominio de desempeño del Marco de
Gobernanza garantiza que cualquier programa
dentro de su área de autoridad defina su visión y
objetivos para apoyar los de la organización.
Marco de Gobernanza y Visión y Metas
Organizacionales

26. PRÁCTICAS DEL MARCO DE GOBERNANZA
En la mayoría de las organizaciones, el marco de
gobernanza describe la responsabilidad de aprobar
el enfoque de cada programa y el plan sobre cómo
perseguirá las metas del programa y de la
organización, y de autorizar el uso de recursos para
apoyar los componentes y otros trabajos del
programa en pos de ese enfoque.
Gobernanza del cambio de programa
El marco de gobernanza respalda las revisiones de
los programas en puntos clave de decisión en el ciclo
de vida del programa. Estas revisiones se llevan a
cabo en momentos que coinciden con el inicio o
finalización de segmentos importantes de un
programa para permitir que la gobernanza apruebe
o desapruebe el paso de un programa de un
segmento importante a otro.
Revisiones del marco de gobernanza
Los marcos de gobernanza de riesgos y
problemas garantizan que los riesgos y
problemas clave se escalan de manera
adecuada y se aborden de manera oportuna.
Gobernanza de riesgos y problemas del
programa
La gobernanza de la calidad es esencial para el
éxito del programa. La planificación de la gestión
de la calidad a menudo se realiza a nivel de
componente y, por lo tanto, se rige en ese nivel.
Gobernanza de la calidad del programa

27. PRÁCTICAS DEL MARCO DE GOBERNANZA
El comité directivo del programa revisa y toma
decisiones sobre recomendaciones para el cierre de
programas. Evalúa si se cumplen las condiciones que
justifican el programa y si las recomendaciones para
el cierre de un programa son consistentes con la
visión, misión y estrategia organizacional actual.
Alternativamente, los programas pueden terminarse
porque los cambios en la estrategia o el entorno
organizacional han resultado en una disminución de
los beneficios o necesidades del programa.
Independientemente de la causa de la terminación, se
deben implementar procedimientos de cierre.
Cierre del programa
Se requiere la aprobación del comité directivo
del programa antes del inicio de los
componentes individuales del programa en la
medida en que el inicio de un componente
requiera: (a) la introducción de estructuras de
gobernanza adicionales que sean responsables
de monitorear y gestionar el componente, y (b)
el firme compromiso de los recursos
organizativos para su realización
Iniciación y transición de los componentes
del programa

28. FUNCIONES DEL MARCO DE
GOBERNANZA
Establecer una relación de colaboración adecuada
entre las personas responsables del marco de
gobernanza y la gestión del programa es fundamental
para el éxito de los programas en la entrega de los
beneficios deseados por la organización. Los
administradores de programas dependen de los
miembros del comité directivo del programa (también
conocido como junta de gobernanza del programa,
comité de supervisión o junta directiva) para establecer
condiciones organizacionales que permitan la
implementación efectiva de los programas y resolver los
problemas que inevitablemente surgen

29. FUNCIONES DEL MARCO DE GOBERNANZA
La persona autorizada por la organización
ejecutante para liderar el equipo o equipos
responsables de lograr los objetivos del
programa. En el contexto de la gobernanza, esta
función interactúa con el comité directivo del
programa y patrocina y gestiona el programa
para garantizar la entrega de los beneficios
previstos.
Director del programa
Una estructura de gestión que estandarice los
procesos de gobernanza relacionados con el
programa y facilite el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.
Oficina de gestión del programa
Un individuo o grupo que proporciona recursos
y apoyo al programa y es responsable de
permitir el éxito.
Patrocinador del programa
Un grupo de participantes que representan
diversos intereses relacionados con el programa
con el propósito de apoyar el programa bajo su
autoridad brindando orientación, respaldos y
aprobaciones a través de las prácticas de
gobernanza.
Comité directivo del programa.

30. FUNCIONES DEL MARCO DE GOBERNANZA
Estas partes interesadas incluyen al administrador de
la cartera de la cual el programa es un componente,
así como a los gerentes operativos y gerentes de
producto que reciben las capacidades entregadas
por el programa.
Otros interesados
La persona asignada por la organización
ejecutante para liderar el equipo responsable
de lograr los objetivos del proyecto. En el
contexto de la gobernanza, este rol interactúa
con el director del programa y el patrocinador
del programa y gestiona la entrega del
producto, servicio o resultado del proyecto.
Gerente de proyecto

31. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
DEL MARCO DE GOBERNANZA
El diseño del marco de gobernanza puede
influir significativamente en el éxito del
programa. En casos extremos, una
gobernanza inadecuada puede crear más
problemas que su ausencia, ya que puede
engendrar una falsa sensación de
alineación, progreso y éxito. Hay muchos
factores a tener en cuenta a la hora de
diseñar las normas y el marco de
gobernanza del programa.

32. GESTIÓN DEL RIESGO DE PORTAFOLIO
En otras palabras, la función de la gestión de carteras en
la gestión de riesgos consiste principalmente en explotar
la oportunidad que ofrecen las economías de escala y
las compensaciones entre componentes mediante el
equilibrio de riesgos positivos y negativos. Una
contribución clave, pero no la única, es la provisión de
una contingencia compartida para los componentes
constituyentes (programas, proyectos y operaciones)
para hacer frente a los casos en los que el impacto de
una amenaza u oportunidad común se acepta a nivel
estratégico pero es mayor de lo que cualquier
componente individual puede tolerar o explotar.

33. La ejecución exitosa del plan de gestión del programa, alineado con
la estrategia organizacional y teniendo en cuenta los factores
ambientales encontrados en las evaluaciones ambientales, depende
de una estrategia de riesgo del programa bien definida. Esta
sección aborda la estrategia específica de gestión de riesgos del
programa (umbral de riesgo, evaluación inicial de riesgos del
programa, estrategia de respuesta a los riesgos) que impulsa las
actividades de gestión de riesgos del programa (identificar,
monitorear, analizar, aceptar activamente , mitigar, evitar o retirar
el riesgo del programa) para garantizar que el programa esté
alineado con la estrategia organizacional.
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE
RIESGOS DEL PROGRAMA

34. 6. CONCLUSIONES
La planeación estratégica en organizaciones implica definir objetivos a largo plazo y estrategias
usando herramientas como análisis PESTEL, FODA, matriz BCG, 5 fuerzas de Porter y planificación
basada en escenarios para comprender el entorno, fortalezas, debilidades y desarrollar estrategias
sólidas.
1.
La gestión estratégica de la cartera es un proceso bidireccional que supervisa la estrategia,
decisiones de inversión y sus impactos.
2.
EF
3.
LoS beneficios en la gestión de programas es esencial para alcanzar los beneficios planificados. A
través del monitoreo, la gestión de componentes y la evaluación de riesgos, se mantiene la
alineación con los objetivos estratégicos.
4.
DFD
5.
DFDF
6.

35. Thank
You