Modulo gestion de procesos parte 2

arlos Parra Carrillo
Ingeniero Industrial
Docente
-mail: carlosparra@fesc.edu.co
dublog: www.carlosparracarrillo.wordpres.com

Gestión de Procesos
Ing. Carlos Parra Carrillo
GESTION DE PROCESOS

CONTENIDO
 Introducción a la administración
 Conceptos de Gestión de la Procesos
 Gestión de Calidad
 Clima Organizacional
 Reingeniería
 Benchmarking
 Six sigma
 Aut sourcing
 Alianzas
GESTION DE PROCESOS

PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO
PRODUCTIVO
(RECURSOS
ACTIVIDADES)
PRODUCTOINSUMOS
CLIENTEPROVEEDOR
•CAPITAL
•INSTALACIONES
•EQUIPOS
•MANO DE OBRA
•TECNOLOGIA
•MATERIAS PRIMAS
•INFORMACION
•ENERGIA
BIENES
SERVICIOS
EFICIENCIA
+
EFICACIA
=
EFECTIVIDAD
PLANEAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
ESTRUCTURA
ORGANIZA-
CIONAL
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A

BIENES SERVICIOS
1. TANGIBLES
2. SE PUEDEN ALMACENAR, INVENTARIAR,
TRANSPORTAR, TRANSFORMAR Y
DEPRECIAR
3. CLIENTE NO PARTICIPA EN EL PROCESO
PRODUCTIVO
4. CONSUMO EN EL TIEMPO.
5. PROCESOS MAS ESTANDARIZADOS Y
MAS EFICIENTES
6. PROCESO PRODUCTIVO MAS
COMPLEJO
7. POCAS INSTALACIONES PARA
PRODUCIR EL BIEN
8. MAS MAQUINARIA, MEMOS MANO DE
OBRA
9. LA CALIDAD SE PUEDE APRECIAR ANTES
DE ADQUIRIR EL BIEN
10. CONTROL DE CALIDAD MAS
COMPLEJO
11. CALIDAD MAS ESTANDARIZADA
1. INTANGIBLES
2. NO SE PUEDEN ALMACENAR,
INVENTARIAR, TRANSPORTAR,
TRANSFORMAR NI DEPRECIAR
3. CLIENTE HACE PARTE DEL PROCESO
PRODUCTIVO
4. CONSUMO DURANTE EL PROCESO
PRODUCTIVO
5. PROCESOS MENOS ESTANDARIZADOS Y
MENOS EFICIENTES
6. PROCESO PRODUCTIVO MENOS
COMPLEJO
7. MUCHAS INSTALACIONES PARA
PRODUCIR EL SERVICIO
8. MENOS MAQUINARIA, MAS MANO DE
OBRA
9. LA CALIDAD SE APRECIA CUANDO SE
HA ADQUIRIDO EL SERVICIO
10. CONTROL DE CALIDAD MENOS
COMPLEJO
11. CALIDAD MENOS ESTANDARIZADA

PRODUCTO
EFICIENCIA: -----------------
INSUMOS
HACER LAS COSAS BIEN
MEDIO
CUMPLIR
EFICACIA:
METAS
FIN
HACER LO CORRECTO
+ =
EFECTIVIDAD
Ing. Carlos Parra Carrillo Ingeniero Industrial

PRODUCTO COMPETITIVO
BIEN +SERVICIO
ARTICULOS
FISICOS
O
BIENES
FACILITADORES
BENEFICIOS
SENSORIALES
O
SERVICOS
EXPLICITOS
BENEFICIOS
SICOLOGICOS
O
SERVICIOS
IMPLICITOS
- NO SATISFACCION
+  GRATIFICACION
+  OK +  SATISFACCION
- NO SATISFACCION
-  OK

FACTORES DE COMPETITIVIDAD
DE UN PRODUCTO
PRECIO
CALIDAD
CONFIABILIDAD
FLEXIBILIDAD

CADENA DE ABASTECIMIENTO - BIEN
DISEÑO
BIEN
PROCESO
PLAN
VENTAS
PLAN
PRODUC-
CION
PLAN
COMPRAS
COMPRAS
PROVEE-
DOR
BODEGA
RECI-
BO
FABRI-
CACION
EMPAQUE
BODEGA
P.P.
BODEGA
P.T.
DISTRI-
BUCION
CLIENTE
O.C. O.P.
O.P.
O.C.
FACTURA
REMISION

TIPOS DE PROCESOS
1. LINEA, CONTINUOS,
SISTEMA ENFOCADO
AL PODUCTO
2. POR LOTES,
INTERMITENTES,
SISTEMA ENFOCADO
AL PROCESO
3. PROYECTO
SEGÚN FLUJO
DE MATERIALES
1. INVENTARIO
2. PEDIDO
SEGÚN INICIO
DEL PROCESO
PRODUCTIVO
ALTO CONTACTO
CON EL CLIENTE
BAJO CONTACTO
CON EL CLIENTE
SEGÚN NIVEL
DE CONTACTO
CON EL CLIENTE
MANO DE OBRA
INTENSIVA
CAPITAL
INTENSIVO
SEGÚN
CANTIDAD DE
MANO DE
OBRA
Gestión de la producción

COSTOS DE LA CALIDAD
DE PREVENCION
DE INSPECCION Y CONTROL
DE FALLAS O
NO CALIDAD
INTERNOS
EXTERNOS
COSTO
TOTAL

1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en los procesos
5. Gestión basada en sistemas
6. Mejora continua
7. Toma de decisiones basada en
hechos
8. Relación mutuamente beneficiosa
con el proveedor.
Principios administrativos de un Sistema
de gestión de la calidad.

Gestión de
Recursos
Medición,
análisis y mejora
Producto
Realización
del
producto
Responsabilidad
de la Dirección
C
L
I
E
N
T
E
S
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C
L
I
E
N
T
E
SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD ISO 9000
Entradas

REACCION EN CADENA DE DEMING
MEJORAR LA CALIDAD
REDUCCION DE COSTOS:
MENOS RETRABAJOS
MENOS ERRORES
MENOS RETRASOS
MEJOR USO DEL TIEMPO
MEJOR USO DE LOS MATERIALES
MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
CAPTURA EL MERCADO
CON UNA CALIDAD MAS ELEVADA
Y UN MEJOR PRECIO
MANTENER EL NEGOCIO
GANAR MAS DINERO
MAS Y MEJORES EMPLEOS

14 PUNTOS DE DEMING
1. Crear y publicar un enunciado de objetivos y propósitos
de la empresa para todos los empleados. La
administración debe demostrar constantemente su
compromiso respecto a este enunciado.
2. Tanto la administración superior como todos los
empleados deben aprender la nueva filosofía.
3. Comprender el propósito de la inspección para la mejora
de los procesos y reducción de costos.
4. Terminar con la costumbre de asignar contratos basados
simplemente en el precio de venta.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de
producción y el servicio.
6. Instituir la capacitación.
7. Enseñar e instituir el liderazgo.

14 PUNTOS DE DEMING
8. Eliminar el miedo, crear confianza. Crear un clima para la
innovación.
9. Los esfuerzos de equipos, grupos y áreas de personal asesor
deben optimizarse para cumplir objetivos y propósitos de la
empresa.
10. Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. (a) Eliminar las cuotas numéricas de producción. En vez de ello,
conocer e instituir métodos de mejora. (b)
Eliminar la administración por objetivos. En vez de ello, conocer
las capacidades de los procesos y cómo mejorarlas.
12. Eliminar barreras que despojan a las personas del orgullo de un
trabajo bien realizado.
13. Alentar la educación y la auto-superación para todos los
empleados.
14. Entrar en acción para que se lleve a cabo la transformación.

7 ENFERMEDADES FATALES DE DEMING
1. Carencia de constancia en el propósito.
2. Énfasis en utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación de méritos
o revisiones anuales del desempeño.
4. Movilidad de la administración.
5. Operar una empresa solo con base en cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos para cuidados a la salud
de empleados, que incrementan el costo fina de
bienes y servicios.
7. Costos de garantía excesivos, alimentados por
abogados que funcionan con base en honorarios
contingentes.

TRILOGIA DE LA CALIDAD DE JURAN
1. PLANEACION DE LA CALIDAD: el
proceso de preparación para cumplir
con las metas de calidad.
2. CONTROL DE CALIDAD: el proceso de
cumplir con las metas de calidad
durante la operación.
3. MEJORA DE LA CALIDAD: el proceso de
elevarse a niveles de rendimiento sin
precedente.

FILOSOFIA DE ISHIKAWA
1. La calidad empieza con la educación y termina
con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las
necesidades de los clientes.
3. El estado ideal de control de calidad ocurre
cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos
los trabajadores en todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos.

FILOSOFIA DE ISHIKAWA
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista
a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la
calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado
cuando sus subordinados le presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden
solucionar con simples herramientas de análisis y
de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan variabilidad son
falsos.

CICLO DE DE DEMING
ACTUAR PLANEAR
HACERVERIFICAR
SATISFACCION
DEL CLIENTE

PRINCIPIOS DE LA
CALIDAD TOTAL
PRODUCTOINSUMOS
PRACTICAS
ADMINISTRATIVAS
INFRAESTRUCTURA
HERRAMIENTAS
Y TECNICAS
MEJORA Y
APRENDIZAJE
CONTINUO
PARTICIPACION
Y TRABAJO
EN EQUIPO
ENFOQUE AL
CLIENTE
•LIDERAZGO
•PLANEACION ESTRATEGICA
•ADMON DE RECURSOS HUMANOS
•ADMON DE LOS PROCESOS
•ADMON DE DATOS E INFORMACION

PRODUCTOINSUMOS
SERES HUMANOS - PERSONAS

LA GENTE
AMOR POR SU TRABAJO
COMPROMISO
LEALTAD
SENTIDO DE
PERTENENCIA
LIDERAZGO
FIDELIDAD
IDEAS
ABIERTA AL CAMBIO
TRABAJO EN EQUIPO
VALORES INTERNOS
POSITIVA
PREVENTIVA

VALORES DE LA GENTE QUE NOS GUSTA
VALORES INTERNOS
HONESTIDAD
RESPETO
PUNTUALIDAD
HONRADEZ
SOLIDARIDAD
ORDEN

¿QUIEN SOY?
¿PARA QUE SOY BUENO?
¿PARA QUE NO SOY BUENO?
¿QUÉ ME PUEDE AYUDAR?
¿QUÉ ME PUEDE PERJUDICAR?

ERAS DE LA CALIDAD Y SUS ENFOQUES
ERA ENFOQUE
Inspección Producto
Control Proceso
Aseguramiento Sistema
Gestión total Personas

OBJETIVOS
2001
1.-----------
2.-----------
3.-----------
4.-----------
5.-----------
OBJETIVOS
DEL 2020
1.-----------
2.-----------
3.-----------
4.-----------
5.-----------
ANALISIS DE
BRECHAS
•ACTIVIDADES
•ANALISIS DEL
ENTORNO
(INTERNO/
EXTERNO)
ESTRATEGIAS
•VISION
•MISION
•¿COMO?
•¿CUANDO?
•¿CON QUE?
•APLICACION
•SEGUIMIENTO
•AJUSTES
DICIEMBRE/18 DICIEMBRE/19 DICIEMBRE 20
RESULTADOS
2.001
OBJETIVOS
•CUMPLIDOS
•INICIADOS
•NO CUMPLIDOS
LOGROS
DOFA
IMPLICACIONES
PLANES DE ACCION
EVALUACION DE DESEMPEÑO
PLANEACION ESTRATEGICA

CONTROL DE CALIDAD
TOTAL

El término Kaizen es relativamente
nuevo. De acuerdo a su creador,
Masaaki Imai, proviene de dos
ideogramas japoneses: “Kai” que
significa cambio y “Zen” que quiere
decir para mejorar.
Así, podemos decir que “Kaizen” es
“cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo”, como
comúnmente se le conoce.

33
Cualquier sitio que conlleve actividad
humana es sin lugar a dudas un sector
óptimo para la aplicación del sistema
Kaizen.
En la industria el Kaizen pone acento
en dos aspectos claves, la calidad,
entendiendo por tal el cumplimiento
satisfactorio de los requerimientos de
los clientes y consumidores, y la
calidad de vida de trabajo por parte
del personal de la empresa, sean éstos
directivos o empleados.

•Se atacan los efectos y los síntomas y no se
va a las causas de fondo de los problemas.
•Se trata de resolver los problemas por
reacción, por impulsos, corazonadas y
regaños, no mediante un plan de solución
soportado en métodos y herramientas de
análisis.
•Los esfuerzos son aislados, no hay mejora
continua.
•No se ataca lo realmente importante, sino
más bien aspectos o problemas secundarios.
Errores comunes en la solución de
problemas de producción y Calidad.

•Se cree que las soluciones son definitivas, nos
“enamoramos de las soluciones”, se cae en el
conformismo y no se estandarizan soluciones ni
se aplican medidas preventivas para que el
problema no se vuelva a presentar y el avance
logrado sea irreversible.
•No se sabe el impacto que tiene lo que se
hace y se administra según el resultado
anterior.
•Se tienen creencias erróneas sobre como
resolver los problemas.
Errores comunes en la solución de
problemas de producción y Calidad.

El logro de la calidad,
también posibilita el
incremento de la
productividad y reducción
de costos, permitiendo la
permanencia de la empresa
en el mercado, y
asegurando empleos y
beneficios para todos.

Lograr ello implica poner en marcha varios posible
sistemas para estandarizar soluciones entre los cuales
tenemos:
•El Just in Time (Producción Justo a Tiempo) .
•El Trabajo en equipo (círculos de calidad ).
•Los ocho pasos en la solución de un problema.
•Las siete herramientas básicas de la estadística.
•Kaizen
•Empowerment y Outsourcing

38
“Comprar o producir sólo lo
necesario y cuando se necesita”

39
ORIGEN DE LA FILOSOFIA JIT
Comenzó como el Sistema de Producción Toyota, por
lo tanto es también conocida como:
“Sistema de producción Toyota”

Filosofía Industrial de
eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el
proceso de producción, desde
las compras hasta la
distribución, y al logro de un
sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé
cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes.
“¿Qué es?”

3 Conceptos Bases Principales:
•Shojinka Flexibilidad en el trabajo que permite
adecuar el número y funciones de los trabajadores
a las variaciones de la demanda.
•Soifuku Fomento de las ideas innovadoras por
parte del personal para conseguir mejoras
constantes en el proceso de producción.
•Jidoka Autocontrol de los defectos por parte de
los propios procesos productivos para impedir la
entrada de unidades defectuosas en los flujos de
producción.

•Atacar los problemas fundamentales
•Eliminar despilfarros (muda)
•Buscar la simplicidad para generar mayor fluidez,
eliminar retrasos o cuellos de botella (mura)
•Diseñar sistemas para identificar problemas
Los 4 objetivos esenciales del JIT:

La cultura japonesa utiliza la analogía del río de las existencias
para el primer objetivo. El nivel del río representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que
navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el
nivel del río (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas,
es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Atacar los problemas fundamentales

•Máquinas poco fiables.
•Zonas cuello de botellas.
•Tamaños de lote grandes.
•Plazos de fabricación
largos.
•Calidad deficiente
Se buscan eliminar las “rocas”…
…de una forma definitiva.
•Mejorar la fiabilidad
•Aumentar la capacidad
•Reducir el tiempo de preparación
•Reducir colas, etc., mediante un sistema de
arrastre
•Mejorar los procesos y / o proveedor

Eliminar Despilfarros
El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar
mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda”
(muda significa desperdicio o despilfarro en japonés).
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto.
“Evitar la merma, no solo la material, sino la implícita en la producción
… el tiempo es una de ellas”

46
Buscar la simplicidad
¿qué es más sencillo?
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La
filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja
y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir
muy poco colocando un control complejo encima de una
fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la
necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y
adoptar un sistema simple de controles.

Diseñar sistemas para identificar
problemas
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la
aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen
algún tipo de aviso cuando surja un problema.
•El sistema de arrastre / kanban**, saca los
problemas a la luz.
•De igual forma el control de calidad estadístico
ayuda a identificar la fuente del problema.
•Poka-Yoke a prueba de errores de shigeo shingo
precursor de lean manufacturing (manufactura
esbelta) en toyota reduce la sobreproducción.
**Término jápones = etiqueta de instrucción

48
Diagrama de implementación del sistema
JIT:
Fase 2 Mentalizar
“Debemos, queremos y podemos
… Todos”
Fase 1 Poner el sistema en marcha
Comprensión básica
Análisis Costo/Beneficio
Compromiso
Implantar
Seleccionar equipo
de proyecto
Identificar planta
piloto
SI
NO
Fase 3 Mejorar los procesos
•Reducir Tiempo de
preparación.
•Mtto Preventivo.
•Cambiar a líneas de flujo U.
Fase 4 Mejoras en el control
•Sistema tipo arrastre.
•Control local en vez de centralizado.
•Calidad en el origen.
•Control estadístico del proceso.
Fase 5 Establecer Relación cliente-proveedor

49
La herramienta más común del JIT es el sistema de arrastre
o pull* de Kanban** o de tipo U
*Trabaja bajo el principio de entregar solo las partes o
componentes que están planeados al menor tiempo
posible.
Para ver un caso Ver Anexo

Beneficios del JIT:
•Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
•Reducción en costo de calidad
•Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
•Reducción en precios de material comprado
•Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Reducción de inventarios (Almacén).
•Reducción del tiempo de alistamiento
•Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las
máquinas por averías o incidencias.
•Poner en evidencia los problemas fundamentales
•Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
•Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

51
“Círculos de calidad”

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la
II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró
con que sus productos se conocían en el mundo con el
sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad;
y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática
el control de la calidad.
ORIGEN DEL SISTEMA CÍRCULOS DE
CALIDAD

53

•Diagrama de Pareto (regla 80/20)
•Diagrama de causa-efecto
•Histograma
•Estratificación
•Hoja de verificación
•Diagrama de dispersión
•Gráficos de control

•Origen del sistema de Pareto
Vilfredo Pareto
(1848-1923)
“Regla 80/20.
Según este concepto, si
se tiene un problema
con muchas causas,
podemos decir que el
20% de las causas
resuelven el 80% del
problema y el 80% de
las causas solo
resuelven el 20% del
problema.”

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran
en honor del economista italiano Pareto quien realizo
un estudio en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de
Pareto" según la cual la desigualdad económica es
inevitable en cualquier sociedad.
•Origen del sistema de Pareto

Es un diagrama que se utiliza para determinar el
impacto, influencia o efecto que tiene determinados
elementos sobre un aspecto. Consiste en un gráfico de
barras similar al histograma que se conjuga con una
ojiva o curva de tipo creciente y que representa en
forma decreciente el grado de importancia o peso que
tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,
operación o resultado.

•Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma
dimensión, en cuya base debe llevar el nombre del
efecto o problema. Estas barras son de ordenadas de
izquierda a derecha y de mayor a menor frecuencia en
cuanto a su aparición.
•Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia
de aparición de efecto o problema.
•Sobre el eje vertical derecho se gráfica el porcentaje
relativo acumulado (eje para traficar la ojiva o curva).
La estructura del Diagrama de Pareto

Objetivos
•Para analizar las causas
•Para estudiar los resultados
•Para planear una mejora continua
•Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como
fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso
se ha logrado.
•Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta
sencilla pero poderosa.

Ejemplo de aplicación:
Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros
Puerta de refrigerador no cierra herméticamentePuerta Def.
La heladera se balancea y no se puede nivelarMala Nivelación
El motor no arranca después de ciclo de paradaMotor no arranca
Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.
La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra
Al enchufar no arranca el motorNo funciona
Rayas en las superficies externasRayas
Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.
Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.
El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría
No para el motor cuando alcanza TemperaturaMotor no detiene
Detalle del ProblemaTipo de Defecto

Fábrica de heladeras desea analizar cuales son
los defectos más frecuentes que aparecen en las
unidades al salir de la línea de producción.
Clasifico todos los defectos posibles en sus
diversos tipos:
Ejemplo de aplicación:

88Total:
4Rayas en las superficies externasRayas
2La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra
0Puerta de refrigerador no cierra herméticamentePuerta Def.
0Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros
2Al enchufar no arranca el motorNo funciona
27El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría
36No para el motor cuando alcanza TemperaturaMotor no detiene
1El motor no arranca después de ciclo de paradaMotor no arranca
1La heladera se balancea y no se puede nivelarMala Nivelación
1Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.
5Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.
9Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.
Frec.Detalle del ProblemaTipo de Defecto
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban
cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto.

10088Total:
4.54Rayas en las superficies externasRayas
2.32La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra
0.00Puerta de refrigerador no cierra herméticamentePuerta Def.
0.00Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros
2.32Al enchufar no arranca el motorNo funciona
30.727El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría
40.936No para el motor cuando alcanza TemperaturaMotor no detiene
1.11El motor no arranca después de ciclo de paradaMotor no arranca
1.11La heladera se balancea y no se puede nivelarMala Nivelación
1.11Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.
5.75Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.
10.29Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.
Frec. %Frec.Detalle del ProblemaTipo de Defecto
En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual.

Podemos ahora representar los datos en un histograma.

Para graficar ordenamos los datos de la tabla en orden decreciente de
frecuencia. Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar
su valor. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en
el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto,
concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas
que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

•Diagrama de Causa-Efecto
(1915-1989)
A este diagrama se le conoce también como
diagrama de espina de pescado, por su forma.
Como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la
persona que le dio origen.
También conocido como diagrama de las seis
M:
•Máquina (machine)
•Material (material)
•Mano de obra (manpower)
•Método (meted)
•Medio ambiente
•Medición Máquin
a
Materia
Mano de
Obra
Método

Es una herramienta sistémica para la resolución de
problemas que permiten apreciar la relación
existente entre una característica de calidad
(efecto) y los factores (causas) que la afectan, para
así poder definir las causas principales de un
problema existente en un proceso. Las causas son
determinadas pensando en el efecto que tiene
sobre el resultado, indicando por medio de flechas
la relación lógica entre al causa y el efecto.
•Concepto de Diagrama de Causa-Efecto

•Pasos para hacer un Diagrama de Causa-Efecto
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que
vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa
podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto,
el porcentaje de aceite, etc.
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la
derecha escribimos la característica de calidad:

2. Indicamos los factores causales más importantes y generales
que puedan generar la fluctuación de la característica de
calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por
ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de
Medición, etc.:
Máquin
a
Materia
Mano de
Obra
Método

3. Incorporamos en cada rama factores más detallados
que se puedan considerar causas de fluctuación. Para
hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias
Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas
principales.
• ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los
valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal,
otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la
rama principal Materias Primas.

3. Incorporamos en cada rama factores más
detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos
estas preguntas:
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la
fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla.
Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.
• ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de
aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se
registra la rama Balanza.
• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que
necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos
la rama Mantenimiento.

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar
dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-
Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el
diagrama está terminado.

•Histograma
Presentación de datos en forma ordenada en tal forma que se vea
de inmediato la frecuencia que algo ocurre.
El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y
si así se desea, la relación que guarda tal proceso con las
especificaciones y las normas. También da una idea de la magnitud
de la población y muestra las discontinuidades que se producen en
los datos, no involucra al tiempo.

Requisitos
•El número de datos que se necesitan es relativamente grande. La
cantidad de datos depende de la situación particular, pero
cantidades típicas son de 50, 100 ó más.
•El histograma resulta incapaz de mostrar si el proceso exhibe
inestabilidad estadística

Estratificación
Es un método que permite hallar el origen de un
problema estudiando por separado cada uno de los
componentes de un conjunto. Es la aplicación a esta
técnica del principio romano "divide y vencerás" y del
principio de Management que dice: "Un gran problema
no es nunca un problema único, sino la suma de varios
pequeños problemas". A veces, al analizar separado las
partes del problema, se observa que la causa u origen
está en un problema pequeño.

La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación
de los factores que indican en un proceso e en un servicio (6M:
máquinas, métodos, materiales, medio ambiente , mano de obra) y
medición) y los estratos que se utilicen, dependerán de la situación
analizada, en una serie de grupos con características similares con el
propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa
mayor mas fácilmente, y así analizarla y confirmar su efecto sobre las
características de calidad a mejorar o problema a resolver.
Máquina Materia
Mano de Obra Método
Medio
Ambiente

Objetivos
•Identificar las causas que tienen mayor influencia en la
variación.
•Comprender de manera detallada la estructura de un
grupo de datos, lo cual permitirá identificar las causas del
problema y llevar a cabo las acciones correctivas
convenientes.
•Examinar la diferencias entre los valores promedios y la
variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra
la diferencia que pueda existir.

78
Por ejemplo los datos sobre accidentes menores en
una fábrica puede estratificarse de la siguiente forma:
Estratificación por zona afectada
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Zona afectada
Númerosdeaccidentes
Series1

Hoja de verificación o comprobación
Es un formato especial constituido para colectar datos
fácilmente, en la que todos los artículos o factores
necesarios son previamente establecidos y en la que los
records de pruebas, resultados de inspección o
resultados de operaciones son fácilmente descritos con
marcas utilizadas para verificar.

Objetivos
•Verificar o examinar artículos defectivos.
•Examinar o analizar la localización de defectos.
•Verificar las causas de defectivos.
•Verificación y análisis de operaciones (A esta última
puede llamársele lista de verificación)
•Para obtener datos.
•Para propósitos de inspección

Esquema general de las hojas de
verificación.
En la parte superior se anotan los datos generales a los
que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer,
en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas
observaciones y verificaciones se muestra un ejemplo
en el proceso de soldadura. El número de defectos y las
ubicaciones en donde se encuentran se pueden registrar
y analizar para averiguar las causas.

Observaciones:Numero Total de Defectos =
PPM= Número Total X 106
Número de Unidades
4.- etc.
3.- Ciclo de
enfriamiento.
2.- Agujero para
pasador.
1.- Sopladora
2015105
Numero de Defectos
Descripción

Objetivos
•La relación entre una causa y un efecto.
•La relación entre una causa y otra.
•La relación entre una causa y otras dos causas.
•Analizar un efecto y otro efecto.
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de
problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve
para comprobar que causas (factores) están influyendo o
perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable
del proceso a controlar.

Gráficos de Control
Desarrollado por Shewart Guía de Deming, es un
método gráfico que ayuda a evaluar si un proceso
está o no en un estado de control estadístico. Es decir,
ver su comportamiento dentro de limites de
especificación. Es muy parecida a las gráficas de
línea, la diferencia esencial estriba en que las gráficas
de control tienen los denominados "límites de control" ,
que determinan el rango de variabilidad estadística
aceptable para la variable que se esté monitoreando.

Plan de Mejora

PLAN DE
MEJORA
Es un conjunto de
acciones planeadas,
organizadas, integradas y
sistematizadas que
implementa la
organización para
producir cambios en los
resultados de su gestión,
mediante la mejora de sus
procedimientos y
estándares de servicios.
Definición:

PLAN DE
MEJORA
Para garantizar que estas acciones sean
efectivas deben tener los siguientes atributos:
Consensuadas: Las acciones a ejecutar deben
ser debatidas y consensuadas entre todos los
involucrados.
- Coherentes: Las acciones a ejecutar deben
ser coherentes con las mejoras identificadas
en el proceso de evaluación y los objetivos
que se pretenden lograr.
- Realistas: Las acciones deben ser viables para
poder realizarlas.
- Flexibles: Las acciones deben ser susceptibles
de ser modificadas por imprevistos internos y del
entorno, sin que se pierda el objetivo original.

PLAN DE
MEJORA
El objetivo principal del plan es
desarrollar un conjunto de acciones
para el seguimiento y control de las
áreas de mejora detectadas durante el
proceso de evaluación, en procura de
lograr el mejoramiento continuo de la
organización.
Objetivo:

PLAN DE
MEJORA
➢ Actividades: Acciones que se llevan a cabo
para resolver la debilidad o área de mejora
identificada.
➢ Objetivo: Define claramente el resultado
que se persigue con la acción de mejora que
se ejecuta.
➢ Metas: Desde la perspectiva conceptual, es
un conjunto de acciones o actividades
orientadas a concretar un objetivo
determinado.
➢ Capacidad de Ejecución: Lo determina el
grado de orientación de la institución hacia la
ejecución y se refiere a los recursos materiales,
financieros, humanos, tecnológicos, otro
Componentes:

PLAN DE
MEJORA
➢ Productos: Se refiere a los indicadores de
resultados programados para alcanzar como
consecuencia de la mejora.
➢ Fecha Inicio/Fin: Cada actividad o acción
de mejora colocada en el plan debe quedar
enmarcada dentro de una fecha de inicio de
su ejecución y la fecha en que debe terminar.
➢ Responsables: A cada actividad o acción
de mejora se le debe asignar un responsable
de su ejecución y logro.
➢ Medios de Verificación: Se refiere a los
medios para verificar el cumplimiento de las
actividades o indicadores, tales como:
documentos, sistemas, etc.
Componentes:

Difusión y Comunicación:
El Plan de Mejora debe ser difundido y
comunicado a todos los integrantes de
la organización por el Equipo de
Mejora para su conocimiento, apoyo e
involucramiento colectivo en obtener
sus resultados.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
 La elaboración del Plan de Mejora debe
responder a preguntas, tales como:
 • ¿Qué se debe incluir?
 • ¿Quién o quiénes deben ser involucrados?
 • ¿Dónde se va a desarrollar (cuáles unidades
o áreas están afectadas)?
 • ¿Cómo se va a desarrollar o se ejecutarán las
acciones?
 • ¿Cuándo o en qué período de tiempo se
llevará a cabo (inicio-fin)?
 • ¿Por qué es necesario realizar tales o cuales
acciones?
 • ¿Cuánto cuesta implementar el plan en
términos operativos (recursos materiales, financieros,
humanos, tecnológicos, otros)?

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
 En base a estas preguntas, el Plan de Mejora se compone de las
siguientes fases:
 FASE 1:
 ➢ Conformar el Equipo de Mejora.
El Equipo de Mejora es el responsable de elaborar, desarrollar y dar
seguimiento al Plan de Mejora y debe estar integrado, por miembros
del comité de evaluación, el cual debe incluir miembros del Comité
de Calidad, personal directivo, técnicos o profesionales de las áreas
o procesos que requieren ser mejorados, de entre los cuales, debe
elegirse un Coordinador, que será el líder de todo el proceso, quien
procurará los recursos que sean necesarios, los asignará y realizará las
gestiones pertinentes para superar los obstáculos que se vayan
presentando. Para facilitar la operatividad del proceso, es
recomendable que el número de integrantes no sobrepase a seis (6).

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
➢ Elaborar el Plan. La elaboración del Plan incluye, además de las
acciones o actividades a ejecutar, los responsables de su ejecución,
una breve descripción de la mejora a realizar, los plazos para su
ejecución y los indicadores de seguimiento. Deberá hacerse
acompañar de un cronograma o calendario para las reuniones de
seguimiento.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
 ➢ Identificar y seleccionar las áreas de mejora. De las áreas de
mejora identificadas en el proceso de evaluación, el plan debe
contener una selección jerarquizada de aquellas que sean
consideradas prioritarias o que puedan ser abordadas por la
entidad en un plazo no mayor de dos (2) años, tomando en
cuenta su importancia, en relación a la misión, visión y objetivos
estratégicos de la entidad (impacto que generará en la
organización) y las disponibilidades existentes o que se puedan
obtener, ya que es difícil poder abordar todas las áreas de
mejoras detectadas. Del mismo modo, el logro de algunos
indicadores o resultados pueden estar sujetos a la obtención de
otros.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
 Para ayudar en este proceso, es recomendable hacer las
siguientes preguntas:
 1. ¿Cuál es el problema?
 2. ¿Por qué se está produciendo?
 3. ¿Quién o qué lo está causando?

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
➢ Detectar las principales causas raíz de cada problema o área de
mejora identificada: Una vez identificado el problema o área de
mejora, es necesario conocer las posibles causas que lo originan y
seleccionar las alternativas más apropiadas para su solución. Existen
diversas herramientas y técnicas de análisis que se pueden aplicar,
entre las que citamos las más comunes:
- Análisis FODA: Es un análisis sistemático de las fortalezas y
debilidades internas; así como de las amenazas y oportunidades del
entorno, en relación al problema (producto o servicio):
F = Fortalezas institucionales
O= Oportunidades, elementos aprovechables
D= Debilidades institucionales
A= Amenazas externas o del entorno que pueden afectar la
institución

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
 - Diagrama causa – efecto, Diagrama de Ishikawa o Espina de
Pescado: El Diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado es una
representación gráfica que muestra la relación cualitativa e
hipotética de los diversos factores (causas) que pueden ocasionar
un efecto o fenómeno determinado (resultado específico). Una
especie de espina central que representa el problema a analizar.
Centra la atención de todos los componentes del grupo en el
problema.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
 - Diagrama causa – efecto, Diagrama de Ishikawa o Espina de
Pescado:

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
 - El árbol del problema o Diagrama del Árbol:
Es una representación gráfica que muestra el despliegue de todos los
factores o elementos que contribuyen a un efecto u objetivo de
forma ordenada y precisa. En este caso, los factores o elementos son
las causas o raíces, el tronco es el problema, y las ramas son los
efectos que ocasionaría la persistencia del problema. Tanto en las
raíces como en las ramas, pueden diferenciarse varios niveles de
desagregación.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
- El Diagrama de Flujo:
- Es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se
realizan para obtener un cierto resultado.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
- La Lluvia o Tormenta de ideas:
Es una técnica de grupo para generar ideas nuevas o innovadoras
sobre un determinado tema, en un ambiente relajado, en el que
cada persona del grupo puede aportar una idea de cualquier índole,
que estime conveniente para el caso tratado. En la sesión se debe
aportar una idea por ronda, por lo cual, se debe ser claro al
exponerla. En principio todas las ideas son válidas y en un análisis
posterior se determinará la calidad de las ideas expuestas y se
elaborará una lista de las ideas seleccionadas.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
 - Los Cinco Por Qué:
 Es una técnica mediante la cual el grupo que investiga la causa
raíz de un problema se hace al menos cinco preguntas en
cascada, es decir, se inicia con una primera pregunta, y luego
cada una de las siguientes se deriva de la anterior. De cada
pregunta, obtiene una respuesta que obliga al siguiente por qué.
Aunque se suelen considerar cinco, no es un número estricto de
por qués, ya que el resultado se obtiene en el punto en que el
grupo que analiza el problema ya no tiene más respuestas.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 1:
➢ Formular el objetivo.
Una vez identificadas las causas del problema, se debe tomar la
decisión de por dónde empezar a mejorar y en base a ello, formular
los objetivos y fijar el período de tiempo para su consecución,
tomando en cuenta que los mismos deben cumplir las siguientes
características:
- Viables: posibilidad de ser cumplidos.
- - Cotejables: en tiempo y grado de cumplimiento
- - Flexibles: susceptibles de modificación ante contingencias no
previstas sin apartarse del enfoque inicial.
- - Comprensibles: cualquier agente implicado debe poder
entender qué es lo que se pretende conseguir,
- - Obligatorios: Voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario
para su consecución.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 2.
 □ Desarrollo del Plan de Mejora. La fase de desarrollo está
relacionada con la ejecución del plan de acciones y el
entrenamiento necesario para su puesta en marcha e involucra la
asignación de tareas y responsabilidades a los miembros del
equipo, la asignación de recursos (materiales, económicos,
humanos y tecnológicos), la recolección, análisis y aplicación
efectiva de la información para la solución del problema o
resolución de la mejora; así como la elaboración del cronograma
de implementación.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 2.
Existen varias herramientas que han mostrado ser efectivas en la
etapa de desarrollo del Plan, a los fines de solucionar los problemas o
áreas de mejora, una vez identificadas las causas, entre las que
están:
- Planificación Estratégica y Operativa.
Es una herramienta de gestión que apoya la toma de decisiones, ya
que permite formular los objetivos prioritarios y las metas, a mediano y
corto plazo, y los indicadores; así como, establecer las líneas de
acción (estrategias) y los recursos para lograrlos.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
siguientes fases:
 FASE 2.
- Análisis y Rediseño de Procesos.
- El análisis y rediseño de los procesos institucionales es una
herramienta de mejora continua, que se aplica mediante la
medición del funcionamiento de los procesos, a través del
establecimiento de objetivos o estándares (indicadores de
procesos). La organización debe centrar su atención en mejorar
los procesos críticos, es decir, que inciden directamente en el
logro de su misión, visión y objetivos estratégicos, y que por tanto,
afecten la prestación de sus servicios.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
 FASE 2.
 - Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card).
 Es una herramienta mediante la cual la institución transforma su
misión y sus estrategias en objetivos e indicadores tomando en
consideración cuatro perspectivas:
 • Cliente (ciudadano/cliente) = Propuesta de valor (calidad,
tiempo, imagen, relación, etc.).
 • Interna (procesos internos) = Procesos/servicios, innovación,
medioambiente, salud en el trabajo, riesgos, etc.
 • Económica (financiera) = Productividad, valor a largo plazo para
los usuarios.
 • Recursos humanos (Aprendizaje) = Liderazgo, clima
organizacional, gestión del conocimiento, sistemas de calidad,
etc.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
FASE 3:
□ Seguimiento del Plan de Mejora.
El seguimiento al Plan de Mejora implica hacer una revisión periódica
de los avances logrados en su desarrollo, en término de indicadores y
resultados; y también de las dificultades que se han presentado. En
este caso, el seguimiento tiene dos vertientes, una a lo interno de la
institución y otra por el equipo del MAP que le acompaña.
- Seguimiento Interno.
Durante la revisión interna, cada responsable de una o más
actividades o acciones, deberá rendir un informe al Coordinador del
Equipo, quien a su vez, habrá de hacer la retroalimentación
correspondiente e informar a los demás involucrados, así como a las
autoridades, el nivel de cumplimiento del mismo

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
FASE 3:
- Seguimiento Externo.
El Ministerio de Administración Pública (MAP), a través de la Dirección
de Evaluación de la Gestión Institucional, hará una especie de
monitoreo del Plan de Mejora, mediante el acompañamiento
permanente al Equipo de Mejora desde las fases de elaboración e
implementación hasta la preparación del informe/ memoria de
ejecución del plan.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
FASE 3:
□ Aplicación del Ciclo PDCA en la Solución de Problemas o Áreas de
Mejora.
El ciclo PDCA comprende las fases de la gestión orientada a
resultados o a la mejora continua, en la cual P corresponde a la fase
de Planificación, D a la fase de implementación o desarrollo, C a la
fase de control y verificación para los ajustes necesarios y A, a la fase
de ajustes y correcciones. De modo, que en la solución de los
problemas podemos definirlo de la siguiente manera:
- P = Identificar el problema, identificar las posibles causas y
elaborar el plan de acción
- D = Implementación del plan, realización de las acciones
- C = Verificación de los avances del plan de acción, confirmar si el
problema se solucionó (Si ya se solucionó, se vuelve a la
observación o estandarización)
- A = Cierre del problema o solución del área de mejora,
aprendizaje, aplicación de metodología a otros problemas

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓ
N DEL PLAN DE
MEJORA
FASE 4:
□ Elaboración del Informe de Implementación del Plan.
En base a los informes generados por cada responsable, el
Coordinador del Equipo de Mejora elaborará un informe global del
proceso realizado, en base al siguiente contenido: Introducción,
Integrantes del Equipo con las responsabilidades que le fueron
asignadas, las fases del proceso realizado y la duración del mismo, los
recursos económicos utilizados, los indicadores o productos que
fueron alcanzados, una breve explicación de los inconvenientes
durante el proceso y los anexos que fueran necesarios.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN DE
MEJORA
Modelo de Plan de
Mejora.

PASOS PARA LA
ELABORACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN DE
MEJORA
Modelo de Plan de
Mejora. (
Continuación)

Empowerment
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que
es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo en español la palabra se encuentra en pugna con una
serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del
sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y
"to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso
expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Requisitos del Empowerment
•Acondicionar los puestos de trabajo es decir el
Gemba.
•Equipos de trabajo.
•Entrenamiento.
•Planes de carrera y desarrollo.

Principios de Empowerment
• Asignarles autoridad y responsabilidad sobre
las actividades.
• Definir estándares de excelencia.
• Proveer retroalimentación oportuna sobre el
desempeño de los miembros del proceso.
• Reconocer oportunamente los logros.
• Confiar en el equipo.

Principios de Empowerment
• Siempre hay una mejor manera de hacer las
cosas (mejoramiento continuo).
• Tratar a los colaboradores con dignidad y
respecto.
• Dar la capacitación necesaria para alcanzar
los objetivos y metas.
• Proveer la información y herramientas
necesarias para facilitar y asegurar la toma
de decisiones, adecuada y oportuna.

Valores de Empowerment
• Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas
bien constantemente.
• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al
reconocer que todos son interdependientes.
• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese
esfuerzo para seguir alcanzando las metas
más altas.

Valores de Empowerment
• Atención a los detalles: Hábito constante de
controlar todos los factores por pequeños que
parezcan que inciden en la operación y en el
cliente.
• Credibilidad: Confianza que se desprende al
convertir en compromiso personal individual y
grupal las promesas realizadas.

Pasos para implementar Empowerment
•Preparar Bases Sólidas
•Barreras al facultar
•Identificar talentos ocultos
•Mantener el control
•El día de la victoria fácil
•La comunicación
•Que se aprendió

Beneficios de empresa por Empowerment
•El puesto le pertenece a cada persona
•La persona tiene la responsabilidad, no
el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
•Los puestos generan valor, debido a la
persona que esta en ellos. Falta de
contribución en las decisiones.

Beneficios de empresa por Empowerment
•La gente tiene el poder sobre la forma
en que se hacen las cosas. Existencia
de reglas y reglamentaciones
globales.
•El puesto es parte de lo que la
persona es. No se da crédito a la gente
por sus ideas o esfuerzos.
•La persona tiene el control sobre su
trabajo. entrenamiento

127
Beneficios individuales por Empowerment
•Su trabajo es significativo
•Ellos pueden desarrollar una diversidad de
asignaciones.
•Su rendimiento puede medirse.
•Su trabajo significa un reto y no una carga.
•Tiene autoridad de actuar en nombre de la
empresa.
•Participación en la toma de decisiones.
•Se escucha lo que dice.
•Saben participar en equipo.
•Se reconocen sus contribuciones.
•Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
•Tienen verdadero apoyo.

Outsourcing
Outsourcing es una mega tendencia que se está
imponiendo en la comunidad empresarial de todo el
mundo y consiste básicamente en la contratación
externa de recursos anexos, mientras la organización se
dedica exclusivamente a la razón de su negocio hasta
hace poco era considerado un medio para reducir
costos; sin embargo ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

El outsourcing es contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más
especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad
que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Se
busca resolver problemas funcionales o financieros a través de un
enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo
plazo .
Concepto Outsourcing

Planteamiento para escoger procesos que se
delegaran a Outsourcing
• Procesos que hacen uso intensivo de recursos.
• Procesos que están en áreas relativamente
independientes.
• Usan servicios especializados y de apoyo.
• Tienen patrones de trabajo fluctuantes en carga y
rendimiento.
• Tienen autoridad de actuar en nombre de la
empresa.
Están sujetos a un mercado rápidamente cambiante.

Tipos y ofertas de Outsourcing
Outsourcing total: Implica la transferencia
de equipos, personal, redes, operaciones
y responsabilidades administrativas al
contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere
algunos de los elementos anteriores.

Tipos y ofertas de Outsourcing
Oferta escrita: Documento impreso que contiene la presentación
de la empresa, aspectos técnicos y económicos necesarios
para la prestación del servicio, presentado a un cliente
específico.
Oferta para licitación pública o privada: Conjunto de solicitados
por el cliente mediante invitación directa a empresas
seleccionadas o mediante licitación pública, para lo cual
suministra un pliego petitorio, que contiene todas las
especificaciones del servicio y las condiciones comerciales
deseadas por él. En la licitación pública por lo general el
pliego es adquirido únicamente mediante el pago de una
suma fijada por el cliente.

Objetivos de Outsourcing
• Optimización y adecuación de los costos
relacionados con la gestión, en función de las
necesidades reales.
• Eliminación de riesgos por obsolescencia
tecnológica.
• Concentración en la propia actividad de la
organización

BIBLIOGRAFIA
1. SCHROEDER, Roger G. Administración de Operaciones. Edit. Mc
Graw Hill; 3° edición.
2. ADAM, Everett y EBERT, Ronald. Administración de la producción
y las operaciones. Edit. Prentice Hall; 4° edición.
3. EVANS, James y LINDSAY, William. Administración y Control de
la calidad. Thomson Editores. Cuarta Edición. 1999.
4. BESTERFIELD, Dale. Control de Calidad. Prentice Hall, Cuarta
edición, 1994.
5. NAVARRETE. El Sistema de Control Estadístico de Proceso.
ICONTEC.
6. SIERRA B., Enrique. Control de Calidad. Edit. Universitaria de
América.
7. OGLIASTRI, Enrique. Gerencia Japonesa y Círculos de
Participación.
8. ICONTEC. Norma NTC 9000:2000.
9. HAROVITZ, Jaques. La Calidad del Servicio. Edit. Mc Graw Hill.
10. GUASPARI, John. Erase una vez una Fábrica. Ed. Norma.

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