Modulo administración de operaciones parte 2

arlos Parra Carrillo
Ingeniero Industrial
Docente
-mail: carlosparra@fesc.edu.co
dublog: www.carlosparracarrillo.wordpres.com

CONTENIDO
Ingeniería de métodos y tiempos
Teorías modernas de producción
Ing. Carlos Parra Carrillo
ADMINISTRACION DE OPERACIONES

MÉTODOS Y TIEMPOS

 Relación entre la Producción obtenida y los Recursos utilizados
para obtenerla.
 SALIDAS / ENTRADAS
 RESULTADOS / RECURSOS
 PRODUCTOS / INSUMOS
 BENEFICIOS / COSTOS
 Es el uso eficiente de los Recursos (Trabajo, Tierra, Materiales,
Energía, Información, Tiempo) en la Producción de Bienes y
Servicios.
 La productividad determina el grado de competitividad.
Productividad
Estudio Trabajo
ProductividadConceptos Básicos :

A
B
C
D
E
F
A-B-C-E-B-D-F-E
SECUENCIA ACTUAL :
MEDIOS PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
 Implementar nuevo método de trabajo
 Adquirir nueva máquina (mayor capacidad)
 Reducir el tiempo improductivo
 Reducir la cantidad del trabajo
Productividad
Estudio Trabajo

A
B
C
D
E
F
A-C-D-F-E
SECUENCIA PROPUESTA :
PRODUCTIVIDAD
Productividad
Estudio Trabajo

PRODUCTIVIDAD
Operación
manual
Operación
automatizada
Productividad
Estudio Trabajo

PRODUCTIVIDAD
Tiempo operacion
Tiempo operacion
Tiempo
Ocioso
Tiempo Real de Operación
10 min / und
8 min / und 60 und / día
48 und / día
Jornada 8 horas
Productividad
Estudio Trabajo

PRODUCTIVIDAD
Tiempo operacion 8 min / und 60 und / día
Tiempo operación optimo 6 min / und 80 und / día
Tiempo operacion
Tiempo
Ocioso
Tiempo Real de Operación
10 min / und 48 und / día
Jornada 8 horas
Productividad
Estudio Trabajo
ADMINISTRACION DE
OPERACIONES

Estudio del TrabajoConceptos Básicos :
Estudio Trabajo
Productividad
Análisis sistemático de todos los factores que influyen
en la eficiencia y economía de la situación estudiada,
con el fin de efectuar mejoras con poco o nada de
inversiones.

Estudio Trabajo
Productividad
 ESTUDIO DE METODOS
 Examen crítico y sistemático del modo actual de llevar a cabo un
trabajo, con el propósito de idear y aplicar métodos más sencillos y
eficaces, enfocados en reducir costos.
 Permite reducir el cantidad de trabajo de la tarea u operación.
 MEDICION DEL TRABAJO
 Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectuandola según un método de ejecución preestablecido.
 Permite investigar y reducir el tiempo improductivo, y fijar los
tiempos estándar del método establecido.

 MEDICION DEL TRABAJO
 Operación a medir
 Ciclo de operación
 Puesto de trabajo, Horario, Trabajador
 Método de trabajo
 Ritmo normal (velocidad del trabajador medio)
 Tamaño de muestra
 Cronómetro centesimal 1/100
El Analista debe considerar lo siguiente :
Estudio Trabajo
Productividad

Medición del TrabajoConceptos Básicos :
Tiempo Observado
Tiempo Observado (TO)
 Tiempo promedio del ciclo de operación medido con un cronómetro
centesimal en el puesto de trabajo.
 Consiste en tomar tiempo a la misma operación varias veces
(dependiendo del tamaño de muestra, usualmente son 5 o 10 veces),
luego se promedia.
 Tener en cuenta la Variación del tiempo de la operación.
Estudio Trabajo
Productividad

Tiempo Observado
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10
3.35 3.43 3.67 3.53 3.82 3.24 3.71 3.19 3.27 3.55
TO Desv
3.48 0.22
Pto. Inicio
Pto. Termino
Ciclo de la operación
Promedio
Cronómetro centesimalEjemplo:
Estudio Trabajo
Productividad

Valoración del Trabajo
 Es un valor subjetivo que refleja el ritmo de trabajo.
 Es utilizado para ajustar el tiempo observado a niveles normales, según
criterio del Analista sobre qué es ritmo normal.
 La Valoración es un factor y se determina así:
Valoración
Valoración = Ritmo observado
100
Estudio Trabajo
Productividad

Valoración del Trabajo
Tiempo Observado (TO) Valoración
Acelerado
Rapido
Optimo
Bueno
Normal
Regular
Lento
Muy Lento
Deficiente
95 -
105 -
100 -
80 -
90 -
85 -
110 -
120 -
115 -
Ritmo de Trabajo
Valoración = 90
100
Supongamos que el Analista
concluye que la velocidad de la
operación es lenta y lo califica con
90, entonces la Valoración es igual a
0.90.
Estudio Trabajo
Productividad

De calcula así:
Ejemplo:
DATOS:
T.Obser. = 3.48 min
Desv.Std = 0.22 min
Valoración = 0.90
T.Normal = 3.13 min
Desv.Std = 0.22 min
TN = TO x Valoración
Tiempo Normal TN
Tiempo Normal
Conceptos Básicos : Medición del Trabajo
TN = 3.48 x 0.90
Estudio Trabajo
Productividad

Tiempos Suplementarios
 Es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de
compensar los retrasos, las demoras y elementos
contingentes que se presentan en la tarea.
 Los suplementos a concederse en un estudio de tiempos son
:
Tiempos SuplementariosTiempo Normal TN
 Suplementos por Necesidades Personales o Básicas
 Suplementos por Descanso o Fatiga
 Suplementos por Retrasos Especiales
Nec.Person. Fatiga Especiales
Estudio Trabajo
Productividad

 Es el tiempo que se asigna al trabajador para satisfacer sus
necesidades fisiológicas. En general, el tiempo asignado es constante
para un mismo tipo de trabajo.
 Para personas normales, fluctúa entre 5% y 7%.
Estudio Trabajo
Productividad

Nec.Person. Fatiga
Especiales
 Fatiga es el estado de la actitud física o mental, real o imaginaria, de
una persona, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo.
 Para trabajos ligeros, fluctúa entre 8% y 15%.
 Para trabajos medianos a pesados, fluctúa entre 12% y 40%
Estudio Trabajo
Productividad

Nec.Person. Fatiga
Especiales
 Factores que influyen a producir fatiga:
 Constitución del trabajador
 Tipo de trabajo
 Condiciones ambientales
 Monotonía y tedio
 Alimentación del individuo
 Tiempo trabajando
 Postura, ropa molesta
 Ausencia de descansos apropiados
0%
25%
50%
75%
100%
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Rendimiento del Trabajador
Horario de trabajo
Refrigerio
Estudio Trabajo
Productividad

 Demoras por dar o recibir instrucciones
 Demoras por inspección del trabajo realizado
 Demoras por fallas en las maquinas o equipos
 Demoras por variaciones en las especificaciones del material
 Demoras por falta de material, energía, etc.
 Demoras por elementos contingentes poco frecuentes
Son tiempos asociados a la naturaleza del trabajo y se deben a:
Fluctúa entre 1% y 10%
Estudio Trabajo
Productividad

Tiempo Estándar
Tiempo Estándar TS
Tiempo Normal TN
De calcula así:
Ejemplo:
DATOS:
T.Normal = 3.13 min
Desv.Std = 0.22 min
T.Suplementario = 20%
T.Estándar = 3.76 min
Desv.Std = 0.22 min
TS = TN x (1 + Suplemento)
TS = 3.13 x (1 + 0.20)
Estudio Trabajo
Productividad

Tiempo Estándar
N Operación TS Desv
1 Colocar envase en la dosificadora 3.76 0.22
2 Dosificar 1.16 0.05
3 Sellar el envase 5.07 0.17
4 Etiquetar envase 4.75 0.41
5 Empacar envase 2.66 0.09
TOTAL : 17.40 0.51
TS total = 3.76 + 1.16 + 5.07 + 4.75 + 2.66 = 17.40 min.
Desv. Total = (0.22) + (0.05) + (0.17) + (0.41) + (0.09)
2 2 2 2 2
Desv. Total = Desv1 + Desv2 + Desv3 + Desv4 + Desv5
2 2 2 2 2
= 0.51 min.
NOTA : Aplica cuando las operaciones son realizados por 1 sólo trabajador
Estudio Trabajo
Productividad
A

ANALISIS DE CAPACIDAD
Capacidad productiva por sección. El cálculo de la capacidad
productiva de cada una de las secciones se realiza con el fin de
establecer la cantidad de productos que puede producir un área
determinada de la planta en un tiempo dado.
Se establece también el recurso restrictivo de capacidad de la
planta que será la sección con menor capacidad productiva, con
la intención de definir cual es la capacidad productiva total de la
organización (la cual será igual a la capacidad del recurso
restrictivo de capacidad).
Mano de ObraProducción
CAPACIDAD NECESIDAD DE M.O.
Estudio Trabajo
Productividad

La fórmula que es manejada para el cálculo de la capacidad productiva
de cada área es la siguiente:
Donde, Cp = J*P/Ts
Cp= Capacidad productiva (productos/día)
J= Jornada laboral (minutos)
P= No. de trabajadores
T= Tiempo Estándar (minutos/producto)
CAPACIDAD NECESIDAD DE M.O.
Estudio Trabajo
Productividad

Medición del Trabajo
Conceptos Básicos :
CAPACIDAD NECESIDAD DE M.O
Necesidad de mano de obra por sección. El cálculo de la necesidad
de mano de obra de cada una de las secciones se realiza con el fin de
establecer según la producción deseada (este estimado debe ser
congruente con los pronósticos de demanda) el número de trabajadores
necesarios para cumplir con este nivel de producción.
Con la información obtenida pueden tomarse decisiones de contratar o
redistribuir personal en las distintas secciones de la planta según los
requerimientos establecidos.
Estudio Trabajo
Productividad

CAPACIDAD NECESIDAD DE M.O
La fórmula que se maneja para el cálculo de la capacidad productiva de
cada área es la siguiente:
Donde,
NMO= Necesidad de mano de obra (trabajadores)
T= Tiempo Estándar (minutos/producto)
PD= Producción deseada
J= Jornada laboral (minutos)
Estudio Trabajo
Productividad
NMO = Ts*PD/J

ANALISIS DE CAPACIDADEstudio Trabajo
Productividad
Proceso Tiempo
Estándar
Numero de
Operarios
Capacidad
Sección
Necesidad de
Mano de Obra
Requerimiento de
Mano de Obra
Según los cálculos de necesidad de personal en cada una de
las áreas de la planta de producción se presenta el siguiente
análisis:
Cuadro 1. Relación necesidad de mano de obra-Personal existente por secciones

istemas de Producción
Layout.Ing. Carlos Parra Carrillo

Si yo no cambio,
porque esperar que
los demás si.
Nelson Mandela

ADMINISTRACION DE
OPERACIONES

Cree usted que una mayor calidad solo Puede lograrse a
cambio de mayores Costos o menor productividad?
Considera que los empleados son individuos Carentes de ideas,
sin motivación y que Le escapan al trabajo y al compromiso?
Considera que lo mejor es elegir a los Proveedores en función de
sus niveles De precio?

Cree usted que la manera de asegurar la
Calidad de los productos debe basarse
En la inspección del producto terminado?
Piensa usted que el trabajador no debe tener
Participación alguna y solo debe limitarse
A obedecer ordenes a cambio de una
Paga?

Considera usted que aumentar los resultados
en el corto plazo es mas importante
que la mejora de los procesos?
Considera los egresos de capacitación como un
gasto? O los considera como una inversión?

Sustenta usted la producción enfocada
en las funciones como la más productiva?

PREGUNTA No 2
Una empresa se puede clasificar como ganadora, sobreviviente o
perdedora. Para saber a ciencia cierta de cómo se clasifica su
empresa debe observar el desempeño de la misma en relación a las
siguientes áreas:
Rendimiento sobre los activos.
Valor agregado por empleado.
Participación en el mercado.
Satisfacción del cliente.
Su empresa responde a
la
manera tradicional de
gestión o a la nueva
forma basada en la
competitividad?

PREGUNTA No 3
Conoce usted los valores para su empresa?
Los monitorea de forma permanente?
Cómo se encuentra en relación a los principales
Competidores nacionales y extranjeros
Cómo se encuentra en relación a sus competidores
mas próximos?

PREGUNTA 4.

LA VELOCIDAD
 Controla la velocidad de procesamiento,
 La velocidad de atención,
 Los plazos de entrega;
 Están sus clientes satisfechos

LA VARIEDAD
Con que variedad de productos y servicios cuenta,
En que medida monitorea las necesidades de los clientes y
consumidores, como los ofrecimientos de los competidores

EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Y SERVICIOS
En qué etapa del ciclo de vida se
encuentran sus diferentes productos y
servicios.
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Tiempo
Ganancia total
Ventas
Totales
CICLO VITAL DE UN PRODUCTO

El posicionamiento que sus
productos ocupan en la mente
de los clientes y consumidores
Tiene planes estratégicos
concernientes al desarrollo de
nuevos productos
(investigación y desarrollo), el
surgimiento de productos
sustitutos, la aplicación de
nuevas tecnologías.

 Posee estrategias
concernientes a los
negocios y el comercio vía
Internet.
 En que medida los
cambios demográficos
han alterado o pueden
llegar a alterar la
demanda de sus bienes.
 Toma debidamente en
consideración las nuevas
realidades de la economía
interconectada?

“...Si quieres construir un barco,
no empieces a buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo,
sino que primero has de evocar en los hombres,
el anhelo de mar libre y ancho…”

 “Jetro, suegro de Moisés, dijo: ¿Qué es esto que haces?, ¿Por
qué te sientas tu solo y todo tu pueblo permanece parado
alrededor tuyo, desde la mañana hasta la tarde?; Moisés
contestó: vienen a mi para ser juzgados y para conocer los
preceptos de Dios y sus leyes. Jetro le dijo: Este trabajo es
superior a tus fuerzas. Se tu solamente el representante del
pueblo ante Dios. Y escoge, dentro del pueblo, hombres
capaces y constitúyelos como jefes de mil, jefes de cien,
jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos serán jueces de tu
pueblo todo el tiempo. Todo caso importante llévenlo a ti,
mas los asuntos de menos importancia decidan ellos.”
 Éxodo 18: 13-22

 “Mantener rodando las ruedas en una dirección ya
fijada es una tarea relativamente fácil si se compara
con la de dirigir la introducción de un flujo continuo de
cambios e innovaciones, y de evitar que la
organización se desbarate bajo la presión.”
H. Edgard Wrapp

SISTEMAS DE PRODUCCION FLEXIBLES PARA
EMPRESAS MANUFACTURERAS

TIPOS DE SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN SEGÚN SU
LAYOUT
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN FLEXIBLES

 El arreglo físico se refiere a la planeación del espacio físico que será
ocupado y representa la disposición de máquinas y equipos
necesarios para la producción de los productos/servicios de la
empresa.
 El arreglo físico puede referirse también a la localización física de
diversos organismos ligados directa o indirectamente con la
producción.
 Los organismos de la empresa necesitan ocupar espacios que
faciliten sus operaciones y su interdependencia.
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
 El arreglo físico se representa mediante la distribución de planta o
el layout (del inglés layout, que significa disponer, ordenar,
esquematizar).
 Layout es la grafica que representa la disposición espacial, el área
ocupada y la localización de las maquinas y equipos o las
secciones involucradas.
TIPOS DE LAYOUT
POR PRODUCTO
POR PROYECTO
POR PROCESO
HIBRIDO (CELDAS DE PCC)

LAYOUT POR PRODUCTO
(Producción En Línea o En Cadena)
 Secuencia de operaciones ejecutadas en un producto desde la
materia prima hasta su acabado final (producto terminado).
 Es la adoptada cuando la producción está bien organizada, de
forma continua (refinerías, centrales eléctricas, etc.), bien repetitiva
(electrodomésticos, cadenas de lavado de vehículos, etc.).
 Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea en
la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el
producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de
una estación a otra a medida que sufre las operaciones
necesarias.

LAYOUT POR PRODUCTO
Características:
Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mínimos tiempos de fabricación.
Simplificación de sistemas de planificación y control
de la producción.
Simplificación de tareas.
MP Torno Prensa Cepill
o
Embalaje
Producto
Acabad
o

LAYOUT POR PRODUCTO
Ejemplos : El embotellado de gaseosas, el montaje de
automóviles y el enlatado de conservas.

LAYOUT POR PRODUCTO
Inconvenientes
Ausencia de flexibilidad en el proceso.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.
Inversión muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy monótonos.

LAYOUT POR PROCESO
PRODUCCIÓN POR LOTES Y/O FUNCIONAL
 Se adopta cuando la producción se organiza por
lotes (muebles, calzado, confecciones, talleres de
reparación de vehículos, sucursales bancarias,
etc). El personal y los equipos que realizan una
misma función general se agrupan en una misma
área, de ahí que estas distribuciones también sean
denominadas por funciones.
Operación
1
Operación
2
Operación
3
Operación
4
Operación
5
Punto 1 Punto 2 Punto 3 Punto 4 Punto 5

LAYOUT POR PROCESO
Ventajas:
 flexibilidad en el proceso, versatilidad de equipos y personal
calificado,
 menores inversiones en equipo,
 mayor fiabilidad y
 la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la
insatisfacción y desmotivación de la mano de obra. los
inconvenientes que presenta este tipo de distribución son: baja
eficiencia en el manejo de materiales, elevados tiempos de
ejecución, dificultad de planificar y controlar la producción,
costo por unidad de producto más elevado y baja
productividad.

LAYOUT POR PROCESO
Ejemplos: Fábricas de hilados y tejidos, talleres de
mantenimiento , industrias de confección, fábricas de muebles

LAYOUT POR PROCESO
Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando
se fabrica una amplia gama de productos que requieren la
misma maquinaria y se produce un volumen relativamente
pequeño de cada producto.
Inconvenientes
 baja eficiencia en el manejo de materiales
 elevados tiempos de ejecución, dificultad de planificar y controlar la producción
 costo por unidad de producto más elevado y baja productividad.

Distribuciones híbridas.(celdas de
producción)
 la célula puede definirse como una agrupación de
máquinas y trabajadores que elaboran una
sucesión de operaciones. Este tipo de distribución
permite el mejoramiento de las relaciones humanas
y de las pericias de los trabajadores (polivalencia).
También disminuye el material en proceso, los
tiempos de fabricación y de preparación,
facilitando a su vez la supervisión y el control visual.
Operación
1
Operación
2
Operación
3
Operación
4Operación
5
Punto 1 Punto 2 Punto 3 Punto 4

Distribuciones híbridas.(celdas de
producción)
 Sin embargo, este tipo de distribución potencia el incremento de
los tiempos inactivos de las máquinas, debido a que estas se
encuentran dedicadas a la célula y difícilmente son utilizadas de
manera ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formación de células se deben
seguir tres pasos fundamentales:
1. seleccionar las familias de productos,
2. determinar las células y
3. detallar la ordenación de las células.

LAYOUT POR POSICIÓN FIJA
(PRODUCCIÓN POR PROYECTOS)
 Este tipo de distribución es apropiada cuando no
es posible mover el producto debido a su peso,
tamaño, forma, volumen o alguna característica
particular que lo impida. Esta situación ocasiona
que el material base o principal componente del
producto final permanezca inmóvil en una
posición determinada, de forma que los
elementos que sufren los desplazamientos son el
personal, la maquinaria, las herramientas y los
diversos materiales que son necesarios en la
elaboración del producto.

LAYOUT POR POSICIÓN FIJA
(PRODUCCIÓN POR PROYECTOS)
 Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la
distribución se límite, en la mayoría de los casos, a la
colocación de los diversos materiales y equipos
alrededor de la ubicación del proyecto y a la
programación de las actividades.
PRODUCTO
Máquinas
y equipos
Máquinas y
equipos
Máquinas y
equipos
Máquinas y
equipos

PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO
PRODUCTIVO
(RECURSOS
ACTIVIDADES)
PRODUCTOINSUMOS
CLIENTEPROVEEDOR
•CAPITAL
•INSTALACIONES
•EQUIPOS
•MANO DE OBRA
•TECNOLOGIA
•MATERIAS PRIMAS
•INFORMACION
•ENERGIA
BIENES
SERVICIOS
EFICIENCIA
+
EFICACIA
=
EFECTIVIDAD
PLANEAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
ESTRUCTURA
ORGANIZA-
CIONAL
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A

BIENES SERVICIOS
1. TANGIBLES
2. SE PUEDEN ALMACENAR, INVENTARIAR,
TRANSPORTAR, TRANSFORMAR Y
DEPRECIAR
3. CLIENTE NO PARTICIPA EN EL PROCESO
PRODUCTIVO
4. CONSUMO EN EL TIEMPO.
5. PROCESOS MAS ESTANDARIZADOS Y
MAS EFICIENTES
6. PROCESO PRODUCTIVO MAS
COMPLEJO
7. POCAS INSTALACIONES PARA
PRODUCIR EL BIEN
8. MAS MAQUINARIA, MEMOS MANO DE
OBRA
9. LA CALIDAD SE PUEDE APRECIAR ANTES
DE ADQUIRIR EL BIEN
10. CONTROL DE CALIDAD MAS
COMPLEJO
11. CALIDAD MAS ESTANDARIZADA
1. INTANGIBLES
2. NO SE PUEDEN ALMACENAR,
INVENTARIAR, TRANSPORTAR,
TRANSFORMAR NI DEPRECIAR
3. CLIENTE HACE PARTE DEL PROCESO
PRODUCTIVO
4. CONSUMO DURANTE EL PROCESO
PRODUCTIVO
5. PROCESOS MENOS ESTANDARIZADOS Y
MENOS EFICIENTES
6. PROCESO PRODUCTIVO MENOS
COMPLEJO
7. MUCHAS INSTALACIONES PARA
PRODUCIR EL SERVICIO
8. MENOS MAQUINARIA, MAS MANO DE
OBRA
9. LA CALIDAD SE APRECIA CUANDO SE
HA ADQUIRIDO EL SERVICIO
10. CONTROL DE CALIDAD MENOS
COMPLEJO
11. CALIDAD MENOS ESTANDARIZADA

PRODUCTO
EFICIENCIA: -----------------
INSUMOS
HACER LAS COSAS BIEN
MEDIO
CUMPLIR
EFICACIA:
METAS
FIN
HACER LO CORRECTO
+ =
EFECTIVIDAD
Ing. Carlos Parra Carrillo Ingeniero Industrial

PRODUCTO COMPETITIVO
BIEN +SERVICIO
ARTICULOS
FISICOS
O
BIENES
FACILITADORES
BENEFICIOS
SENSORIALES
O
SERVICOS
EXPLICITOS
BENEFICIOS
SICOLOGICOS
O
SERVICIOS
IMPLICITOS
- NO SATISFACCION
+  GRATIFICACION
+  OK +  SATISFACCION
- NO SATISFACCION
-  OK

FACTORES DE COMPETITIVIDAD
DE UN PRODUCTO
PRECIO
CALIDAD
CONFIABILIDAD
FLEXIBILIDAD

CADENA DE ABASTECIMIENTO - BIEN
DISEÑO
BIEN
PROCESO
PLAN
VENTAS
PLAN
PRODUC-
CION
PLAN
COMPRAS
COMPRAS
PROVEE-
DOR
BODEGA
RECI-
BO
FABRI-
CACION
EMPAQUE
BODEGA
P.P.
BODEGA
P.T.
DISTRI-
BUCION
CLIENTE
O.C. O.P.
O.P.
O.C.
FACTURA
REMISION

TIPOS DE PROCESOS
1. LINEA, CONTINUOS,
SISTEMA ENFOCADO
AL PODUCTO
2. POR LOTES,
INTERMITENTES,
SISTEMA ENFOCADO
AL PROCESO
3. PROYECTO
SEGÚN FLUJO
DE MATERIALES
1. INVENTARIO
2. PEDIDO
SEGÚN INICIO
DEL PROCESO
PRODUCTIVO
ALTO CONTACTO
CON EL CLIENTE
BAJO CONTACTO
CON EL CLIENTE
SEGÚN NIVEL
DE CONTACTO
CON EL CLIENTE
MANO DE OBRA
INTENSIVA
CAPITAL
INTENSIVO
SEGÚN
CANTIDAD DE
MANO DE
OBRA
Gestión de la producción

EJEMPLOS DE TIPOS DE PROCESOS
•AUTOMOVILES
ESPECIALES
•COMIDAS RAPIDAS
EN HORAS NO PICO
•PASAPORTES
INVENTARIO PEDIDO
L
I
N
E
A
L
O
T
E
P
R
O
Y
E
C
•AUTOMOVILES
•COMIDAS RAPIDAS
EN HORAS PICO
•MEDICAMENTOS
•EDUCACION
FORMAL
•MEDICAMENTOS
ESPECIALES
•EDUCACION
SOLICITADA
•CUADROS EN
SERIE
•PLANES TURISTICOS
EXCLUSIVOS EN
EVENTOS
ESPECIALES
•PUENTES
•REPRESAS
•PLANES TURISTICOS
EN EVENTOS
ESPECIALES
M.O. INTENSIVA CAPITAL INT.
A
L
T
O
B
A
J
O
C
O
N
T
A
C
T
O
C
L
I
CANTIDA DE M.O.
CAFETERIA SERVICIOS
POSTALES
CIRUJIA
•ABOGADOS
•ASESORES
•PELUQUERIA

COSTOS DE LA CALIDAD
DE PREVENCION
DE INSPECCION Y CONTROL
DE FALLAS O
NO CALIDAD
INTERNOS
EXTERNOS
COSTO
TOTAL

1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en los procesos
5. Gestión basada en sistemas
6. Mejora continua
7. Toma de decisiones basada en
hechos
8. Relación mutuamente beneficiosa
con el proveedor.
Principios administrativos de un Sistema
de gestión de la calidad.

Gestión de
Recursos
Medición,
análisis y mejora
Producto
Realización
del
producto
Responsabilidad
de la Dirección
C
L
I
E
N
T
E
S
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C
L
I
E
N
T
E
SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD ISO 9000
Entradas

REACCION EN CADENA DE DEMING
MEJORAR LA CALIDAD
REDUCCION DE COSTOS:
MENOS RETRABAJOS
MENOS ERRORES
MENOS RETRASOS
MEJOR USO DEL TIEMPO
MEJOR USO DE LOS MATERIALES
MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
CAPTURA EL MERCADO
CON UNA CALIDAD MAS ELEVADA
Y UN MEJOR PRECIO
MANTENER EL NEGOCIO
GANAR MAS DINERO
MAS Y MEJORES EMPLEOS

14 PUNTOS DE DEMING
1. Crear y publicar un enunciado de objetivos y propósitos
de la empresa para todos los empleados. La
administración debe demostrar constantemente su
compromiso respecto a este enunciado.
2. Tanto la administración superior como todos los
empleados deben aprender la nueva filosofía.
3. Comprender el propósito de la inspección para la mejora
de los procesos y reducción de costos.
4. Terminar con la costumbre de asignar contratos basados
simplemente en el precio de venta.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de
producción y el servicio.
6. Instituir la capacitación.
7. Enseñar e instituir el liderazgo.

14 PUNTOS DE DEMING
8. Eliminar el miedo, crear confianza. Crear un clima para la
innovación.
9. Los esfuerzos de equipos, grupos y áreas de personal asesor
deben optimizarse para cumplir objetivos y propósitos de la
empresa.
10. Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. (a) Eliminar las cuotas numéricas de producción. En vez de ello,
conocer e instituir métodos de mejora. (b)
Eliminar la administración por objetivos. En vez de ello, conocer
las capacidades de los procesos y cómo mejorarlas.
12. Eliminar barreras que despojan a las personas del orgullo de un
trabajo bien realizado.
13. Alentar la educación y la auto-superación para todos los
empleados.
14. Entrar en acción para que se lleve a cabo la transformación.

7 ENFERMEDADES FATALES DE DEMING
1. Carencia de constancia en el propósito.
2. Énfasis en utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación de méritos
o revisiones anuales del desempeño.
4. Movilidad de la administración.
5. Operar una empresa solo con base en cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos para cuidados a la salud
de empleados, que incrementan el costo fina de
bienes y servicios.
7. Costos de garantía excesivos, alimentados por
abogados que funcionan con base en honorarios
contingentes.

TRILOGIA DE LA CALIDAD DE JURAN
1. PLANEACION DE LA CALIDAD: el
proceso de preparación para cumplir
con las metas de calidad.
2. CONTROL DE CALIDAD: el proceso de
cumplir con las metas de calidad
durante la operación.
3. MEJORA DE LA CALIDAD: el proceso de
elevarse a niveles de rendimiento sin
precedente.

FILOSOFIA DE ISHIKAWA
1. La calidad empieza con la educación y termina
con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las
necesidades de los clientes.
3. El estado ideal de control de calidad ocurre
cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos
los trabajadores en todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos.

FILOSOFIA DE ISHIKAWA
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista
a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la
calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado
cuando sus subordinados le presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden
solucionar con simples herramientas de análisis y
de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan variabilidad son
falsos.

CICLO DE DE DEMING
ACTUAR PLANEAR
HACERVERIFICAR
SATISFACCION
DEL CLIENTE

PRINCIPIOS DE LA
CALIDAD TOTAL
PRODUCTOINSUMOS
PRACTICAS
ADMINISTRATIVAS
INFRAESTRUCTURA
HERRAMIENTAS
Y TECNICAS
MEJORA Y
APRENDIZAJE
CONTINUO
PARTICIPACION
Y TRABAJO
EN EQUIPO
ENFOQUE AL
CLIENTE
•LIDERAZGO
•PLANEACION ESTRATEGICA
•ADMON DE RECURSOS HUMANOS
•ADMON DE LOS PROCESOS
•ADMON DE DATOS E INFORMACION

ENFOQUE AL
CLIENTE
METAS CLAVES DE UN NEGOCIO
1. SATISFACER A SUS CLIENTES
2. CONSEGUIR UNA MAYOR SATISFACCION DEL CLIENTE QUE LA DE SUS COMPETIDORES
3. CONSERVAR LOS CLIENTES EN EL LARGO PLAZO
4. GANAR PENETRACION EN EL MERCADO
ECUACION FUNDAMENTAL
CALIDAD PERCIBIDA = CALIDAD REAL – CALIDAD ESPERADA

PROCESO DE CONTROL
NORMA
MEDIR EL
DESEMPEÑO
OBJETIVOS
COMPARAR EL
DESEMPEÑO ACTUAL
CONTRA LA NORMA
SE ESTA
LOGRANDO
LA NORMA
?
ES
ACEPTABLE
LA VARIACION
?
ES
ACEPTABLE
LA NORMA
?
REVISAR
LA NORMA
SEGUIR
CONTROLANDO
SEGUIR
CONTROLANDO
IDENTIFICAR
LA CAUSA
DE LA
VARIACION
CORREGIR EL
DESEMPEÑO
SI
SI
SI
NO
NO
NO

CONTROL DE CALIDAD DEL PROCESO
PRODUCTOINSUMOS
PROCESO
PRODUCTIVO
COMPARACION
CON EL
ESTANDAR
CALIDAD
ACEPTABLE
SI
INSPECCION
Y MEDICION
SI
INSPECCION
Y MEDICION
COMPARACION
CON EL
ESTANDAR
CALIDAD
ACEPTABLE
A
C
C
I
O
N
C
O
R
R
E
C
T
I
V
A
NONO
IDENTIFICAR
LA CAUSA
A
C
C
I
O
N
C
O
R
R
E
C
T
I
V
A
INSPECCION
Y MEDICION
COMPARACION
CON EL
ESTANDAR
CALIDAD
ACEPTABLE
SI
NO
A
C
C
I
O
N
C
O
R
R
E
C
T
I
V
A

DISEÑO
PRODUCTO
PROCESO
PLAN
VENTAS
PLAN
PRODUC-
CION
PLAN
COMPRAS
COMPRAS
PROVEE-
DOR
BODEGA
RECI-
BO
FABRI-
CACION
EMPAQUE
BODEGA
P.P.
BODEGA
P.T.
DISTRI-
BUCION
CLIENTE
O.C. O.P.
O.P.
O.C.
FACTURA
REMISION
DISEÑO
PROCESO
PRODUCTO
TERMINADO
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

PRODUCTOINSUMOS
SERES HUMANOS - PERSONAS

LA GENTE
AMOR POR SU TRABAJO
COMPROMISO
LEALTAD
SENTIDO DE
PERTENENCIA
LIDERAZGO
FIDELIDAD
IDEAS
ABIERTA AL CAMBIO
TRABAJO EN EQUIPO
VALORES INTERNOS
POSITIVA
PREVENTIVA

VALORES DE LA GENTE QUE NOS GUSTA
VALORES INTERNOS
HONESTIDAD
RESPETO
PUNTUALIDAD
HONRADEZ
SOLIDARIDAD
ORDEN

¿QUIEN SOY?
¿PARA QUE SOY BUENO?
¿PARA QUE NO SOY BUENO?
¿QUÉ ME PUEDE AYUDAR?
¿QUÉ ME PUEDE PERJUDICAR?

ERAS DE LA CALIDAD Y SUS ENFOQUES
ERA ENFOQUE
Inspección Producto
Control Proceso
Aseguramiento Sistema
Gestión total Personas

OBJETIVOS
2001
1.-----------
2.-----------
3.-----------
4.-----------
5.-----------
OBJETIVOS
DEL 2020
1.-----------
2.-----------
3.-----------
4.-----------
5.-----------
ANALISIS DE
BRECHAS
•ACTIVIDADES
•ANALISIS DEL
ENTORNO
(INTERNO/
EXTERNO)
ESTRATEGIAS
•VISION
•MISION
•¿COMO?
•¿CUANDO?
•¿CON QUE?
•APLICACION
•SEGUIMIENTO
•AJUSTES
DICIEMBRE/18 DICIEMBRE/19 DICIEMBRE 20
RESULTADOS
2.001
OBJETIVOS
•CUMPLIDOS
•INICIADOS
•NO CUMPLIDOS
LOGROS
DOFA
IMPLICACIONES
PLANES DE ACCION
EVALUACION DE DESEMPEÑO
PLANEACION ESTRATEGICA

CONTROL DE CALIDAD
TOTAL

El término Kaizen es relativamente
nuevo. De acuerdo a su creador,
Masaaki Imai, proviene de dos
ideogramas japoneses: “Kai” que
significa cambio y “Zen” que quiere
decir para mejorar.
Así, podemos decir que “Kaizen” es
“cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo”, como
comúnmente se le conoce.

98
Cualquier sitio que conlleve actividad
humana es sin lugar a dudas un sector
óptimo para la aplicación del sistema
Kaizen.
En la industria el Kaizen pone acento
en dos aspectos claves, la calidad,
entendiendo por tal el cumplimiento
satisfactorio de los requerimientos de
los clientes y consumidores, y la
calidad de vida de trabajo por parte
del personal de la empresa, sean éstos
directivos o empleados.

•Se atacan los efectos y los síntomas y no se
va a las causas de fondo de los problemas.
•Se trata de resolver los problemas por
reacción, por impulsos, corazonadas y
regaños, no mediante un plan de solución
soportado en métodos y herramientas de
análisis.
•Los esfuerzos son aislados, no hay mejora
continua.
•No se ataca lo realmente importante, sino
más bien aspectos o problemas secundarios.
Errores comunes en la solución de
problemas de producción y Calidad.

•Se cree que las soluciones son definitivas, nos
“enamoramos de las soluciones”, se cae en el
conformismo y no se estandarizan soluciones ni
se aplican medidas preventivas para que el
problema no se vuelva a presentar y el avance
logrado sea irreversible.
•No se sabe el impacto que tiene lo que se
hace y se administra según el resultado
anterior.
•Se tienen creencias erróneas sobre como
resolver los problemas.
Errores comunes en la solución de
problemas de producción y Calidad.

El logro de la calidad,
también posibilita el
incremento de la
productividad y reducción
de costos, permitiendo la
permanencia de la empresa
en el mercado, y
asegurando empleos y
beneficios para todos.

Lograr ello implica poner en marcha varios posible
sistemas para estandarizar soluciones entre los cuales
tenemos:
•El Just in Time (Producción Justo a Tiempo) .
•El Trabajo en equipo (círculos de calidad ).
•Los ocho pasos en la solución de un problema.
•Las siete herramientas básicas de la estadística.
•Kaizen
•Empowerment y Outsourcing

103
“Comprar o producir sólo lo
necesario y cuando se necesita”

104
ORIGEN DE LA FILOSOFIA JIT
Comenzó como el Sistema de Producción Toyota, por
lo tanto es también conocida como:
“Sistema de producción Toyota”

Filosofía Industrial de
eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el
proceso de producción, desde
las compras hasta la
distribución, y al logro de un
sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé
cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes.
“¿Qué es?”

3 Conceptos Bases Principales:
•Shojinka Flexibilidad en el trabajo que permite
adecuar el número y funciones de los trabajadores
a las variaciones de la demanda.
•Soifuku Fomento de las ideas innovadoras por
parte del personal para conseguir mejoras
constantes en el proceso de producción.
•Jidoka Autocontrol de los defectos por parte de
los propios procesos productivos para impedir la
entrada de unidades defectuosas en los flujos de
producción.

•Atacar los problemas fundamentales
•Eliminar despilfarros (muda)
•Buscar la simplicidad para generar mayor fluidez,
eliminar retrasos o cuellos de botella (mura)
•Diseñar sistemas para identificar problemas
Los 4 objetivos esenciales del JIT:

La cultura japonesa utiliza la analogía del río de las existencias
para el primer objetivo. El nivel del río representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que
navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el
nivel del río (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas,
es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Atacar los problemas fundamentales

•Máquinas poco fiables.
•Zonas cuello de botellas.
•Tamaños de lote grandes.
•Plazos de fabricación
largos.
•Calidad deficiente
Se buscan eliminar las “rocas”…
…de una forma definitiva.
•Mejorar la fiabilidad
•Aumentar la capacidad
•Reducir el tiempo de preparación
•Reducir colas, etc., mediante un sistema de
arrastre
•Mejorar los procesos y / o proveedor

Eliminar Despilfarros
El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar
mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda”
(muda significa desperdicio o despilfarro en japonés).
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto.
“Evitar la merma, no solo la material, sino la implícita en la producción
… el tiempo es una de ellas”

111
Buscar la simplicidad
¿qué es más sencillo?
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La
filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja
y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir
muy poco colocando un control complejo encima de una
fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la
necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y
adoptar un sistema simple de controles.

Diseñar sistemas para identificar
problemas
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la
aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen
algún tipo de aviso cuando surja un problema.
•El sistema de arrastre / kanban**, saca los
problemas a la luz.
•De igual forma el control de calidad estadístico
ayuda a identificar la fuente del problema.
•Poka-Yoke a prueba de errores de shigeo shingo
precursor de lean manufacturing (manufactura
esbelta) en toyota reduce la sobreproducción.
**Término jápones = etiqueta de instrucción

113
Diagrama de implementación del sistema
JIT:
Fase 2 Mentalizar
“Debemos, queremos y podemos
… Todos”
Fase 1 Poner el sistema en marcha
Comprensión básica
Análisis Costo/Beneficio
Compromiso
Implantar
Seleccionar equipo
de proyecto
Identificar planta
piloto
SI
NO
Fase 3 Mejorar los procesos
•Reducir Tiempo de
preparación.
•Mtto Preventivo.
•Cambiar a líneas de flujo U.
Fase 4 Mejoras en el control
•Sistema tipo arrastre.
•Control local en vez de centralizado.
•Calidad en el origen.
•Control estadístico del proceso.
Fase 5 Establecer Relación cliente-proveedor

114
La herramienta más común del JIT es el sistema de arrastre
o pull* de Kanban** o de tipo U
*Trabaja bajo el principio de entregar solo las partes o
componentes que están planeados al menor tiempo
posible.
Para ver un caso Ver Anexo

Beneficios del JIT:
•Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
•Reducción en costo de calidad
•Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
•Reducción en precios de material comprado
•Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Reducción de inventarios (Almacén).
•Reducción del tiempo de alistamiento
•Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las
máquinas por averías o incidencias.
•Poner en evidencia los problemas fundamentales
•Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
•Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

116
“Círculos de calidad”

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la
II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró
con que sus productos se conocían en el mundo con el
sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad;
y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática
el control de la calidad.
ORIGEN DEL SISTEMA CÍRCULOS DE
CALIDAD

Después de la segunda guerra
mundial y al rendirse Japón, el
General Mc Arthur invitó a algunos
especialistas a impartir
conferencias sobre calidad, entre
ellos estuvieron, Joseph M. Juran y
Edgar W. Deming autor de “el
milagro Japonés”, quienes
sembraron la semilla del
conocimiento sobre calidad en un
terreno altamente fértil.
El Dr. Kaoru Ishikawa se le
atribuye el comienzo de los
círculos de Calidad al iniciar
en 1962 discusiones en
grupo para la solución de
problemas a través de
Control Estadístico de
Calidad.
1915-1989
1904 1900-1993
Ver
Anexo

Algunos motivos del milagro
japonés:
• Las políticas gubernamentales
• Valores culturales.
• La disciplina de su gente
• Sus sistema de educación
• La investigación exhaustiva de mercados
• Su promoción de la participación de los trabajadores
en la toma de decisiones de la empresa

“¿Qué es?”
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que
realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y
solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a
calidad o a productividad poseen un líder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya
misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los
métodos y sistemas de trabajo.
“Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo
aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento
y su inteligencia”

121
Bases del sistema
El reconocimiento a
todos los niveles de que
nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un
proceso que aquel que
lo realiza
cotidianamente.
El respeto al
individuo, a su
inteligencia y a su
libertad.
La potenciación de las
capacidades individuales
a través del trabajo en
grupo.
La referencia a
temas
relacionados
con el trabajo.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección
cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de
"calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

3 objetivos esenciales de los
círculos de Calidad:
•Contribuir a desarrollar y perfeccionar la
empresa.
•Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea
cómodo y rico en contenido.
•Aprovechar y potenciar al máximo todas las
capacidades del individuo.

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la
empresa
No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas
sino de crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva,
es la única forma de asentar el futuro de la empresa
sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea
cómodo y rico en contenido
Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo
sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y
la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las
capacidades del individuo.
El factor humano es el activo más importante y decisivo
con que cuenta la empresa. Su potenciación constante
provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas

Pasos para implementación del sistema CC:
•Estudiar las actividades del CC por parte de la alta
Dirección.
•Conseguir asistencia de un asesor* y visitar industrias-
ejemplo.
•Escoger al facilitador*
•Con la ayuda del asesor* y el facilitador* se comienza
capacitar a líderes de círculos de calidad. El plan debe
limitarse a los principios básicos** de CC.
•Los líderes* regresan a sus lugares de trabajo y organizan
los círculos de calidad.

Pasos para implementación del sistema CC:
•A medida que las actividades progresan, habrá que
elegir al mejor líder, independientemente de la posición
que la persona ocupe en la compañía.
•Acto seguido los nuevos líderes* enseñan a los miembros
lo que han aprendido
•Una vez comprendido básicamente los CC, los miembros
proceden a escoger un programa común que les toque
de cerca en su lugar de trabajo como tema para su
investigación.

Sistemas usados por los CC.
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Importando
no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que
las ideas sean originales y creativas.
Técnicas de registro de la información,
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar
la información obtenida en un formato que puede ser
fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se
anotan los elementos, ítems, características o medidas a
observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es,
para anotar una marca cada vez que se contraste el
fenómeno correspondiente. La última columna se destina a
las frecuencias totales de cada ítem.

Sistemas usados por los CC.
Técnicas de registro de la información,
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con
una muestra representativa, en lugar de con toda
la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde
incluimos las tablas resumen de información, diversos
tipos de gráficas (barras, lineales, circulares).

Beneficios de los CC:
•Una mayor conciencia del trabajo en
equipo.
•Aumento en la participación de los
individuos.
•Mejoras en el modo de realizar tareas y, por
lo tanto, el aumento de la calidad.

Beneficios de los CC:
•La comunicación tanto horizontal
como vertícal mejora.
•A nivel de trabajadores, juntar dos o
mas miembros y se puedan llegar a
conocer.
•Los empleados disfrutan de la
oportunidad de emplear sus
capacidades y ver que se hace buen
uso de ellas.

“La ruta de la calidad es una
metodología de 8 pasos para su
implantación”

133
Revisar y documentar el
procedimiento seguido y
planear el trabajo futuro
Conclusión8
Estandarización, Inspección,
Supervisión
Prevenir la recurrencia del
mismo problema
7Actuar
Histograma, Pareto, H. De
verificación
Revisar los resultados
obtenidos
6Verificar
Seguir el plan elaborado en el
paso anterior e involucrar a los
afectados
Poner en práctica las
medidas remedio
5Hacer
Por que..... necesidad
Qué............ Objetivo
Dónde......... Lugar
Cuánto........Tiempo y Costo
Cómo....... Plan
Considerar las medidas
remedio
4
Pareto, d. Dispersión, d.
Ishikawa
Investigar cuál es la causa
más importante
3
Observar el problema, lluvia de
ideas, d Ishikawa
Buscar todas la posibles
causas
2PLANEAR
Pareto, H. De verificación,
histograma
Encontrar un problema1
Posibles técnicas a usarNombre del pasoPaso
no.Etapa del ciclo
CICLO PHVA Y 8 PASOS DE UN PROBLEMA Ing. Carlos Parra Carrillo

Encontrar un problema. En este primer
paso se debe definir con claridad el
problema a resolver, para ello se debe
recurrir a toda la información posible
para elegir dentro de los problemas
considerados al más importante.
Buscar todas las posibles causas. Al iniciar la búsqueda de las
posibles causas del problema, antes de cualquier análisis los
miembros del equipo deben preguntarse el porqué de tal
problema al menos cinco veces, para que así se centren y
profundicen en las verdaderas causas del problema y no en
los síntomas.

Investigar cuál es la causas o el factor
más importante. Dentro de todas las
posibles causas o factores considerados
en el paso anterior, es necesario
investigar cuál es el mas importante,
cuáles de ellos son vitales.
Considerar las medidas remedio. Al considerar las
medidas remedio se debe buscar que éstas eliminen las
causas, de tal manera que sé esté previendo la
recurrencia del problema, y no considerar acciones que
sólo eliminen el problema de manera inmediata o
temporal.

Respecto a las medidas remedio es indispensable cuestionarse
respecto a éstas: su necesidad, cuál es el objetivo, dónde se
implantará, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto costará,
quién lo hará y cómo. Poner en práctica las medidas remedio. Para
poner en práctica las medidas remedio se debe seguir al pie de la
letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a
los afectados y explicarles la importancia del problema y los
objetivos que se persiguen.

137
Poner en práctica las medidas remedio. Para poner
en práctica las medidas remedio se debe seguir al
pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior,
además de involucrar a los afectados y explicarles
la importancia del problema y los objetivos que se
persiguen.

Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe
verificar si las medidas remedio dieron resultado, para
ello se debe usar la misma herramienta con que se
detectó el problema o con que se analizó la magnitud
o importancia del mismo, con lo que se podrá tener
una imagen objetiva de la situación antes y después de
las modificaciones.

Prevenir la recurrencia del mismo problema. Si las soluciones
dieron resultado se debe generalizar las medidas remedio y
prevenir la recurrencia del mismo problema o de garantizar los
avances logrados; para ello se deben estandarizar soluciones,
documentarlas y asignar tiempos y responsabilidades específicos,
y estandarizar los nuevos procedimientos, identificando
claramente quién, cuándo, dónde, qué, por qué y cómo. Es
necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y
entrenar a los responsables de cumplirlas.

140

•Diagrama de Pareto (regla 80/20)
•Diagrama de causa-efecto
•Histograma
•Estratificación
•Hoja de verificación
•Diagrama de dispersión
•Gráficos de control

•Origen del sistema de Pareto
Vilfredo Pareto
(1848-1923)
“Regla 80/20.
Según este concepto, si
se tiene un problema
con muchas causas,
podemos decir que el
20% de las causas
resuelven el 80% del
problema y el 80% de
las causas solo
resuelven el 20% del
problema.”

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran
en honor del economista italiano Pareto quien realizo
un estudio en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de
Pareto" según la cual la desigualdad económica es
inevitable en cualquier sociedad.
•Origen del sistema de Pareto

Es un diagrama que se utiliza para determinar el
impacto, influencia o efecto que tiene determinados
elementos sobre un aspecto. Consiste en un gráfico de
barras similar al histograma que se conjuga con una
ojiva o curva de tipo creciente y que representa en
forma decreciente el grado de importancia o peso que
tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,
operación o resultado.

•Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma
dimensión, en cuya base debe llevar el nombre del
efecto o problema. Estas barras son de ordenadas de
izquierda a derecha y de mayor a menor frecuencia en
cuanto a su aparición.
•Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia
de aparición de efecto o problema.
•Sobre el eje vertical derecho se gráfica el porcentaje
relativo acumulado (eje para traficar la ojiva o curva).
La estructura del Diagrama de Pareto

Objetivos
•Para analizar las causas
•Para estudiar los resultados
•Para planear una mejora continua
•Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como
fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso
se ha logrado.
•Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta
sencilla pero poderosa.

Ejemplo de aplicación:
Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros
Puerta de refrigerador no cierra herméticamentePuerta Def.
La heladera se balancea y no se puede nivelarMala Nivelación
El motor no arranca después de ciclo de paradaMotor no arranca
Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.
La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra
Al enchufar no arranca el motorNo funciona
Rayas en las superficies externasRayas
Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.
Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.
El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría
No para el motor cuando alcanza TemperaturaMotor no detiene
Detalle del ProblemaTipo de Defecto

Fábrica de heladeras desea analizar cuales son
los defectos más frecuentes que aparecen en las
unidades al salir de la línea de producción.
Clasifico todos los defectos posibles en sus
diversos tipos:
Ejemplo de aplicación:

88Total:
4Rayas en las superficies externasRayas
2La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra
0Puerta de refrigerador no cierra herméticamentePuerta Def.
0Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros
2Al enchufar no arranca el motorNo funciona
27El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría
36No para el motor cuando alcanza TemperaturaMotor no detiene
1El motor no arranca después de ciclo de paradaMotor no arranca
1La heladera se balancea y no se puede nivelarMala Nivelación
1Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.
5Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.
9Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.
Frec.Detalle del ProblemaTipo de Defecto
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban
cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto.

10088Total:
4.54Rayas en las superficies externasRayas
2.32La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra
0.00Puerta de refrigerador no cierra herméticamentePuerta Def.
0.00Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros
2.32Al enchufar no arranca el motorNo funciona
30.727El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría
40.936No para el motor cuando alcanza TemperaturaMotor no detiene
1.11El motor no arranca después de ciclo de paradaMotor no arranca
1.11La heladera se balancea y no se puede nivelarMala Nivelación
1.11Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.
5.75Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.
10.29Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.
Frec. %Frec.Detalle del ProblemaTipo de Defecto
En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual.

Podemos ahora representar los datos en un histograma.

Para graficar ordenamos los datos de la tabla en orden decreciente de
frecuencia. Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar
su valor. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en
el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto,
concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas
que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

•Diagrama de Causa-Efecto
(1915-1989)
A este diagrama se le conoce también como
diagrama de espina de pescado, por su forma.
Como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la
persona que le dio origen.
También conocido como diagrama de las seis
M:
•Máquina (machine)
•Material (material)
•Mano de obra (manpower)
•Método (meted)
•Medio ambiente
•Medición Máquin
a
Materia
Mano de
Obra
Método

Es una herramienta sistémica para la resolución de
problemas que permiten apreciar la relación
existente entre una característica de calidad
(efecto) y los factores (causas) que la afectan, para
así poder definir las causas principales de un
problema existente en un proceso. Las causas son
determinadas pensando en el efecto que tiene
sobre el resultado, indicando por medio de flechas
la relación lógica entre al causa y el efecto.
•Concepto de Diagrama de Causa-Efecto

•Pasos para hacer un Diagrama de Causa-Efecto
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que
vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa
podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto,
el porcentaje de aceite, etc.
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la
derecha escribimos la característica de calidad:

2. Indicamos los factores causales más importantes y generales
que puedan generar la fluctuación de la característica de
calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por
ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de
Medición, etc.:
Máquin
a
Materia
Mano de
Obra
Método

3. Incorporamos en cada rama factores más detallados
que se puedan considerar causas de fluctuación. Para
hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias
Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas
principales.
• ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los
valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal,
otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la
rama principal Materias Primas.

3. Incorporamos en cada rama factores más
detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos
estas preguntas:
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la
fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla.
Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.
• ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de
aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se
registra la rama Balanza.
• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que
necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos
la rama Mantenimiento.

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar
dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-
Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el
diagrama está terminado.

•Histograma
Presentación de datos en forma ordenada en tal forma que se vea
de inmediato la frecuencia que algo ocurre.
El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y
si así se desea, la relación que guarda tal proceso con las
especificaciones y las normas. También da una idea de la magnitud
de la población y muestra las discontinuidades que se producen en
los datos, no involucra al tiempo.

Requisitos
•El número de datos que se necesitan es relativamente grande. La
cantidad de datos depende de la situación particular, pero
cantidades típicas son de 50, 100 ó más.
•El histograma resulta incapaz de mostrar si el proceso exhibe
inestabilidad estadística

Estratificación
Es un método que permite hallar el origen de un
problema estudiando por separado cada uno de los
componentes de un conjunto. Es la aplicación a esta
técnica del principio romano "divide y vencerás" y del
principio de Management que dice: "Un gran problema
no es nunca un problema único, sino la suma de varios
pequeños problemas". A veces, al analizar separado las
partes del problema, se observa que la causa u origen
está en un problema pequeño.

La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación
de los factores que indican en un proceso e en un servicio (6M:
máquinas, métodos, materiales, medio ambiente , mano de obra) y
medición) y los estratos que se utilicen, dependerán de la situación
analizada, en una serie de grupos con características similares con el
propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa
mayor mas fácilmente, y así analizarla y confirmar su efecto sobre las
características de calidad a mejorar o problema a resolver.
Máquina Materia
Mano de Obra Método
Medio
Ambiente

Objetivos
•Identificar las causas que tienen mayor influencia en la
variación.
•Comprender de manera detallada la estructura de un
grupo de datos, lo cual permitirá identificar las causas del
problema y llevar a cabo las acciones correctivas
convenientes.
•Examinar la diferencias entre los valores promedios y la
variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra
la diferencia que pueda existir.

165
Por ejemplo los datos sobre accidentes menores en
una fábrica puede estratificarse de la siguiente forma:
Estratificación por zona afectada
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Zona afectada
Númerosdeaccidentes
Series1

Hoja de verificación o comprobación
Es un formato especial constituido para colectar datos
fácilmente, en la que todos los artículos o factores
necesarios son previamente establecidos y en la que los
records de pruebas, resultados de inspección o
resultados de operaciones son fácilmente descritos con
marcas utilizadas para verificar.

Objetivos
•Verificar o examinar artículos defectivos.
•Examinar o analizar la localización de defectos.
•Verificar las causas de defectivos.
•Verificación y análisis de operaciones (A esta última
puede llamársele lista de verificación)
•Para obtener datos.
•Para propósitos de inspección

Esquema general de las hojas de
verificación.
En la parte superior se anotan los datos generales a los
que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer,
en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas
observaciones y verificaciones se muestra un ejemplo
en el proceso de soldadura. El número de defectos y las
ubicaciones en donde se encuentran se pueden registrar
y analizar para averiguar las causas.

Observaciones:Numero Total de Defectos =
PPM= Número Total X 106
Número de Unidades
4.- etc.
3.- Ciclo de
enfriamiento.
2.- Agujero para
pasador.
1.- Sopladora
2015105
Numero de Defectos
Descripción

Objetivos
•La relación entre una causa y un efecto.
•La relación entre una causa y otra.
•La relación entre una causa y otras dos causas.
•Analizar un efecto y otro efecto.
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de
problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve
para comprobar que causas (factores) están influyendo o
perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable
del proceso a controlar.

Gráficos de Control
Desarrollado por Shewart Guía de Deming, es un
método gráfico que ayuda a evaluar si un proceso
está o no en un estado de control estadístico. Es decir,
ver su comportamiento dentro de limites de
especificación. Es muy parecida a las gráficas de
línea, la diferencia esencial estriba en que las gráficas
de control tienen los denominados "límites de control" ,
que determinan el rango de variabilidad estadística
aceptable para la variable que se esté monitoreando.

IMÁGENES PARA PENSAR
LAS 5 S´s

En Lean Manufacturing, las presentaciones
visuales, ya sean marcadores, gráficas para
control de producción, tableros de comunicación,
avisos, u otros tipos, mantienen el flujo de la
comunicación importante entre la administración
y los empleados, así como entre individuos, celdas
y departamentos.
Estas herramientas facilitan la comunicación en
una empresa que se basa en la manufactura
esbelta.
QUÉ ES CONTROL
VISUAL 5 Ss?
Administración de Operaciones

¿CUAL ES EL PROPOSITO DE LOS
SISTEMAS VISUALES?
LOGRAR UN SITIO DE TRABAJO VISUAL DONDE:
Cualquier persona pueda conocer el quién,
qué, cuándo, dónde y por qué de cada área,
en menos de cinco minutos, sin necesidad de
consultar a nadie, abrir algún manual o entrar a
un computador.

En 5 S’s, las técnicas de control visual son un
conjunto de medidas prácticas de
comunicación que persiguen plasmar, de
forma sencilla y evidente, la situación del
sistema productivo, con especial hincapié en
las anomalías y despilfarros.
QUÉ ES CONTROL
VISUAL?

Es una forma eficaz de hacer aflorar las
anomalías para que todos comprendan lo que
está ocurriendo en el área de trabajo, de
forma que les sea más fácil a todas las
personas respetar las normas estipuladas.
QUÉ ES CONTROL
VISUAL?

El control visual se focaliza exclusivamente en
aquella información de alto valor añadido que
ponga en evidencia las pérdidas en el sistema y
las posibilidades de mejora.
Los controles visuales están íntimamente
relacionados con la estandarización de procesos.
QUÉ ES CONTROL
VISUAL?

• Hacer respetar normas y estándares.
• Demarcar y señalizar áreas.
• Identificar riesgos potenciales.
• Facilitar el mantenimiento y permanencia en el tiempo de las 5 S’s.
• Apreciar con facilidad si se están cumpliendo ó no los estándares
definidos.
• Detectar fácil y rápidamente cualquier desviación o cambio que se
produzca.
• Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal.
EL CONTROL VISUAL PERMITE:

Demoras en la ubicación de áreas y espacios.
Emergencias y accidentes.
Pérdidas y retrasos.
Errores y defectos.
Demoras en la búsqueda de elementos,
herramientas y equipos.
PROBLEMAS QUE SE PUEDEN
PRESENTAR POR FALTA DE CONTROL
VISUAL:

En 5 s´s:
Se desconoce si aparecen nuevos materiales
innecesarios.
Se desconoce si están todos los elementos
necesarios o si falta alguno.
Se desconoce si los elementos necesarios están
ubicados en el lugar correcto.
Se desconoce si existe más o menos cantidad de la
necesaria.
VISUAL:

Se desconoce si se dispone de todos los medios
de limpieza.
Se desconoce si los medios de limpieza están en
su sitio.
En definitiva, no se puede distinguir de un vistazo
la diferencia entre normalidad y anormalidad, lo
cual hace más difícil evitar la vuelta atrás.
VISUAL:

QUÉ ES UN SITIO DE TRABAJO
VISUAL?

ALGUNAS TECNICAS
• Mapas.
• Colores.
• Etiquetas.
• Indicadores de límites.
• Marcas y símbolos.
• Luces y sonidos.

ALGUNAS TECNICAS

ALGUNOS SISTEMAS
• Máximos y Mínimos.
• Reposición.
• Orden de ubicación.
• Indicadores y señalizaciones.
• Destino (saber quién lo tiene).
• Colores.
• Falta (hueco para indicar que falta algo).

ALGUNAS ESTRATEGIAS
• Estrategia de etiquetar rojo
• Estrategia de los carteles
• Estrategia de marcar el suelo o paredes
(blanco)
• Estrategia de marcar el suelo o paredes (rojo)
• Estrategia Andon
• Estrategia Kanban
• Estrategia de Tabla de gestión de la
Producción
• Estrategia de Gráficos estándar
• Estrategia del artículo defectuosoIng. Carlos Parra Carrillo

NIVEL MINIMO
NIVEL MAXIMO
EJEMPLOS DE CONTROL VISUAL

Control visual de Espacios y Equipos:
• Identificación de espacios y equipos.
• Identificación de actividades, recursos y
productos.
• Marcas sobre el suelo.
• Marcas sobre estándares.
• Áreas de comunicación y descanso.
• Información e instrucciones.

• Métodos de organización: Hojas de instrucciones,
estudios de tiempos/movimientos, planificación del
trabajo, auto inspección, recomendaciones de
calidad, procedimientos de seguridad.
• Recursos y tecnología: Instrucciones de operación y
mantenimiento, cambios y ajustes, descripción de
procesos y tecnologías.
• Productos y materiales: Especificaciones del
producto, listas de piezas, requerimientos de
empaquetado, identificación de defectos comunes
en materiales y productos.
Documentación visual en el puesto de trabajo:

• Señales de monitorización de máquinas.
• Control estadístico de proceso.
• Registros de problemas.
Control visual de la calidad:

• Programa de producción.
• Programa de mantenimiento.
• Identificación de stocks.
• Identificación de re-procesos.
• Identificación de trabajos en proceso
(cargas, retrasos…).
• Indicadores de productividad.
Control visual de la producción:

• Objetivos, resultados y diferencias de
indicadores de proceso.
• Gestión de la mejora continua.
• Actividades de mejoras.
• Sugerencias.
• Proyecto en marcha.
Gestión de Indicadores:

KAIZEN
KPI´S
Indicadores claves
del proceso.

VSM: Value Stream Mapping o mapeo de la cadena de
Valor

Específicos-Medibles-Acordado-Realista-Tiempo
Planes de Acción

* Rondas COPASO
Seguridad
* Observaciones de IE
* Ideas de los grupos de
trabajo, observaciones de las
personas
* Acciones de 5´s
Fuentes de ideas?
* Reclamos / Calidad / Voz del
cliente
* Satisfacción del empleado
MEJORAS ENCONTRADAS EN NUESTRO DÍA A DÍA. EN NUESTRO LUGAR DE
TRABAJO

Empowerment
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que
es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo en español la palabra se encuentra en pugna con una
serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del
sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y
"to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso
expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Requisitos del Empowerment
•Acondicionar los puestos de trabajo es decir el
Gemba.
•Equipos de trabajo.
•Entrenamiento.
•Planes de carrera y desarrollo.

Principios de Empowerment
• Asignarles autoridad y responsabilidad sobre
las actividades.
• Definir estándares de excelencia.
• Proveer retroalimentación oportuna sobre el
desempeño de los miembros del proceso.
• Reconocer oportunamente los logros.
• Confiar en el equipo.

Principios de Empowerment
• Siempre hay una mejor manera de hacer las
cosas (mejoramiento continuo).
• Tratar a los colaboradores con dignidad y
respecto.
• Dar la capacitación necesaria para alcanzar
los objetivos y metas.
• Proveer la información y herramientas
necesarias para facilitar y asegurar la toma
de decisiones, adecuada y oportuna.

Valores de Empowerment
• Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas
bien constantemente.
• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al
reconocer que todos son interdependientes.
• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese
esfuerzo para seguir alcanzando las metas
más altas.

Valores de Empowerment
• Atención a los detalles: Hábito constante de
controlar todos los factores por pequeños que
parezcan que inciden en la operación y en el
cliente.
• Credibilidad: Confianza que se desprende al
convertir en compromiso personal individual y
grupal las promesas realizadas.

Pasos para implementar Empowerment
•Preparar Bases Sólidas
•Barreras al facultar
•Identificar talentos ocultos
•Mantener el control
•El día de la victoria fácil
•La comunicación
•Que se aprendió

Beneficios de empresa por Empowerment
•El puesto le pertenece a cada persona
•La persona tiene la responsabilidad, no
el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
•Los puestos generan valor, debido a la
persona que esta en ellos. Falta de
contribución en las decisiones.

Beneficios de empresa por Empowerment
•La gente tiene el poder sobre la forma
en que se hacen las cosas. Existencia
de reglas y reglamentaciones
globales.
•El puesto es parte de lo que la
persona es. No se da crédito a la gente
por sus ideas o esfuerzos.
•La persona tiene el control sobre su
trabajo. entrenamiento

230
Beneficios individuales por Empowerment
•Su trabajo es significativo
•Ellos pueden desarrollar una diversidad de
asignaciones.
•Su rendimiento puede medirse.
•Su trabajo significa un reto y no una carga.
•Tiene autoridad de actuar en nombre de la
empresa.
•Participación en la toma de decisiones.
•Se escucha lo que dice.
•Saben participar en equipo.
•Se reconocen sus contribuciones.
•Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
•Tienen verdadero apoyo.

Outsourcing
Outsourcing es una mega tendencia que se está
imponiendo en la comunidad empresarial de todo el
mundo y consiste básicamente en la contratación
externa de recursos anexos, mientras la organización se
dedica exclusivamente a la razón de su negocio hasta
hace poco era considerado un medio para reducir
costos; sin embargo ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

El outsourcing es contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más
especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad
que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Se
busca resolver problemas funcionales o financieros a través de un
enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo
plazo .
Concepto Outsourcing

Planteamiento para escoger procesos que se
delegaran a Outsourcing
• Procesos que hacen uso intensivo de recursos.
• Procesos que están en áreas relativamente
independientes.
• Usan servicios especializados y de apoyo.
• Tienen patrones de trabajo fluctuantes en carga y
rendimiento.
• Tienen autoridad de actuar en nombre de la
empresa.
Están sujetos a un mercado rápidamente cambiante.

Tipos y ofertas de Outsourcing
Outsourcing total: Implica la transferencia
de equipos, personal, redes, operaciones
y responsabilidades administrativas al
contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere
algunos de los elementos anteriores.

Tipos y ofertas de Outsourcing
Oferta escrita: Documento impreso que contiene la presentación
de la empresa, aspectos técnicos y económicos necesarios
para la prestación del servicio, presentado a un cliente
específico.
Oferta para licitación pública o privada: Conjunto de solicitados
por el cliente mediante invitación directa a empresas
seleccionadas o mediante licitación pública, para lo cual
suministra un pliego petitorio, que contiene todas las
especificaciones del servicio y las condiciones comerciales
deseadas por él. En la licitación pública por lo general el
pliego es adquirido únicamente mediante el pago de una
suma fijada por el cliente.

Objetivos de Outsourcing
• Optimización y adecuación de los costos
relacionados con la gestión, en función de las
necesidades reales.
• Eliminación de riesgos por obsolescencia
tecnológica.
• Concentración en la propia actividad de la
organización

BIBLIOGRAFIA
1. SCHROEDER, Roger G. Administración de Operaciones. Edit. Mc
Graw Hill; 3° edición.
2. ADAM, Everett y EBERT, Ronald. Administración de la producción
y las operaciones. Edit. Prentice Hall; 4° edición.
3. EVANS, James y LINDSAY, William. Administración y Control de
la calidad. Thomson Editores. Cuarta Edición. 1999.
4. BESTERFIELD, Dale. Control de Calidad. Prentice Hall, Cuarta
edición, 1994.
5. NAVARRETE. El Sistema de Control Estadístico de Proceso.
ICONTEC.
6. SIERRA B., Enrique. Control de Calidad. Edit. Universitaria de
América.
7. OGLIASTRI, Enrique. Gerencia Japonesa y Círculos de
Participación.
8. ICONTEC. Norma NTC 9000:2000.
9. HAROVITZ, Jaques. La Calidad del Servicio. Edit. Mc Graw Hill.
10. GUASPARI, John. Erase una vez una Fábrica. Ed. Norma.

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