Motivación

1. MOTIVACIÓN

2.  En su acepción más sencilla, motivar
significa mover, conducir, impulsar a la
acción.
 Se da en la etapa de la DIRECCIÓN.
 Es la actividad más importante pero también
la más compleja, pues a través de ella se
logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con lo
esperado.

3. TEORIAS MOTIVACIONALES:
1. Jerarquía de las necesidades. Abraham
Maslow
2.Teoría de Motivación e higiene (teoría de
los dos factores). Frederick Herzberg
3. Teoría X y Teoría Y. Douglas McGregor

4. TEORÍA ABRAHAM MASLOW
• Las necesidades humanas están
organizadas y dispuestas en niveles, en una
jerarquía de importancia y de influencia.
• Esta jerarquía se visualiza a través de una
pirámide donde la base son las necesidades
fisiológicas y la cima son las necesidades de
autorrealización.

5. AUTORREALIZACION
DE ESTIMA
SOCIALES
DE SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS

6.  NECESIDADES PRIMARIAS:
FISIOLÓGICAS Y DE SEGURIDAD
 NECESIDADES SECUNDARIAS:
SOCIALES, DE ESTIMA Y
AUTORREALIZACIÓN

7. NECESIDADES FISIOLÓGICAS:
ALIMENTACIÓN (HAMBRE Y SED)
DE SUEÑO Y REPOSO (CANSANCIO)
DE ABRIGO (FRIO O CALOR)
DE DESEO SEXUAL
ESTAN RELACIONADAS CON LA
SUPERVIVENCIA Y LA PRESERVACIÓN
DE LA ESPECIE.

8. NECESIDADES DE SEGURIDAD:
PROTECCION CONTRA: PELIGRO, DOLOR,
INCERTIDUMBRE, DESEMPLEO, ROBO…
BUSCAN SEGURIDAD,ESTABILIDAD O
PROTECCIÓN CONTRA LA AMENAZA DE
LA PRIVACIÓN.

9. NECESIDADES SOCIALES:
INTERACCIÓN
ACEPTACIÓN
AFECTO
AMISTAD
COMPRENSIÓN
CONSIDERACIÓN
DAR Y RECIBIR AFECTO SON FUERZAS
MOTIVADORAS PARA EL SER HUMANO.

10. NECESIDADES DE ESTIMA:
ORGULLO AUTORESPETO PROGRESO
CONFIANZA RECONOCIMIENTO
APRECIO
ADMIRACIÓN DADA POR OTROS
SON RELACIONADAS CON LA MANERA DE
CÓMO EL INDIVIDUO SE VE Y SE
EVALÚA.

11. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN:
AUTORREALIZACIÓN
AUTODESARROLLO
AUTOSATISFACCIÓN
SON LAS NECESIDADES DE REALIZAR SU
PROPIO POTENCIAL Y DE
AUTODESARROLLARSE
CONTINUAMENTE.

12. ASPECTOS A CONSIDERAR EN ESTA TEORIA:
 Solamente cuando un nivel esta satisfecho y
adecuadamente atendido surge la motivación
por satisfacer el siguiente nivel.
 No todas las personas consiguen llegar a la
cima.
 Cada persona posee siempre más de una
motivación.
 Se pueden satisfacer a la ves muchas
necesidades, aunque no pertenezcan a la
misma jerarquía.
 Cualquier frustración es considerada una
amenaza psicológica.

13. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES:
 FACTORES HIGIÉNICOS:
Son los localizados en el ambiente que rodea
a la persona y abarcan las condiciones
dentro de las cuales desempeña su trabajo.
Los principales son: el salario, los beneficios
sociales, el tipo de dirección o supervisión
que reciben de su superior, condiciones
físicas y ambiente de trabajo, las políticas,
los reglamentos, etc.

14.  FACTORES MOTIVACIONALES:
Están relacionados con el contenido del cargo
y con la naturaleza de las tareas que el
hombre ejecuta. Involucran sentimientos de
desarrollo individual, de reconocimiento
profesional y las necesidades de
autorrealización.

15. TEORIA X - TEORIA Y
 TEORIA X
• Las personas son perezosas e indolentes
(apáticos).
• Las personas evitan el trabajo.
• Las personas evitan la responsabilidad, con el
fin de sentirse más seguras.
• Las personas necesitan se controladas y
dirigidas.
• Las personas son ingenuas y sin iniciativa.

16.  TEORÍA Y
• Las personas se esfuerzan y les gusta tener
algo que hacer,
• El trabajo es una actividad tan natural como el
divertirse o descansar.
• Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafíos.
• Las personas pueden ser auto-motivadas u
auto-dirigidas.
• Las personas son creativas y competentes.

17. TEORIA X:
 Representa la manipulación de la iniciativa
individual.
 Reducción de la actividad profesional, a
través del método preestablecido y la rutina
de trabajo.

18. TEORIA Y:
 Propone una administración participativa y
democrática.
 Se basa en los valores humanos y sociales.
 Establece las bases para el desarrollo de la
creatividad.

19. COMUNICACIÓN
ES EL PROCESO A TRAVÉS DEL CUALSE
TRANSMITE Y RECIBE INFORMACIÓN EN
UN GRUPO SOCIAL.
ELEMENTOS:
EMISOR, en donde se origina la información
TRANSMISOR, a través del cual fluye la
comunicación.
RECEPTOR, que recibe y debe entender la
información.

20. CLASIFICACIÓN:
1. COMUNICACIÓN FORMAL; se origina en la
estructura formal de la organización y fluye a
través de los canales organizacionales.
Por ejemplo:
Correspondencia.
Instructivos.
Manuales.
Órdenes.

21. 2. COMUNICACIÓN INFORMAL; surge de los
grupos informales de la organización y no
sigue los canales formales, aunque se puede
referir a la organización.
Es de vital importancia porque puede influir
en la comunicación formal e ir en contra de
ésta.
Por ejemplo: chismes, comentarios, opiniones,
etc.

22. REQUISITOS PARA UNA COMUNICACIÓN
EFECTIVA:
1. CLARIDAD.
2. INTEGRIDAD.
3. APROVECHAMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN INFORMAL.
4. EQUILIBRIO.
5. MODERACIÓN.
6. DIFUSIÓN.
7. EVALUACIÓN.

23. AUTORIDAD
ES LA FACULTAD DE QUE ESTÁ INVESTIDA
UNA PERSONA, DENTRO DE UNA
ORGANIZACIÓN, PARA DAR ÓRDENES Y
EXIGIR QUE SEAN CUMPLIDAS POR SUS
SUBORDINADOS, PARA LA REALIZACIÓN
DE AQUELLAS ACCIONES QUE QUIEN
LAS DICTA CONSIDERA APROPIADAS
PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL
GRUPO.

24. ES EL DERECHO DE MANDAR Y EL PODER
DE HACERSE OBEDECER.
ELEMENTOS:
MANDO, ejercicio de la autoridad.
DELEGACIÓN, la concesión de autoridad y
responsabilidad por parte de un superior a
un subordinado.

25. TIPOS DE AUTORIDAD:
FORMAL, cuando es conferida por la
organización, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras
personas.
TECNICA O DE STAFF, nace de los
conocimientos especializados de quien la
posee.
PERSONAL, se origina de la personalidad de
los individuos.

26. DELEGACIÓN:
 La delegación es la concesión de autoridad y
responsabilidad para actuar.
 Ventajas:
a) Permite al directivo dedicarse a las
actividades de más importancia, en tanto
que las funciones detalladas y rutinarias se
delegan.
b) A través de ella, la responsabilidad se
comparte, haciéndose más significativa.

27. c) Motiva a los subordinados al hacerlos
partícipes del logro de los objetivos.
d) Capacita a los subordinados en ciertas
decisiones importantes.

28. REQUISITOS PARA DELEGAR:
1.Delimitar claramente la autoridad y
responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones, fuga de autoridad, etc.
2.Especificar claramente metas y objetivos de la
función delegada.
3.Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4.Fomentar la iniciativa, creatividad y lealtad a la
empresa.

29. 5.Convenir sobre las área de no delegación.
6.Mostrar interés del desempeño del
empleado, en relación con la función
delegada.
7.Reconocer el buen desempeño y confiar en
los empleados.

30. MANDO
El ejercicio de la autoridad o mando, asume
dos formas:
 Órdenes.
 Instrucciones.
La ORDEN es el ejercicio de autoridad a
través de la cual un supervisor transmite a
un subordinado la indicación de que una
actividad debe ser realizada.

31. Para que la orden sea efectiva se debe
considerar:
a)Aspectos motivacionales que deben emplearse
al transmitir una orden.
b)Transmitirla adecuadamente: Por escrito. Con
claridad y precisión.
c)Explicar y fundamentar la necesidad de que se
cumpla la orden.
d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar
apropiados para transmitir la orden.

32. INSTRUCCIONES:
Son las normas que habrán de observarse en
situaciones de carácter repetitivo.
Los medios más convenientes para
transmitirlas son los instructivos y las
circulares.
Al emitirlas es necesario considerar los
aspectos al igual que las órdenes.

33. LOS 10 MANDAMIENTOS:
1.ACLARAR IDEAS ANTES DE COMUNICAR.
2.DETERMINAR Y EVALUAR EL VERDADERO
PROPÓSITO DE CADA MENSAJE.
3.CONSIDERAR EL AMBIENTE
ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL.
4.PLANEAR LAS COMUNICACIONES
ASESORÁNDOSE CON LA OPINIÓN DE
OTROS MIEMBROS DE LA EMPRESA.
5.TENER CUIDADO AL COMUNICAR: CON LAS
ACTITUDES, SOBRETONOS Y EL
CONTENIDO BÁSICO DEL MENSAJE.

34. 6.APROVECHAR LA OPORTUNIDAD PARA
EMITIR ALGO DE VALOR O AYUDA AL
RECEPTOR.
7.SEGUIR Y EVALUAR LA COMUNICACIÓN.
8.OPORTUNIDAD EN CUANTO A TIEMPO Y
LUGAR.
9.APOYAR LA COMUNICACIÓN CON LAS
ACCIONES PROPIAS DEL EMISOR.
10.TRATAR NO SÓLO DE SER
COMPRENDIDO SINO DE COMPRENDER:
ESCUCHAR CON EMPATÍA.

35. COMPORTAMIENTO HUMANO:
 El comportamiento humano es el conjunto de actos
exhibidos por el ser humano y determinados por
la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la
persona, los valores culturales, la ética, el ejercicio de
la autoridad, la relación, la persuasión, la genética , entre
otros.
 El comportamiento humano desde los inicios de
su historia se ha tratado de estudiar y comprender, esto
para tratar de aprovechar sus características en el
desarrollo de actividades o mejorarlo para permitirle al
mismo vivir de una mejor manera, ya sea observando sus
fortalezas, mejorando esos aspectos y tratar de disminuir
las debilidades aumentando la atención en los puntos en
los que generalmente el ser humano suele fallar.

36.  Un factor de mucha importancia en el
comportamiento humano, social e incluso en la vida
diaria es la psicología, que es la ciencia de la vida
mental, tanto de sus fenómenos como de sus
condiciones. Fenómenos son lo que llamamos
sentimientos, deseos, cogniciones, razonamientos,
decisiones y cosas similares; consideradas
superficialmente es tal su variedad y complejidad que
deja una impresión caótica al observador. Sin una
mente saludable y estable no puede haber un
comportamiento sano y estable, por tal razón la salud
mental influye mucho en el comportamiento humano.

37.  Factores que afectan el comportamiento humano
 La genética .
 La actitud: en este grado la persona hace una evaluación
favorable o desfavorable del comportamiento. Ver leyes
de la negatividad.
 La norma social: esta es la influencia de la presión social
que es percibida por el individuo (creencia normativa)
para realizar o no ciertos comportamientos.
 Control del comportamiento percibido: cómo las
creencias del individuo hacen fácil o difícil la realización
del comportamiento.
 La cultura: influencia entrelazada con la contingencia de
diferentes conductas.

38. MODELOS
MODELO AUTOCRÁTICO.
MODELO DE CUSTODIA.
MODELO COLEGIAL.
MODELO DE APOYO.

39. MODELO AUTOCRÁTICO
 Este modelo prevaleció durante la época de la Revolución Industrial. La
característica principal es que está basada en el poder, aquellos que controlan
deben tener poder para exigir.
 La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal que es delegada por
derecho de jefatura sólo a aquellos a quienes aplica. La gerencia sabe lo que
debe hacerse y los empleados deben seguir sus órdenes.
 Este modelo se asemeja a la milicia; se maneja entre la autoridad y la
obediencia. Implica castigos y recompensas, siendo ésta ultima la motivación
del trabajador en la compañía.
 Puede tener utilidad, en términos económicos, en aquella organización en la
que se realizan actividades de producción estrictas, sin capacidad de
crecimiento, con un mercado estático o lineal y donde existen muy pocas
opciones de trabajo.

40.  Los empleados deben ser persuadidos y presionados
para hacer sus labores. El lema es “la gerencia es la que
piensa, ellos trabajan”. Se establecen controles rígidos
con orientación a la obediencia semejante a la de un
patrón y no a un gerente.
 Sin embargo, como resultado en el empleado se crea
dependencia psicológica al jefe. Las necesidades que
deben satisfacer los empleados son de subsistencia para
ellos y sus familias.
 La ventaja para la organización al implementar este
modelo es que se crea una manera útil de hacer el
trabajo. La desventaja es el elevado costo en el aspecto
humano.

41. EJEMPLO:
 Un ejemplo de modelo autocrático es el
procedimiento de algunos hospitales cuando
tienden a descuidar la reflexión sobre su
deber. Los hospitales brindan servicios para
resolver necesidades que, la mayoría de las
veces, son vitales o urgentes, sin embargo,
el impulso por hacer deja poco espacio para
la reflexión sobre lo que se debe hacer.

42. AMENAZAS:
 La primera amenaza de este modelo es que en ocasiones la
misión se ve afectada por la pasividad o apatía que causan las
disputas internas sostenidas, sólo siguiendo los procesos de
rutina, sin aportar ideas nuevas, hasta que se convierta en una
verdadera resistencia al cambio.
 La segunda amenaza consiste en que la organización redefina su
rumbo no como resultado de una reflexión integral consensuada
sino por iniciativa de un grupo de interés interno. Sucede con
frecuencia que determinada área asume el rol protagónico al
impulsar un cambio transformando su crecimiento de forma
prioritaria. El problema consiste en que las otras áreas
reaccionan y la institución se convierte en una arena de disputas
que da lugar a un proceso en donde no hay prioridades claras ni
estables.

43. MODELO DE CUSTODIA:
 Surge a partir de la detección de los
sentimientos de insatisfacción, inseguridad y
frustración de los empleados frente al modelo
autocrático. Como primera solución se crearon
programas de bienestar social para los
empleados con el objetivo de darles seguridad.
 Se basa en los recursos económicos
necesarios para ofrecer beneficios. La
orientación de la gerencia es hacia el dinero,
principal motivación del empleado.

44.  En este modelo se sigue generando
dependencia del individuo a la organización
debido a que la retribución económica es la
base de la relación con el empleado.
 En este caso la empresa hace lo mínimo por
sostenerlo y por darle seguridad y el trabajador
responde con el mínimo de esfuerzo que se le
exige. En otras palabras, le pagan por trabajar,
quedando implícita la cooperación pasiva. En
este modelo no hay incentivos hacia el
progreso.

45.  Los empleados que laboran en modelos de
custodia viven con preocupación por sus
retribuciones y prestaciones económicas.
Como resultado del trato que reciben,
tienden a mostrarse satisfechos y, por lo
tanto, se mantienen leales a sus empresas.

46.  La ventaja de utilizar el modelo de custodia
es que brinda satisfacción y seguridad a los
trabajadores. Mientras que como desventaja
no logra una motivación efectiva. Los
trabajadores trabajan muy por debajo de sus
capacidades y no están motivados para
llegar a niveles más altos. Se sienten
complacidos, más no satisfechos.

47.  Por ejemplo: si un empleado llega tarde a trabajar, la reacción
más natural del jefe sería llamarle la atención e incluso
amenazarlo quitándole privilegios económicos o de otro tipo,
provocando que el empleado se angustie por el miedo a perder
algo, más que por el hecho de llegar tarde.
 En el modelo de custodia, la reacción del jefe sería preguntarle
los motivos que le hacen llegar tarde. Tal vez por la distancia o
por otros compromisos que debe cumplir antes del trabajo, como
llevar a los hijos al colegio y todo lo que ello implica. El jefe
tendría que ponerse en el lugar del empleado y tratar de darle
algunas opciones para solucionar este problema. De tal manera
que el empleado se sienta agradecido por el reconocimiento y la
preocupación del jefe, incluso esta muestra de sensibilidad
podría motivar al empleado a llegar a tiempo.

48. MODELO COLEGIAL
 Se le da el nombre de modelo colegial porque se
refiere a un grupo de personas que tienen una
finalidad común. En este modelo la característica
principal es el trabajo en equipo. Por lo que, la
respuesta que se busca de los empleados es la
responsabilidad.
 Este modelo tiene lugar en espacios para el
crecimiento intelectual y trabajo no programado
porque estimula la autorresponsabilidad, por su
compromiso grupal, para llegar a una meta. Por otro
lado, disminuye las distancias laborales mediante la
creación de comités.

49.  El objetivo es que los empleados experimenten el
compañerismo para que se sientan necesarios y
útiles en la organización. Si los empleados observan
que los gerentes aportan a la consecución de las
metas organizacionales, será más fácil que acepten y
respeten los papeles gerenciales en el modelo.
 Las decisiones en las organizaciones basadas en el
modelo colegial se toman a través de una comunidad
de personas y grupos, cuyos papeles y
especialidades quizá sean diferentes, pero
comparten metas y objetivos comunes para la
organización.
 Por lo tanto la toma de decisiones es por consenso.

50.  La ventaja del modelo colegial es el resultado
psicológico en los empleados, la autodisciplina. Ésta
consiste en la necesidad de satisfacer el proceso de
autorrealización, el crecimiento intelectual y el
desempeño con entusiasmo moderado.
 Un ejemplo sería una agencia de publicidad, donde
todos están trabajando en grupo para satisfacer al
cliente, hacen un esfuerzo en el ámbito de la
creatividad, en la generación de ideas, trabajan
animados entre sí en horarios extendidos y existe
una fácil comunicación con los propietarios de la
agencia.

51. MODELO DE APOYO
 Este modelo está basado en el principio de las
relaciones de apoyo. Se llegó a la conclusión de que
una organización es un sistema social y el elemento
más importante es ser trabajador. Los estudios
indicaron la importancia de poseer conocimientos
sobre dinámica de grupos y de aplicar en la
organización la supervisión de apoyo.
 Este modelo depende en gran medida del liderazgo,
ya que la gerencia genera un clima que beneficia a
los empleados invitándolos a crecer y a alcanzar las
metas propias en conjunto con los intereses de la
organización.

52.  La orientación gerencial es el apoyo al empleado, su papel es
ayudar a los empleados a resolver problemas y a ejecutar su
trabajo.
 La ventaja del modelo de apoyo es el resultado psicológico en los
empleados, ya que tienen participación y se involucran en las
tareas de la organización. El modelo forma parte del estilo de
vida de los administradores y, en particular, en su forma de tratar
a los demás, utilizan “nosotros” en lugar de “ellos” cuando hablan
de la organización. La disciplina y la responsabilidad de los
empleados aumentan. Simultáneamente experimentan en
sentimiento de autorrealización por haber logrado algo a favor de
su empresa.
 El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para
administradores, ya que se beneficia de una aceptación
generalizada.

53.  En organizaciones pequeñas como las
empresas familiares el modelo de apoyo se
amplía a un modelo cooperativo, en donde
un grupo de personas se relacionan con
un fin común. Es un concepto de equipo que
resulta muy útil, sobretodo, en ambientes
donde el trabajo no está programado
rígidamente, donde el intercambio de ideas
puede realizarse espontáneamente y donde
exista libertad para trabajar.

54.  En este modelo se genera una relación de
compañerismo entre los empleados sintiéndose útiles
y necesarios. Igualmente, consideran que los
directivos también cumplen con su aportación, y el
sentimiento hacia ellos es más humano, no los ven
solamente como simples jefes.
 La orientación de la administración centrada en el
equipo de trabajo es clara, los directivos o gerentes
sólo apoyan como asesores. La respuesta de los
colaboradores es de responsabilidad, por ejemplo,
producen un trabajo de calidad no porque el
supervisor se los ordene, sino porque se sienten
obligados a ofrecer calidad en su trabajo.

55. Si el gerente o administrador pone especial atención en los
modelos organizacionales le permitirá:
 1. Distinguir el valor de la diversidad de la fuerza laboral a
través del conocimiento cultural del individuo para saber
cómo ajustar las políticas de la empresa.
 2. Mejorar la calidad y productividad del empleado
permitiendo desarrollar sistemas de aprendizaje
adecuados para lograr cambios positivos en la
organización.
 3. Servir de guía en la creación de un clima de trabajo
saludable donde la ética y la moral vayan de la mano.
 4. Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las
habilidades interpersonales.

57. CULTURA ORGANIZACIONAL
 el conjunto , hábitos, costumbres, creencias,
y valores, que caracteriza a un grupo
humano; aplicado al ámbito restringido de
una organización, institución, administración,
empresa o negocio.

58.  La cultura organizacional se ha definido como "una
suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una
organización y que controlan la manera que
interaccionan unos con otros y ellos con el
entorno de la organización”.
 Los valores organizacionales son creencias e ideas
sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que
se deberían conseguir. Los valores de la
organización desarrollan normas, guías y
expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones
particulares y el control del comportamiento de los
miembros de la organización de unos con otros.

59.  Los altos ejecutivos pueden intentar
determinar la cultura corporativa. Pueden
incluso desear imponer unos valores y
estándares de comportamiento que reflejen
los objetivos de la organización, sin embargo
no es una tarea que se considere sencilla y
mucho menos estándar, pues trae consigo el
peso de la historia de la organización y las
decisiones que se hubiesen tomado en el
pasado.

60. CARACTERÍSTICAS:
 Carácter simbólico. La cultura de una organización
está constituida por una red de símbolos o
costumbres que guían y modulan, en distinto grado,
los comportamientos de quienes trabajan en ella y,
sobre todo, de las personas que se van
incorporando. Estos elementos simbólicos se
manifiestan en todos los niveles y departamentos de
la organización, desde las relaciones personales y
sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante
los elementos simbólicos de la cultura, la
organización y sus miembros establecen procesos de
identidad y exclusión.

61.  Tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de
atracción y selección, lo que perpetua aún más la
cultura existente. También tendrá efectos sobre los
procesos de retención y rotación voluntaria, de
manera que en la medida que haya una mayor
correspondencia entre los valores de los trabajadores
y la cultura organizacional, mayor será el
compromiso del trabajador hacia la organización, y
menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los
estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán
también afectados por contingencias culturales así
como las conductas emprendedoras.

62.  La cultura de una empresa no es
permanente, ni rígida, sino que va
cambiando constantemente. Si no hay
cambios y es rígida, le costará adaptarse al
medio externo (mercado).

63. TIPOS:
 Cultura fuerte. Todo el personal de la
empresa se encuentra convencido de los
valores y creencias de la organización; es
compartida por todos sus miembros.
 Actual. Hay poco convencimiento con los
valores organizacionales y el control se ha
de ejercer a través de exhaustivos
procedimientos y consiguiente burocracia, es
decir, los valores son impuestos.

64. PRODUCTIVIDAD
 La productividad es la relación entre la cantidad
de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción.
 Es la relación entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado,
más productivo es el sistema.
 Indicador de eficiencia que relaciona la cantidad
de recursos utilizados con la cantidad de
producción obtenida.

65.  Productividad laboral:
Productividad por hora trabajada, se define como el
aumento o disminución de los rendimientos en función
del trabajo necesario para el producto final.
 La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnología
Organización
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
Otros.