Este documento presenta varias teorías sobre la motivación, el liderazgo y el coaching, y argumenta que un estilo de liderazgo coach es más efectivo que uno tradicional. Un líder coach empodera a los empleados y los motiva a fijar sus propios objetivos y responsabilizarse de su desarrollo, en lugar de controlarlos. El documento también resume las conclusiones de una encuesta que muestra que los empleados prefieren este estilo de liderazgo más participativo.

1. Motivación, Liderazgo y Coaching:
Impacto en la Gestión de Personas
Máster Dirección de RRHH
Madrid, abril 2015.
Alumna: Judith Acosta Cáceres.

2. “Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe.
De un buen líder, que habla poco,
cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido,
la gente dirá: esto lo hicimos nosotros”
Lao-Tsé

3. • Científica y Teoría Clásica Énfasis en las tareas y en la estructura.
Rígido y mecanicista. “homus economicus”
• Burocrática Modelo teórico, ideal y racional de
organización. Organización administrativa para el ejercicio del
poder.
• Estructuralista Le asigna importancia al factor humano y el concepto de “hombre
organizacional”.
• Neoclásica Propone la planificación estratégica de RRHH. Dimensión formal.
Atención a la “sociedad del conocimiento”.
• Relaciones Humanas Énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del
trabajo
• Teoría General de los Sistemas Visión de la organización como sistema abierto. Clima y cultura.
• Desarrollo Organizacional Orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo de los trabajadores
según sus potencialidades. Capital humano, pieza clave.
TEORÍAS INFLUYENTES EN LA GESTIÓN DE PERSONAS

4. Jerarquía de las necesidades
de Maslow.
Cinco necesidades básicas (piramidales): fisiológicas,
de protección, sociales, de consideración y estima y
de auto desarrollo.
Necesidades aprendidas
de McClelland
Tres necesidades: Logro, Poder y Afiliación.
Modelo Jerárquico de Alderfer. Necesidades primarias: Existencia, Relación y
Crecimiento, sin orden para su satisfacción.
Dos factores de Herzberg. Factores higiénicos/extrínsecos
y motivacionales/intrínsecos.
Equidad de Adams. Motivación acorde a la satisfacción por recibir
de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Expectativas de Vroom. Motivación acorde a las expectativas de evaluación
del desempeño y al logro de metas personales.
Refuerzo de Skinner. Estimulo, respuesta y recompensa. Reforzamientos
positivo o negativo.
Establecimiento de Metas de Locke. La motivación surge de metas específicas y retadoras.
TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN LABORAL
PROCESO
CONTENIDO

5. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
• El Gran Hombre Los líderes nacen, no se hacen. Teoría de los
rasgos.
• La X y la Y del Liderazgo Teorías contrapuestas de dirección, según y para:
la gente a que no quiere trabajar y la que le gusta
el trabajo.
• Rejilla Administrativa Combinación de estilos de liderazgo de acuerdo al
equilibrio adecuado entre tareas y personas.
• Liderazgo Situacional Cuatro estilos de liderazgo según la “madures” de
los colaboradores: directivo, persuasivo,
participativo y delegador.
• Supervisión centrada en
Personas
Cuatro estilos de liderazgo autoritario: explotador,
paternalista, consultivo y participativo.
CLÁSICAS

6. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
CONTINUACIÓN
• Liderazgo y Management El liderazgo puede y debe aprenderse,
ya que los líderes natos no existen.
• Liderazgo centrado en Principios Liderazgo producto de una
transformación interna, que nace dentro
del líder y se irradia hacia los demás.
• La Inteligencia Emocional Liderazgo resonante, con alto nivel de
inteligencia emocional en el líder.
• Liderazgo Compartido Ecología de liderazgo. Co-líderes que
trabajan en colaboración para conseguir
un objetivo común.
NEOCLÁSICAS

7. LÍDER COACH
 Es el líder que, con una especial propósito de
ayudar a los integrantes de su equipo a
desarrollar todas sus habilidades y
competencias, los motiva a poner en práctica
nuevas formas de actuación y a evaluar el
impacto de cambios en sí mismos y en cómo
inciden en los resultados de la organización;
también es quien fomenta el compromiso de
las propias personas en su propio
crecimiento y desarrollo continuo.
X El líder coach no es un coach.
Competencias:
1. Escucha empática.
2. Uso de las preguntas.
3. Uso de herramientas de coaching.
4. Auto-gestión:.
5, Equilibrio Aceptación / Reto.
6. Enfocar conversaciones.
7. Comprometer:
8. Reconocimiento.

8. LÍDER TRADICIONAL LÍDER COACH
• Controla a los colaboradores. • Empodera al individuo para que se constituya en
líder de sí mismo.
• Define previamente los objetivos. • Promueve la autogeneración de objetivos.
• “Empuja” a los colaboradores a asumir sus
funciones.
• Procura que las personas se auto-motiven
y se responsabilicen de sí mismos.
• Se preocupa por lo que funciona mal
y hace predicciones.
• Promueve la creación de contextos de realidad
y el aprovechamiento de oportunidades.
• Dirige dentro de los límites y los obstáculos. • Usa los límites y los obstáculos para mejorar
y crecer.
• Es reactivo y se centra en las técnicas. • Posibilita la creación de alternativas y la
capacidad de elegir.

9. • Dirige en base a premios y castigos. • Confía y deja que los colaboradores
decidan sus conductas.
• Es razonable y lógico. • Es creativo: todo es posible.
• Le gustan unos colaboradores y les
disgustan otros.
• Acepta a todos, el término “gustar” no
existe.
• Se basa en el concepto de líder
entendido éste como la persona a la
que un grupo sigue reconociéndola
como jefe u orientadora.
• Se basa en el concepto de coach
entendido éste como la persona que
con su acompañamiento ayuda a otra
persona a potenciar sus recursos para
alcanzar los objetivos que se
proponga.
LÍDER TRADICIONAL LÍDER COACH
continuación

10. PERCEPCIÓN SOBRE EL LIDERAZGO ACTUAL:
¿TRADICIONAL O COACH?
RESULTADOS:
• Un líder se hace con base a la autoridad, esa que proviene del respeto ganado, y no de la jerarquía.
• Que los líderes son carismáticos, que atraen a la gente y tienen seguidores.
• Que si bien es cierto que muchos nacen siendo líderes, también es posible que se hagan, formándose
para ello y desarrollando las competencias necesarias.
• El estilo de liderazgo predominante suele ser una mezcla entre liderazgo autoritario y participativo,
dependiendo de la situación, de si está o no en proceso de toma de decisiones, y de la percepción que
tiene el jefe de la madurez del grupo.
• Existe interés general por mantener buenas relaciones interpersonales y reconocimiento de un mejor
trato como personas.
• Que es media la inteligencia emocional demostrada por los supervisores, y que esto les impide en
ocasiones resolver situaciones cotidianas y/o trasmutar estados emocionales negativos a positivos.
• Que desean que sus jefes ejerzan un estilo más participativo y capacitador/coach, y aunque en
ocasiones parecieran hacerlo, queda mucho por descubrir, aprender y desarrollar en cuanto a liderazgo
coach en las organizaciones, y sin duda, también por los mismos trabajadores, quien en el fondo
desconocen bastante de esta “nueva” teoría.
 Encuesta (40 cuestionarios) y Observación directa

11. CONCLUSIONES
• Existen múltiples y diferentes teorías sobre Administración de personas, Motivación y Liderazgo que han
surgido producto de las circunstancias históricas, económicas, sociales, culturales, tecnológicos, etc.
• Se hace indispensable que cada individuo experimente una motivación interna, que solo él podrá o no
hacer surgir.
• Los trabajadores suelen esperar que haya alguien que desempeñe el rol de líder, que lo guíe, inspire y
motive. El jefe será líder si tiene autoridad reconocida, si tiene solo jerarquía será solo un jefe.
• Un líder-coach se diferencia del líder tradicional invitando a la reflexión, al descubrimiento de
desconocidos talentos y potenciales competencias, autoresponsabilidad, desarrollo y aprendizaje.
• Es necesario que el líder está dispuesto a romper paradigmas, modificar sus propios mapas mentales y
decidir y emprender una nueva manera de gestionar a su gente, e incluso a sí mismo.
• Quienes descubran y vivencien su propia capacidad de autoliderazgo y automotivación podrían alcanzar
más y mejores objetivos, tanto personales como organizacionales, en un ambiente más enriquecedor y
armónico consigo mismo.
• Es responsabilidad del personal de las gerencias de gestión de talento humano mantenerse
actualizado sobre los nuevos modelos y promover su implementación, con el compromiso real
de la alta gerencia.

12. RECOMENDACIONES
• Actualizar al personal de la Gerencia de gestión de personal en el modelo de Liderazgo-coach.
• Obtener el compromiso por parte de la Alta Gerencia de emprender cambios reales y verdaderos .
• Realizar un ejercicio previo de concienzudo análisis de la situación prevaleciente en cuanto al
liderazgo y su impacto en las personas.
• Otorgar a la Gerencia de gestión de personal un valor igual o superior al resto de los
departamentos.
• Invitar a los jefes a participar en procesos de coaching con expertos externos.
• Ofrecer a los supervisores formación no sólo para el desarrollo de habilidades técnicas,
estratégicas y conceptuales, sino también humanas, específicas sobre liderazgo no tradicional, es
decir liderazgo-coach.
• Realizar estudios anuales de clima organizacional.
• Emprender acciones desarrollo de competencias emocionales, de escucha y comunicación.
• Incluir en los planes de desarrollo de competencias acciones de formación no sólo formales
presenciales (cursos, talleres, etc.), sino también no presenciales y no formales, para promover la
autoresponsabilidad y el autoaprendizaje.
• Mantener apertura, promover el sano conflicto (ese que puede resultar constructivo) y demostrar
con hechos respeto y confianza hacia las personas.
• Promover constantemente una cultura abierta al aprendizaje.
• Alinear los subprocesos de RRHH al estilo de liderazgo coach.

13. Se trata, pues, de movilizar a cada trabajador, a cada
persona integrante de la organización, a asumir el
protagonismo de su vida, a controlar su destino, para
que al final puedan decir esto lo hicimos nosotros.
Gracias.