Este documento trata sobre la negociación integral como una herramienta eficaz para la resolución de conflictos y la creación de valor. Explica que existen diferentes tipos de negociación como la distributiva y la integrativa, y la importancia de plantear la negociación con un objetivo claro. También define la negociación como un proceso de comunicación para resolver diferencias y lograr soluciones satisfactorias entre dos o más partes.

1. NEGOCIACIÓN
INTEGRAL
Herramienta eficaz para la Resolución de
Conflictos y Creación de valor
Cómo negociar y conciliar para
resolver conflictos
MBA JUAN ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY
Comentarios del libro de PINKAS FLINT – EDITORA JURIDICA GRIJLEY

2. AGENDA
El marco conceptual: entendemos sobre
que hablamos.
La negociación distributiva : lo mío es mío,
lo nuestro es mío.
La negociación integrativa : primero
hagamos crecer la torta pues no todos quieren
el mismo trozo: unos prefieren la fruta, otros la
crema.
Planteamiento de la negociación : ¿cuál
es mi norte?. JUAN VILLAGOMEZ CHINCHAY
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3. NEGOCIACIÓN INTEGRAL
EL MARCO CONCEPTUAL
Entendemos sobre que hablamos.
La genialidad esta compuesta
de 1% de inspiración y un 99% de sudor
Thomas Edison
JUAN VILLAGOMEZ

4. La negociación: Definición y Alcances
La negociación como objeto de estudio .
Los negocios (nacionales y/o globales), estan en
crecimiento no sólo en volumen sino también en
complejidad.
La oportunidad de entrar de lleno al comercio
internacional obteniendo lo que nos falta y explotando
nuestras ventajas comparativas requiere de un
permanente desarrollo personal, que se pondrá a
prueba en los procesos de negociación.
El 80% de una negociación se gana antes de sentarse
a la mesa. JUAN VILLAGOMEZ
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5. La negociación: definición y alcances
Para surgir personal y empresarialmente
debemos negociar. La habilidad negociadora
se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexión y
práctica.
Para obtener una buena habilidad
negociadora debemos estudiar, prepararnos
y aprender a escuchar, observar y pensar.
La mayor barrera de la superación del
hombre está en su mente.
Juan Villagomez
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6. La negociación: definición y alcances
La negociación como medio de resolución
de conflictos.
Ante el conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo.
Pero no siempre podemos huir de los problemas, por eso
debemos negociar.
La negociación es un proceso de
comunicación dinámica en la cual dos o
más partes intentan resolver diferencias, defender
intereses y lograr una solución satisfactoria.
JUAN VILLAGÓMEZ 3 de 22

7. La negociación: definición y alcances
La negociación puede romperse cuando las
barreras creadas por las pasiones convierten la
comunicación en un diálogo de sordos. Cuando la
partes tienen problemas de comunicación por la
alta emotividad, se recurre a la conciliación. En
este caso un tercero actúa como mediador y
tiende el puente que permite retomar la
comunicación y por ende la negociación.
La conciliación constituye una variante del
proceso de negociación, difiere de ella en que
entra en escena un tercero (conciliador)
JUAN VILLAGÓMEZ
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8. La negociación: definición y alcances
El conciliador debe ganarse la confianza de
ambas partes y ser imparcial, pues en ello radica
su autoridad, si una o ambas partes cuestionan
su objetividad o imparcialidad, se acabó la
conciliación.
Tanto en la negociación como en la conciliación,
el proceso es elástico, flexible y elaborado a la
medida de las partes. La solución permite a
ambas partes quedar satisfechas.
JUAN VILLAGÓMEZ 5 de 22

9. La negociación: definición y alcances
En el mundo de los negocios internacionales es
común recurrir al arbitraje. En éste, las partes
litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral y
escrita; aportan pruebas (documentos, testigos,
pericias) y finalmente se produce un fallo (laudo) que
determina quién tiene la razón.
En el arbitraje, una de las partes gana y la otra pierde,
la relación comercial entre ambas queda dañada.
Tribunales o cámaras arbitrales, como la Cámara Internacional de Comercio de
París, la Cámara de Moscu, la Green Coffe Asociación de New York y otras.
JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 6 de 22

10. La negociación: definición y alcances
El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En
este último los árbitros son abogados que aplican
las normas y leyes correspondientes. Tienen
ventajas sobre el Poder Judicial: Tiempo, calidad,
idoneidad y costo.
La Adjudicación Judicial: forma de resolución de
conflictos formal e impersonal. En esta modalidad,
las partes recurren a los tribunales y el resultado
está en función a las pruebas.
JUAN VILLAGÓMEZ
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11. La negociación: definición y alcances
La adjudicación judicial como forma de
resolución de conflictos es la esencia misma de
la justicia distributiva: alguien tiene la razón y
alguien no la tiene; uno saldrá victorioso y el otro
perdedor. Cada derecho que adquiera uno será
a expensas del otro. La justicia no reconoce
arreglos intermedios, y por ello uno saldrá
magullado pero ambos amargados.
Juan Villagómez
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12. La negociación: definición y alcances
Actitudes ante el conflicto: Modelo de Blake
y Morton.
Tratamos de convencer a otro que acepte nuestros
I. Competir
intereses.
Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus
II. Ceder
objetivos.
Las partes se dividen las diferencias: ninguna
III. Comprometerse
gana, ninguna pierde.
Se maximizan las ganancias de ambas partes, se
IV. Colaborar
resuelven problemas
V. Evitar Las partes deciden retirarse y evitar el conflicto.
Fuente: Blake y Morton, citado en Lewicki Roy y Litterer, Joseph, Negotiation, 9 de 22
Ed. Irwin Homewood, Illionis, 1985, p. 102.

13. La negociación: definición y alcances
Actitudes ante el conflicto
y Competir Colaborar
Grado de preocupación sobre nuestro
resultado
Compromiso
Evitar Ceder
x
x
Grado de preocupación sobre el
resultado del Contrario.
y
Fuente: Bellow, Gary y Moulton, Bek, The Lawyering Process Negotiation
Ed. The Foundation 10 de 22

14. La negociación: definición y alcances
¿En qué oportunidad negociamos?
La negociación es un medio para lograr
lo que uno desea del otro.
¿Qué aproxima a las personas a una
negociación?, pues las diferencias.
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15. La negociación: definición y alcances
¿Cuándo se presenta la negociación?
La negociación se presenta cuando hay un
conflicto de intereses entre dos o más partes.
Tiene dos elementos básicos: la
pluralidad de los sujetos y las
diferencias entre los intereses en juego.
La negociación busca establecer una relación
más deseable para ambas partes.
JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY
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16. La negociación: definición y alcances
Según Bellow, los objetivos de la negociación
son:
Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas
antes no existían.
Modificar un conjunto de relaciones existentes por
otras más convenientes para una de las partes o
para ambas.
Todo proceso de negociación tiene
consecuencias jurídicas.
JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY
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17. La negociación: definición y alcances
La Negociación: realidad contínua.
A diario enfrentamos situaciones de conflicto;
no olvidemos que el derecho de uno termina
donde comienza el derecho de los demás.
La experiencia no implica repetir
mecánicamente lo que hacemos sino aplicar
reflexivamente en situaciones nuevas lo que
nos ha costado trabajo aprender.
JUAN VILLAGÓMEZ
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18. La negociación: definición y alcances
¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos
cotidianos? Fisher nos lo explica así:
EL CÍRCULO DE FISHER
TEORÍA
3. Prescripción, receta
2. Diagnosis. ¿Cuál es o Plan de Acción.
el problema?
1. Problemas en el 4. Acción en el mundo
mundo real real
PRÁCTICA
Fuente: Roger Fisher y William Ury, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, 15 de 22
Cía Editora Continental S.A. De C.V. México 1984, p. 88

19. La negociación: definición y alcances
El círculo de Fisher:
Cuadrante 1: En la realidad concreta los
problemas se manifiestan en conjuntos
complejos, por lo que resulta sumamente difícil
dar soluciones inmediatas y eficientes.
Cuadrante 2: Es la etapa inicial de creatividad
de búsqueda de criterios objetivos y de un
marco constructivo.
JUAN VILLAGÓMEZ
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20. La negociación: definición y alcances
Cuadrante 3: Generar ideas, analizar las
opciones viables y preparar un Plan coherente
y factible para solucionar el conflicto de manera
integral y balanceada.
Cuadrante 4: Se lleva a la práctica el Plan,
teniendo en cuenta que puede y debe ser
reajustado a la realidad. No pretendamos
ajustar la realidad a la teoría.
JUAN VILLAGÓMEZ
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21. Estilos de Negociación
La negociación posicional, distributiva o se
suma cero : Donde una de las partes sólo puede
obtener un punto a expensas de la otra.
La negociación integrativa : El conflicto se
separa de las personas. Las partes son duras con el
problema y suaves con la gente. Se descubren los
intereses en juego y se busca aplicar creatividad en
su resolución.
JUAN VILLAGÓMEZ
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22. Estilos de Negociación
Los dos estilos distributivos según Roger
Fisher y William Ury:
ESTILO SUAVE ESTILO DURO
Los participante son amigos. Los participantes son adversarios.
La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.
Se debe conceder para cultivar la Se debe demandar concesiones como
relación. condición de la relación.
Se es suave con la gente y con el Se es duro con la gente y con el
problema. problema.
Se confía en los demás. Se desconfía de los demás. 19 de 22

23. Estilos de Negociación
ESTILO SUAVE ESTILO DURO
Se cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición.
Se hacen ofertas. Se hacen amenazas.
Se engaña sobre el punto de
Se descubre el punto de reserva.
reserva.
Se aceptan pérdidas unilaterales Se demandan ganancias
con tal de llegar a un arreglo. unilaterales como precio del
acuerdo.
Se busca una única respuesta: Se busca una única respuesta:
aquellos que ellos acepten. aquella que nosotros aceptamos.
Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición.
Se intenta evitar un enfrentamiento Se intenta ganar la confrontación de
de voluntades. voluntades.
Se cede ante la presión. Se aplica presión.
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24. Estilos de Negociación
David Lax y James Seenius (profesores de Harvard Business
Scholl) plantean:
El dilema del negociador: Competir o Cooperar
En toda negociación hay 2 tendencias:
1. Crear valor: En forma conjunta.
2. Reclamar valor: Sólo para nosotros
¿Debo ser franco, honesto, creativo y no
beligerante, o debo ser duro, terco, astutro y
mentiroso?
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25. Estilos de Negociación
El dilema del negociador: competir o cooperar
EL DILEMA DEL NEGOCIADOR
NEGOCIADOR 1
Crear valor Reclamar valor
Bien Excelente
Crear
valor
NEGOCIADOR 2
Bien Terrible
Terrible Mal
Reclamar
valor
Excelente Mal
Fuente: Lax, David y Sebenius, James, The Manager as Negotiator, 21 de 22
New York, Ed. The Free Press, a986, 29 p.

26. Estilos de Negociación
El dilema del prisionero:Un ejemplo extraído de la teoría de juegos
Toda negociación exitosa requiere de:
Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas.
Confianza mutua y/o mecanismos de verificación.
Obligatoriedad en el cumplimiento.
La desconfianza nos lleva a resultados pobres.
Especular puede darnos ganancias eventuales, pero
no clientes, proveedores ni mercados estables. Por
ello, se debe recurrir a un recíproco intercambio de
información y conocimiento.
JUAN VILLAGÓMEZ
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27. NEGOCIACIÓN INTEGRAL
LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Lo mío es mío, lo nuestro es mío.
JUAN VILLAGÓMEZ

28. El Modelo Distributivo
Las partes actúan competitivamente y
buscan principalmente una ventaja personal,
es decir, maximizar su beneficio individual.
La habilidad negociadora reposa en una gran
dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de
engaño y otras tácticas similares.
JUAN VILLAGÓMEZ
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29. El Modelo Distributivo
El negociador distributivo es agresivo,
desconsiderado, abusivo, terco,
mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo
manipulador. Como tal, también puede
ser dulce, encantador, cariñoso. En
cualquiera de sus facetas, hay que
cuidarse de él.
JUAN VILLAGÓMEZ
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30. El Modelo Distributivo
EL MODELO DISTRIBUTIVO DE HOPMAN Y WYNIA
Y
B’
A Punto de
Equilibrio
Ganancias (+)
E
a b’ a’ b
0 X
B A’
Zona de posible
Pérdidas (-)
acuerdo
AA’= Curva de preferencia A
BB’= Curva de preferencia B
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31. El Modelo Distributivo
El gráfico evalúa dos criterios: el eje X
muestra las ganancias y pérdidas de cada
parte en el proceso de regateo – lo que una
gana, lo pierde la otra – y, el eje Y muestra la
ganancia de cada parte con relación al valor
de un no acuerdo.
BATNA (best alternative to a negotiated
agreement)
JUAN VILLAGÓMEZ 4 de 41

32. El Modelo Distributivo
El BATNA es la mejor opción que tiene cada
parte fuera de la mesa de negociación y debe
ser el mínimo que debemos aceptar. Es
decir, un análisis costo-beneficio.
El BATNA es dinámico y psicológico.
Conocer el BATNA nos permite saber cuándo
levantarnos de la mesa.
JUAN VILLAGÓMEZ
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33. El Modelo Distributivo
La ZOPA (zona de posible acuerdo), es el
espacio de negociación dentro del cual las
partes pueden lograr un acuerdo.
Si las partes no tienen una zona común de
posible acuerdo no habrá manera en el
mundo que cierren, salvo que una de las
partes reconsidere su ZOPA.
JUAN VILLAGÓMEZ
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34. El Modelo Distributivo
En este tipo de negociación cada parte tiende
a maximizar su ganancia individual a costa de
la otra, es probable que se presenten casos
de engaño o de información tendenciosa e
incompleta, para hacer creer a la otra parte
que su valor de reserva o BATNA es mucho
mayor.
El engaño modifica la percepción de la ZOPA.
JUAN VILLAGÓMEZ
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35. El Modelo Distributivo
¿Cuándo una negociación es
distributiva?
La naturaleza distributiva de un proceso de
negociación está en función de factores o
elementos estructurales. Depende de la
habilidad de negociador y del enfoque que
emplee, para que el proceso deje de ser
distributivo y se transforme en integrativo.
JUAN VILLAGÓMEZ
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36. El Modelo Distributivo
FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO DE
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA A NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
FACTOR DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA
Índice de temas Temas múltiples / suma
Tema único / suma fija.
tratados. aumenta.
Relación entre las
Independiente. Dependiente.
partes.
Tipo de partes
Tomadores. Dadores y Tomadores.
participantes.
Tiempo disponible. Breve. Prolongado.
Equilibrio del poder. Unilateral. Equilibrado.
J. GARAY - MAP39018 - UNIVERSIDAD ESAN
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37. El Modelo Distributivo
Jamison Selby define la negociación como
aquel proceso diseñado para llegar a un
acuerdo sobre los términos básicos de la
relación comercial. El proceso conduce a la
solución de problemas de interés común:
Problemas cooperativos, ambas partes comparten un
interés común.
Problemas de competencia, uno gana siempre a
costa de la pérdida del otro.
Problemas neutrales, sin perjuicio de las partes.
Juan Villagómez
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38. El Modelo Distributivo
Roger Fisher determina seis categorías
de poder:
El poder de la habilidad y el conocimiento.
El poder de una buena relación.
El poder de una buena alternativa a la
negociación.
El poder de una solución elegante.
El poder de la legitimidad.
El poder del compromiso.
JUAN VILLAGÓMEZ
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39. El Modelo Distributivo
Estrategias de la negociación distributiva
La amenazas y promesas tienen el mismo
objetivo: redimensionar la ZOPA.
Las personas tratan temas en forma global y
tienden al redondeo, por lo que los puntos o
ejes focales son relevantes.
La estrategia es influir en el nivel de aspiración
de la contraparte adoptando posiciones
inflexibles y anclando su atención en torno a
nuestros intereses.
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40. El Modelo Distributivo
Lo que se pretende es manipular para que la
contraparte conceda más y con mayor
frecuencia.
Se produce la vinculación de temas e intereses
y es común el engaño.
Las partes cultivarán la imagen del poder,
explotando expectativas culturales.
En todos los casos se debe hacer creer
a la otra parte que el arreglo negociado
es el mejor que puede lograr.
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41. El Modelo Distributivo
La estrategia fundamental es lograr influir en la
percepción de la contraparte:
Por medio del intercambio de información
Por medio de la persuasión
Por medio posiciones adoptadas y acciones ejercidas
durante el proceso de negociación.
La información es el elemento esencial en toda
negociación distributiva. Se debe aprender a
leer entre líneas, analizar las acciones de la
contraparte e interpretar el lenguaje no verbal.
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42. El Modelo Distributivo
Para influir sobre el punto mínimo o de
resistencia de la contraparte debemos
tratar sobre:
La utilidad que la otra parte asigna a un
resultado en particular.
El costo que la otra parte atribuye a la
demora o dificultad de las negociaciones.
El costo que la otra parte asigna al terminar o
bloquear la negociación.
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43. El Modelo Distributivo
Sin embargo debemos considerar lo que
la otra parte piensa acerca de:
Nuestra utilidad en resultado particular.
El costo que uno atribuye a la demora o
dificultad de las negociaciones.
El costo que uno debería asumir al terminar o
bloquear la negociación.
JUAN VILLAGÓMEZ
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44. El Modelo Distributivo
Walton y Mc Kersie señalan cuatro
proposiciones básicas:
El valor de reserva de nuestra contraparte
variará en forma directa con el estimado
que éste haga del costo que signifique para
nosotros la demora o bloqueo de las
negociaciones.
El valor de la reserva de la contraparte
variará en forma inversa al costo que
significa para ésta demorar o terminar la
negociación.
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45. El Modelo Distributivo
El valor de la reserva variará en forma
directamente proporcional a las utilidades o
beneficios que la contraparte atribuya al
resultado.
El valor de reserva de una parte varía
inversamente a la percepción que tenga la
contraparte de la utilidad del resultado.
JUAN VILLAGÓMEZ
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46. El Modelo Distributivo
TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación
como por el costo de terminar ésta.
a. Determinación indirecta. Determinar que información se usa para emitir
criterios. Dentro de estas fuentes indirectas están la observación, los
documentos, las ubicaciones generales y especializadas.
b. Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de
resistencia, las utilidades y otros elementos básicos de la negociación.
Dentro de esta categoría están la investigación, el espionaje industrial y
otras fuentes directas.
2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades.
a. Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio,
autoridad limitada.
b. Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información selectiva,
usar emociones.
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47. El Modelo Distributivo
TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y
utilidades como resultado del proceso.
4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación.
a. Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las
negociaciones.
b. Unión con terceros.
c. Programación. Usar el tiempo a nuestro favor.
JUAN VILLAGÓMEZ
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48. El Modelo Distributivo
Tácticas de la negociación distributiva
La esencia es cambiar la percepción de la
contraparte hacia donde nosotros deseamos
transar.
Es decir, proporcionar una idea errónea sobre
nuestro BATNA, ZOPA o el poder de nuestras
alternativas.
Otras tácticas son falsear información, decir
medias verdades y callar información
relevante.
JUAN VILLAGÓMEZ
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49. El Modelo Distributivo
Tácticas que afectan la estructura
del proceso de negociación .
Anclaje: se tiende a escoger arbitrariamente
un punto estimativo y luego se ajusta el
resultado alrededor de éste.
Encuadre o framing: Si el proceso es
cooperativo, las partes preferirán renunciar
a fijar altas aspiraciones a cambio de una
solución al conflicto que implique ganancias
conjuntas
Juan Villagómez
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50. El Modelo Distributivo
Uso de demandas excesivas: se emplea con el fin de
ceder o hacer concesiones sobre pedidos que son
realmente irrelevantes.
Límites: se emplean para reducir y fijar el marco de
la negociación. Los límites pueden alterarse, son
negociables, pueden ser cuestionados y no deben
ser tomados como absolutos.
Precedentes: se utilizan como base de los
argumentos. Pueden basarse en aquellos
establecidos anteriormente con la misma parte o los
establecidos en convenios con terceros.
JUAN VILLAGÓMEZ
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51. El Modelo Distributivo
Miniconcesiones: se debe ver cada concesión en su
contexto real, se debe de efectuar resúmenes de
posiciones, concesiones y acuerdos logrados.
Compromisos en firme: son usuales, requieren ser
comunicados a la contraparte; ignorando o
cambiando el marco de referencia, se puede vencer
la táctica del compromiso en firme.
Demandas vinculadas: se pretende que tienen una
vinculación directa, aunque la aceptación de una
implique la aceptación de otra.
JUAN VILLAGÓMEZ
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52. El Modelo Distributivo
Puntos focales: focalizar es parte importante de las
tácticas distributivas.
Contraoferta: el lugar donde finalizará el acuerdo
probablemente es el punto intermedio entre dos
ofertas, si éste se encuentra localizado dentro del
rango de posible acuerdo. Si una parte inicia la
negociación con una oferta extrema, debemos
presentar una contraoferta igualmente extrema, mejor
aún, focalizar la atención en otro aspecto. No
debemos permitir que el nivel de aspiración ancle en
torno a este marco referencial.
JUAN VILLAGÓMEZ
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53. El Modelo Distributivo
Toma de posiciones: si deseamos cerrar una
negociación, debemos saber aterrizar nuestra
posición y la de nuestra contraparte.
Primera Oferta: demanda exorbitante en estos
casos conviene tomar la iniciativa en mercados
de baja incertidumbre, y que la contraparte
haga la primera oferta en mercados de alta
incertidumbre. En todo caso, se debe presentar
ofertas serias.
Demandas falsas: ocultar las diferencias entre
las demandas reales y las verdaderas.
JUAN VILLAGÓMEZ
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54. El Modelo Distributivo
Serrucho: se usa para crear un cambio en la
posición de la contraparte, pues la coloca
contra una segunda opción, real o imaginaria.
Tómalo o déjalo: la técnica de Boulwareism
referida al Gerente de General Electric de
1940 Lemuel Boulware, quien siempre
adoptaba una posición firme e inalterable, lo
cual no es recomendable porque no permite a
las partes participar en el proceso en sí. Aún
así, encontramos esta política en muchas
áreas del comercio, al fijar precios fijos y no
negociables. JUAN VILLAGÓMEZ
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55. El Modelo Distributivo
Tácticas que afectan a las personas en
la negociación
Moldeando aspiraciones, en general si nuestros
objetivos y metas son altos, nuestros resultados
serán más favorables. Contar con la mayor cantidad
de información sobre lo que nuestra contraparte está
en capacidad de entregar, nos permite fijar el límite
de nuestras aspiraciones. A través de expresiones,
comentarios y conductas acorde con nuestros
objetivos, podremos moldear la percepción de la
contraparte.
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56. El Modelo Distributivo
Amenazas, son argumentos verbales y no
verbales que se esgrimen para obtener un
resultado. Ésta tiene valor sólo si es
obligatoria, creíble, visible e irreversible. Las
amenazas dejan de funcionar cuando se han
ejecutado, nos encadenan a un curso de
acción, si no se cumplen, perderemos imagen
y credibilidad. Como norma: es mejor
hacer y no amenazar .
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57. El Modelo Distributivo
Captura de valores primordiales: ante la existencia de
una necesidad y un deseo superior en la obtención de
algo, se puede hacer uso de ello a fin de ceder, a
cambio de concesiones de interés propio. Para ello se
recomienda:
• mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de
lograr éste a un bajo costo.
• separar la negociación de este aspecto de la de otros,
resolviéndolo en primer o en último lugar.
• efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de
mayor flexibilidad en este y otros puntos.
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58. El Modelo Distributivo
Rabia real o fingida, dependiendo de las
circunstancias y de la experiencia del negociador
podemos usar esta técnica para lograr una respuesta
intelectual y emocional fuerte; la técnica busca crear
dudas y cuestionamientos sobre la validez de la propia
posición.
Cuando esta técnica es empleada por la contraparte,
no debemos dejarnos llevar por la emoción, debemos
mantenernos fríos e inalterables. Si nuestra posición
es justa y ética, entonces estamos en nuestro
derecho.
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59. El Modelo Distributivo
Agresividad, se busca que la contraparte caiga en
errores y contradicciones en sus argumentos. Cuando
es empleada por la contraparte, esperemos a que se
haya calmado y volvamos al diálogo y a la
negociación.
Inescrutabilidad, es la capacidad de disfrazar nuestros
sentimientos y reacciones. Esta técnica es el silencio,
el silencio genera ansiedad, la ansiedad obliga al
negociador a hablar; debemos aprender a controlar
este factor o usarlo a favor nuestro.
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60. El Modelo Distributivo
Dualidad: el rol del bueno y del malo, se busca crear
un gran contraste entre dos opciones. Es de uso muy
frecuente.
El uso de engaños, se busca ocultar información
relevante a fin de dar otra impresión a la contraparte;
así, restarle importancia – al menos en apariencia –
evita pagar o conceder mucho.
Exponer la yugular, ante una situación insostenible es
conveniente usar esta técnica apelando a los
principios y ética moral de la contraparte.
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61. El Modelo Distributivo
Tácticas que afectan el espacio o
entorno de la negociación
El control de la agenda, la agenda informa sobre las
prioridades e intereses en juego. En ella debemos
incluir lo que consideramos relevante y oponernos a
aquello que no podamos discutir sin reconocer una
situación que no aceptamos. Se debe determinar
quienes participan, su nivel de autoridad y el número
de negociadores. Se debe preguntar y negociar
términos antes de sentarse a la mesa a negociar.
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62. El Modelo Distributivo
El uso de vinculaciones o nexos, consiste en introducir
nuevos asuntos o temas, agregándolos a los que se
discuten en la mesa.
Circunvalaciones, cuando la contraparte se dirige
directamente a nuestros superiores con el fin de
menoscabar nuestra autoridad, y dejarnos mal
parados. Para evitar ello, debemos contar con el claro
respaldo de nuestros superiores.
Hecho consumado, se usa antes y después del
proceso, cuando se afectan directamente los intereses
de la contraparte.
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63. El Modelo Distributivo
Simplicidad, o efecto del redondeo,
refiriéndonos a dar una solución sencilla aún si
el problema es complejo. En el caso de los
números, nos es más fácil recordar y
redondear un número entero a expresarlo en
decimales, o cuando nos referimos a
porcentajes. En ambos casos muchas veces
se ocultaría lo que realmente está en juego,
representando con ello, mucho dinero de por
medio.
Juan Villagómez
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64. El Modelo Distributivo
Tácticas que afectan el tiempo en la
negociación.
El tiempo, si podemos manejarlo, lograremos
controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras
alternativas.
• Reducción del tiempo disponible, el tiempo nunca es neutro,
o actúa a nuestro favor o actúa en contra.
• Tratar de extender todo el tiempo disponible, se recurre a
las postergaciones, suspensiones y otras maniobras a fin
de dilatar el proceso a nuestro favor.
JUAN VILLAGÓMEZ
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65. El Modelo Distributivo
La demanda del último minuto, esta táctica
implica dos opciones:
• Dar todo el proceso por finalizado y el contrato
fracasado.
• Aceptar esta nueva condición a un alto costo.
Para evitar esta táctica es necesario definir las
reglas de juego desde un inicio.
Demoras, esperar, demorar y utilizar el tiempo
en provecho propio puede lograr concesiones
de la contraparte, pero mal dosificado puede
crear bloqueos.
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66. El Modelo Distributivo
La sorpresa, ante una situación sorpresiva
conviene solicitar un receso que nos permita
recopilar más información para evaluar la
importancia de este nuevo elemento.
JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY
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67. El Modelo Distributivo
Contratácticas propias de la
negociación distributiva .
ANTICIPE / escuche / formule preguntas / ponga
a prueba los conocimientos / resuma / provea
información (interna y externa) / sea abierto /
exprese su acuerdo / desarrolle / manifieste su
desacuerdo / persuada / mencione aspiraciones
mutuas / indique los límites / transija / haga
contrapropuestas / ignore / evite / posponga /
fuerce la acción / desvirtúe / sea indirecto /
bloquee / enfrente / ataque / amenace / divida y
conquiste / establezca la reciprocidad /
renegocie / cese la negociación.
40 de 41

68. El Modelo Distributivo
Críticas a la negociación distributiva .
Cuando los negociadores negocian sobre posiciones,
tienden a encerrarse en éstas.
Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo
y el fracaso de la negociación.
Negociar sobre posiciones termina por ser una prueba de
fuerza de voluntad, terquedad y engaño.
Cuando en el proceso intervienen varias partes, éste
tiende a agravarse.
La condescendencia, amabilidad o comprensión podría
interpretarse por la contraparte como debilidad.
Juan Villagómez
41 de 41

69. NEGOCIACIÓN INTEGRAL
LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Primero hagamos crecer la torta pues
no todos quieren el mismo trozo:
unos prefieren la fruta, otros la
crema.
JUAN ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY

70. Nociones Generales
La negociación integrativa es un proceso
dinámico en el que las partes identifican sus
metas e intereses, así como sus diferencias;
buscan en forma conjunta una solución al
problema que las aqueja adoptando una
actitud orientadora a resolver el problema y
en vez de reclamar valor – propio de la
negociación distributiva - crean valor.
Se debe tener presente que cualquier
solución superior a nuestro BATNA es bueno.
JUAN VILLAGÓMEZ
1 de 41

71. Nociones Generales
Medios para lograr una negociación
integrativa.
La partes negociadoras normalmente tienen
dificultad para reconocer los elementos
integrativos del problema.
Lo recomendable es que exista flexibilidad por
ambas partes, que la negociación se realice en
un clima de mutua colaboración y que, de ser
posible, compartan una historia de relación
positiva.
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72. Nociones Generales
Características de toda
negociación integrativa:
Un intento consciente y serio de
comprender las necesidades y objetivos de
la contraparte.
Una comunicación fluida.
Énfasis en aspectos comunes e
identificación de las diferencias.
Soluciones que satisfagan metas y objetivos
de ambos lados.
JUAN VILLAGÓMEZ
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73. Nociones Generales
Los negociadores deben crear valor en forma
conjunta, concentrándose en los intereses y
preferencias de la otra parte.
Para entender el modo en que actúa el
proceso de negociación integrativa debemos
concentrarnos en las diferencias y no en las
semejanzas. Las partes deben explorar y
entender sus intereses y preferencias. A
diferencia de lo que podría parecer, lo que nos
permite acercarnos son las diferencias y no las
semejanzas.
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74. Nociones Generales
Las diferencias sirven para crear valor.
Cada parte siempre tiene algo que ofrecer,
es en el intercambio, en donde se puede
crear valor para ambas partes.
La primera actitud que debemos tomar como
negociadores es observar y buscar las
diferencias entre nosotros y la contraparte.
Se logran ganancias conjuntas a partir del
intercambio de valores tangibles.
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75. Nociones Generales
El proceso analítico de identificar las
diferencias involucradas en el
proceso.
Cuando la diferencia de intereses se cruza
en una negociación, una buena estrategia es
identificar y aclarar éstos, independizándolos
para crear medios que permitan satisfacerlos
de mejor forma.
6 de 41

76. Nociones Generales
Tipos de diferencias.
En creencias, las personas asignan
diferentes probabilidades a los eventos
futuros e inciertos, y combinan estas
predicciones con sus creencias anteriores y
con la evidencia observada. Existen dos tipos
de situaciones en los cuales un acuerdo
contingente crea ganancias conjuntas:
Cuando el evento incierto es de interés de ambos.
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77. Nociones Generales
Cuando las partes se sienten capaces de influir en
un evento incierto, y deciden que el acuerdo
dependa de la resolución arbitral.
Aversión al riesgo .
Las diferencias de actitud de las partes ante
el riesgo, así como los mecanismos de
asignación del riesgo que emplea cada una
de ellas, permitirá ganancias conjuntas a
personas o entidades con diferente actitud
frente a éste.
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78. Nociones Generales
El tiempo.
La diferencia que cada parte otorga al tiempo
afecta el resultado del proceso de
negociación.
La actitud frente al tiempo es subjetivo,
personal y cultural.
En cuanto a la negociación internacional, el
plazo y la necesidad son relativos.
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79. Nociones Generales
Capacidades.
Las diferencias de capacidades o recursos
generan oportunidades, como por ejemplo el
acceso a la tecnología avanzada, derecho de
uso, capacidad financiera y capacidad en
recursos humanos.
Economía de escala.
Se puede crear valor sin que se presenten
intereses diferentes. Se generan ganancias
mutuas.
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80. Análisis del Método Integrativo
El modelo Fisher.
Separemos a las personas del problema.
Centrémonos en los intereses, no en las
posiciones,
Generemos alternativas para beneficio
mutuo.
Insistamos en criterios objetivos.
Conozcamos nuestro BATNA
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81. Análisis del Método Integrativo
DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO
1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos
mejorarla? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos?.
2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es la percepción que ellos tienen de sus
opciones actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución?.
3. Opciones. ¿Podemos inventar un número mayor de posibles acuerdos buenos para
ambos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Y separar inventar de decidir?.
4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos que tengan importancia para ellos?
5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a la persuasión? ¿Están
ellos enterados de nuestra actitud?.
6. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves
con la gente? ¿Ser más rigurosos y duros con el problema? ¿Debemos consultar antes de
decidir?.
7. Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Son compromisos aceptables?
¿Se pueden cumplir y llevar a cabo?.
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82. Análisis del Método Integrativo
El factor humano.
La cultura, la educación familiar, la instrucción
en la escuela y las vivencias personales
condicionan nuestra actitud y comportamiento
en un proceso de negociación.
En una negociación posicional, la relación
personal y el contenido de la negociación en
sí, entran en conflicto.
El buen negociador controla sus emociones y
las canaliza en provecho del proceso.
JUAN VILLAGÓMEZ
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83. Análisis del Método Integrativo
Actitudes
Explicar a la contraparte nuestras
percepciones ayuda a mantener y restablecer
una buena relación y evita caer en una espiral
de agresiones mutuas sin razón valedera.
Las percepciones tienen vinculación con las
ideas preconcebidas o prejuicios.
Es conveniente que estas ideas sean puestas
a prueba y no nos encasillemos en criterios
preconcebidos.
JUAN VILLAGÓMEZ
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84. Análisis del Método Integrativo
Participación.
Es importante que las partes sientan que han
colaborado en la solución final del problema.
El efecto participativo es fundamental.
Comprensión.
Primero debemos abordar las dificultades que
existen en torno a las emociones,
percepciones y comunicaciones. Los actos
simbólicos y las cortesías mutuas ayudan a
crear un ambiente adecuado.
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85. Análisis del Método Integrativo
El enfoque del problema: centrarse en
intereses y no en posiciones .
Son los intereses los que definen el problema,
pues detrás de las posiciones opuestas existen
intereses compatibles como incompatibles.
Abraham Maslow presenta siete categorías de
necesidades básicas: 1) fisiológicas, 2)
seguridad, 3) amor y pertenencia, 4)
estimación, 5) realización, 6) necesidad
de saber y comprender y 7) necesidad
estética.
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86. Teoría de La Jerarquía de las
Necesidades
“ En la medida en la que se
satisfacen las necesidades
primarias, la persona concede
mayor énfasis a las
secundarias”
1 Maslow, Abraham (1954). Motivation and Personality, third edition Harper & Row, Publishers Inc.

87. Teoría de La Jerarquía de las Necesidades
Fuente: Motivación y Personalidad de Abraham Maslow

88. Observación a la teoría de las necesidades
La teoría de las necesidades tienen muy
poca o ninguna evidencia empírica que la
valide.
Las necesidades no se presentan en
forma lineal.
Dentro de una misma organización los
individuos tienen deseos específicos y
diferentes.
Fuente: Berl, Robert L.; Williamson, Nicholas C. and Powell Terry (1984). Industrial Sales force Motivation: A
Critique and Test of Maslow’s Hierarchy of Needs. Journal of Personal Selling & Sales Management. May 1984.
Pag. 33 - 39.

89. Análisis del Método Integrativo
Nieremberg combina estos factores con
los tres niveles de negociación posible:
1) interpersonal, 2)
intraorganizacional y 3)
interorganizacional:
El negociador trabaja para satisfacer las
necesidades de la contraparte.
El negociador permite a su contraparte
trabajar por sus necesidades.
El negociador trabaja por sus necesidades y
las de su contraparte.
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90. Análisis negociador trabajaIntegrativode
El
del Método en contra sus
necesidades.
El negociador trabaja en contra de las necesidades
de la contraparte.
El negociador trabaja en contra de sus necesidades
y de las de su contraparte.
El objetivo de todo proceso de negociación es
la satisfacción de los intereses en conflicto, por
lo que siempre hay que saber indagar,
cuestionar y preguntar sobre dichos intereses.
JUAN VILLAGÓMEZ
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91. Análisis del Método Integrativo
Comunicación.
Sin comunicación no hay negociación. Si ésta
se perturba o no es fluida, el proceso es
ineficiente.
Para ello se debe escuchar activamente y
tomar debida nota de lo que se está diciendo.
Debemos comunicar nuestros intereses en un
plano concreto, tangible y específico.
Debemos ser concretos pero flexibles.
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92. Análisis del Método Integrativo
La búsqueda del beneficio mutuo .
Inventar opciones es un paso importante para
solucionar problemas.
Obstáculos para la generación de
opciones.
Prejuzgamiento (usualmente prematuro).
Búsqueda de una sola respuesta al problema.
La idea que existe una sola torta a dividir y que ésta
no puede crecer.
Pensar que el “problema” es de la otra parte y no
nuestro.
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93. Análisis del Método Integrativo
LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONES
POCA INVENCIÓN O CREATIVIDAD PRESCRIPCIÓN
Inventar es difícil y laborioso. La práctica facilita el hábito de crear.
Juzgamiento prematuro que inhibe la
Separar el proceso de inventar y decidir.
creatividad.
Usar lluvia de ideas para ver el problema desde
Buscar una respuesta al problema.
ángulos diferentes y buscar varias respuestas.
Es su problema. El proceso implica que es nuestro problema.
Inventar ahorra tiempo y es más eficiente en la
No hay tiempo para analizar.
resolución de problemas.
Debemos ajustar el nivel de comunicación
Mente abstracta vs. mente concreta.
según el tema y el interlocutor.
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94. Análisis del Método Integrativo
El uso de criterios objetivos .
Un procedimiento justo basado en criterios
objetivos implica:
Reglas claras
Ayuda de un marco normativo
Auxilio de expertos
El proceso nos obliga a la búsqueda conjunta
para hallar los intereses objetivos.
Implica racionalidad y esfuerzo.
Juan Villagómez
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95. Análisis del Método Integrativo
Estrategia de la negociación
integrativa. Prutt y Filley distinguen
tres pasos fundamentales:
Identificación de problemas.
Generación de soluciones alternativas.
Evaluación y solución de alternativas.
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96. Análisis del Método Integrativo
Identificación de problemas.
Definir el problema de forma mutuamente
aceptable desde un punto de vista neutral.
Mantener el problema simple y definido .
Convertir el problema en la realización de
una meta u objetivo y señalar los obstáculos
para lograr la meta.
Despersonalizar el problema.
Separar la definición del problema en sí del
proceso de búsqueda de soluciones
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97. Análisis del Método Integrativo
Generaciones de soluciones
alternativas.
Grupos nominales, puede demandar mucho tiempo
y se emplea con personas que no están vinculadas
con el proceso de negociación.
Encuesta, el proceso es rápido pero no existe la
interacción ni selección de ideas.
Tormenta de ideas, al generar un gran número de
ideas de primer orden aparentemente aumenta la
posibilidad de desarrollar ideas superiores.
JUAN VILLAGÓMEZ
25 de 41

98. Análisis del Método Integrativo
Evaluación y solución de alternativas.
Reducir el rango de soluciones posibles.
Evaluar el rango de soluciones según criterios de
calidad y aceptabilidad.
Mantener enfocados los criterios de evaluación.
Las partes no tienen por qué justificar sus
preferencias personales.
Debe tomarse en cuenta la influencia de factores
intangibles en la medición de las alternativas.
JUAN VILLAGÓMEZ
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99. Análisis del Método Integrativo
Evaluación y solución de alternativas ...
(cont.)
Emplear subgrupos o comités en la evaluación de
problemas muy grandes y complejos.
Evitar que los argumentos de las partes se tornen
emocionales.
Mantener las decisiones en forma tentativa y
condicional hasta que se concreten todos los
aspectos del paquete final.
Minimizar las formalidades y las actas hasta el
acuerdo final.
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100. Análisis del Método Integrativo
Tácticas de la negociación integrativa.
Declaremos en forma clara e inequívoca lo que
queremos.
Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre
nuestra intención de ser flexibles en el proceso y
nuestra preocupación por los intereses de la
contraparte.
Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un
camino que concilie los intereses de ambas partes.
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101. Análisis del Método Integrativo
Tácticas de la negociación integrativa ...
(cont.)
Demostremos capacidad para resolver problemas.
Mantengamos los canales de comunicación abiertos.
Comuniquemos adecuadamente nuestros intereses
fundamentales.
Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros
intereses que la contraparte considere inaceptable y
revalorémosla.
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102. Análisis del Método Integrativo
Tácticas de la negociación
integrativa ...(cont.)
Separemos y aislemos por un lado las
tácticas contenciosas y por el otro el proceso
de resolución de conflicto.
Lo que a menudo sucede es que frente a
un negociador inexperto, un negociador
experimentado debe convertir un proceso
distributivo en uno integrativo.
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103. Análisis del Método Integrativo
Táctica para convertir un proceso de
negociación distributivo en integrativo.
Repetición, fin evitar la desconfianza:
Desarrollar la negociación en una serie de etapas
para que se convierta en un proceso continuo con
varias interacciones.
Segmentar la negociación en partes para abocarse
analíticamente a la solución de los problemas.
No ser rencorosos ni malintencionados.
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104. Análisis del Método Integrativo
Ser agradables y creativos.
Esforzarse por que el proceso crear/cooperar se vea
mejor que el reclamar/competir.
Planteamientos Constructivos
Invocar normas y principios en los argumentos.
Emplear la persuasión basados en esquemas
aceptados por ambas partes.
Resolver primero asuntos de menor grado de
dificultad para crear un clima de negociación
constructivo.
JUAN VILLAGÓMEZ
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105. Análisis del Método Integrativo
Formular ofertas a la contraparte de manera que
sean aceptadas cuando ellos dicen la verdad.
Investigar la situación de la contraparte en la etapa
de prenegociación.
Cambio de alternativas , a mayor número de
alternativas, mayor poder de negociación, se le
da una nueva dimensión al proceso.
Cambio de asunto, agregar o unir temas
valorados por ambas partes, crea valor al
proceso y lo vuelve integrativo.
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106. Análisis del Método Integrativo
Unir temas para ejercer presión se conoce
como técnica de vinculación. Se pueden unir
temas para destruir o reducir la ZOPA,
empleándose el mecanismo para reclamar
valor.
La complejidad y la incertidumbre son
elementos que pueden envenenar la atmósfera,
sin olvidar nuestra percepción sobre nuestros
intereses y los de nuestra contraparte.
JUAN VILLAGÓMEZ
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107. Análisis del Método Integrativo
Cambio de partes.
Adición de nuevas partes, es decir, aquellas partes
con interés en el acuerdo; aquellas partes que
compartan el riesgo, reduzcan los costos y realicen
economía de escala mediante alianzas.
Resta de partes, si el proceso se estanca por la
actitud de algunos representantes y existe un
número excesivo que hace inviable el proceso de
negociación, es mejor reducir el número de
participantes o solicitar la intervención d eun equipo
técnico.
JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY
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108. Análisis del Método Integrativo
Intercambio de Intereses .
Las partes pueden manipular los temas en su
beneficio mediante el descubrimiento y el
desarrollo de normas, conceptos compartidos
sobre equidad y relaciones futuras. Lo relevante
es compartir intereses en cuanto a los
procedimientos a seguir, autoridad,
precedentes o uso de terceras partes como
mediadores. Las partes deben usar modelos
analíticos y objetivos de la situación.
JUAN VILLAGÓMEZ
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109. Dificultades del Método Integrativo
El método integrativo demanda racionalidad y
una actitud madura para resolver problemas en
conjunto. Para ello se recomienda aplicar estos
5 pasos sencillos:
Paso 1: Mantener el Autocontrol, ante un ataque
injustificado, una mentira flagrante o un
comportamiento inaudito debemos mantener la
calma y permanecer centrados en la meta que
perseguimos. Lo esencial es no enojarnos sino ser
conscientes de lo que queremos.
JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY
37 de 41

110. Dificultades del Método
Integrativo
Paso 2: Desarmar a la contraparte,
escuchándola activamente, reconociendo su
punto de vista, siendo sensibles, claros y
proyectando una imagen de seguridad de
nosotros mismos. Debemos reconocer la
autoridad y la competencia de la otra parte,
valorándolo como ser humano, efectuando
declaraciones sobre nosotros mismos e
identificando las diferencias como
herramientas con las cuales trabajar. Todo
en un clima favorable para la negociación.
JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY
38 de 41

111. Dificultades del Método
Integrativo
Paso 3: Cambiar el marco de referencia , de
manera que pasemos de la negociación
distributiva a la integrativa. Debemos
formular las preguntas de modo abierto,
desviar los ataques y no hacer caso a la
intransigencia. Modificar el tú y el Yo por el
nosotros. Seamos conscientes formulando
pedidos razonablemente lógicos y justos.
Expongamos las reglas de juego del proceso
antes de iniciar la negociación.
JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY
39 de 41

112. Dificultades del Método
Integrativo
Paso 4: Ayudar a la contraparte a salvar su
imagen, trabajar conjuntamente sobre las
ideas de la contraparte, no pasar por alto sus
necesidades básicas, señalemos estándares
de equidad, consejos de terceros. Guiar a la
contraparte paso a paso, así lograremos
escenarios distintos y opciones novedosas
buscando intercambios de bajo costo y alto
beneficio.
JUAL ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY
40 de 41

113. Dificultades del Método
Integrativo
Paso 5: Que a la contraparte se le haga muy
difícil decir no, usando el sentido común
mostremos nuestro BATNA sin amenazar,
argumentando legítimamente sobre nuestra
posición. Enfocarnos siempre en minimizar
riesgos y reafirmar la relación interpersonal,
apuntando con ello lograr una mutua
satisfacción.
MBA JUAN ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY 41 de 41

114. NEGOCIACIÓN INTEGRAL
PLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN
¿Cuál es mi norte?
MBA JUAN ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY

115. Nociones Generales
La preparación en general y el entrenamiento
en particular, constituyen la parte más
importante de la negociación. Nada puede
reemplazar al cuidadoso planeamiento y a la
preparación adecuada. El negociador debe
poseer objetivos claros, variadas alternativas
(poder) y conocer muy bien su BATNA.
El planeamiento en la negociación implica :
Evaluar los elementos tangibles e intangibles que
están en juego.
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116. Nociones Generales
Entender la orientación motivacional de las partes; es
decir, fijar objetivos y metas.
Comprender la racionalidad que gobierna en el
contexto de la negociación y cuán racional o irracional
es el comportamiento que esperamos.
Entender la justicia definida en el contexto de la
negociación, así como cuán justo o no es el fallo que
esperamos.
Entender la importancia de la designación del lugar de
la negociación, tanto como la importancia del tiempo y
sus límites en espacio y tiempo.
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117. Nociones Generales
Comprender la naturaleza del conflicto, no todos los
aspectos del conflicto son obvios.
Especificar nuestras metas y objetivos, tenerlos muy
claro y saber qué cosas nos afectan, qué cosas con
tangibles y qué intangibles.
Establecer desde un inicio cómo vamos a manejar el
proceso de negociación con nuestra contraparte para
lograr nuestras metas, estableciendo prioridades y
desarrollando un paquete con los asuntos más
importantes, estableciendo una agenda adecuada,
coherente y armónica.
JUAN VILLAGÓMEZ
3 de 31

118. Nociones Generales
Es fundamental entender a nuestra
contraparte, la persona que está frente a
nosotros tiene recursos y necesidades,
debemos saber cómo “colocarnos en los
zapatos del otro”; es decir, generar empatía.
JUAN VILLAGÓMEZ
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119. Nociones Generales
Razones más comunes que explican el
fracaso de las negociaciones:
La falta de una teoría general de
negociación.
Preparación inadecuada en cuanto a la
recolección y análisis de la información así
como por la carencia de un plan estratégico.
Problemas de comunicación.
Impedimentos emocionales.
Factores externos.
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120. Nociones Generales
Distintas percepciones en cuanto a la
información y en cuanto a la evaluación de
la misma.
Presión de las bases.
Posiciones no susceptibles de compromiso
alguno.
No existencia de ZOPA.
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121. Nociones Generales
La actitud competitiva destruye la posibilidad
de un proceso de negociación cuando se
recurre al uso de:
La mentira o el engaño.
La exageración.
Las amenazas.
Para evitar ello, se requiere aprender, ser
inteligente y hábil para encontrar las
diferencias, intereses compartidos y lograr
economías de escala.
7 de 31

122. Nociones Generales
En todo proceso de negociación se combinan
permanentemente los tipos distributivos
(reclamar valor) e integrativos (crear valor).
Debe primar el criterio integrativo y privilegiar
la creatividad a la terquedad.
La cautela y la cooperación son bases
fundamentales para la construcción de la
confianza mutua.
La planificación de la negociación es
esencial.
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123. Tipos de Planificación
La persona que planifica su estrategia, sus
tácticas y sus medios administrativos tendrá
más oportunidades que aquel negociador que
confía en que a último minuto podrá improvisar
algo para resolver el problema.
Planificación estratégica .
Apunta a alcanzar las metas a largo plazo,
ésta se plasma en un plan de negocios a cinco
años y pretende optimizar el futuro.
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124. Tipos de Planificación
Planificación táctica .
Desarrollo y aplicación de tácticas de corto
alcance en virtud del cual se ponen en marcha
los planes estratégicos destinados a lograr las
metas de largo plazo y de medidas concretas
que afectan la negociación en un contrato
específico; es decir, aplicación de técnicas
para lograr los objetivos estratégicos.
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125. Tipos de Planificación
Planificación administrativa .
Proceso de coordinación de los recursos
humanos y financieros para lograr las metas
deseadas. Comprende todo el aspecto
operativo y de información para apoyar las
estrategias y tácticas escogidas.
El conflicto se puede presentar en los medios
para obtener resultados, en el procedimiento
de negociación, en las diferencias tangibles e
intangibles de las partes
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126. Tipos de Planificación
PLANEAMIENTO
• Análisis del problema que provocó el conflicto.
• Análisis de experiencias pasadas en conflictos similares.
• Recolección de información mediante la investigación. Incluye la
literatura sobre el tema y la consulta con terceros (expertos).
• Estudio de los precedentes y el marco legal. Incluye procesos y
arbitrajes por casos similares efectuados por la contraparte con
terceros y con nosotros, además de legislación comercial pertinente,
leyes de propiedad, leyes fiscales y comerciales, civiles; etc.
• Lluvia de ideas sobre lo que podría ser un adecuado resultado para
nosotros.
• Definición de los valores intangibles más importantes para nosotros.
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127. Tipos de Planificación
Diagnóstico del conflicto .
Un conflicto surge cuando una persona u
organización efectúa una demanda a otra
persona o empresa y ésta no accede.
Para diagnosticar el conflicto debemos saber
responder ¿cómo? y ¿por qué? en aspectos
tales como los aspectos que afectan a los
procedimientos, a la cultura organizacional, a
las relaciones interpersonales y al ambiente en
el diseño de dichos procedimientos.
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128. Diseño
Objetivo: reducir los costos y lograr
soluciones más satisfactorias y
durables.
Principios
Céntrese en intereses
• Diseño de procedimientos (inicie la negociación
tan pronto como sea posible, establezca un
procedimiento de negociación entre las partes,
diseñe un proceso de negociación de pasos
múltiples).
JUAN VILLAGÓMEZ
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129. Diseño Aumento
• de la motivación (crear múltiples
puntos de entrada, esto es, varias personas a
quienes recurrir en caso de queja, conceder
autoridad al negociador, detener las represalias,
crear oportunidades para las reuniones)
• Provea habilidades y recursos (proporcionar
entrenamiento en técnicas de negociación,
señalar una persona a la cual recurrir en caso
de requerir ayuda, considerar el uso de la
medición, considerar la opinión de sus pares en
contraste con la opinión de expertos, proveer
recursos para la resolución del conflicto).
JUAN VILLAGÓMEZ
15 de 31

130. Diseño
Construya mecanismos de retorno a la
negociación
• Construya procedimientos que alienten a las
partes a volver a la negociación de un conflicto
de derecho (como un comité de arbitraje no
obligatorio).
• Construya procedimientos que alienten a las
partes a volver a la negociación desde una lucha
de poder (que las partes visualicen los costos de
esta opción, procedimientos de negociación en
etapa de crisis, mecanismos que regulen la
intervención de terceros).
JUAN VILLAGÓMEZ
16 de 31

131. Diseño
Provea derechos de bajo costo y soportes
de poder
• Procedimientos de bajo costo para determinar
derechos (arbitraje convencional, mediación /
arbitraje, crear motivación mediante el desarrollo
de habilidades y recursos económicos y
humanos).
• Procedimientos de bajo costo para determinar
poder (uso de votación, huelgas limitadas,
reglas de prudencia).
17 de 31

132. Diseño
Construya un mecanismo de consulta
primero, luego de retroalimentación
• Establecer procedimiento de notificación y
consulta.
• Análisis de la situación de post-conflicto y los
medios de retroalimentación.
• Establecer focos de atención.
JUAN VILLAGÓMEZ
18 de 31

133. Diseño
Arregle procedimientos que se orienten en
una secuencia de bajo a alto costo
• Procedimientos de prevención (notificación y
consulta, análisis post-conflicto y
retroalimentación, establezca focos de
atención).
• Procedimientos basados en intereses
(negociación, manejo rápido y oral de los
conflictos, varios puntos de entrada, consejeros
expertos, procedimiento de negociación en
etapas múltiples o escalonadas).
• Mediación (de iguales, de expertos).
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134. DiseñoProcedimientos de retorno desde un conflicto de derechos
•
(procedimientos de información, arbitraje consultivo,
minijuicio, jueces con jurado).
• Procedimientos de retorno desde un conflicto de poder
(periodo de enfriamiento, intervención de terceros).
• Procedimientos de bajo costo en conflictos basados en
derechos (arbitraje convencional, arbitraje,
mediación/arbitraje, oferta final de arbitraje).
• Procedimientos de bajo costo en conflictos basados en
poder (votación, huelgas limitadas, huelgas simbólicas,
reglas de prudencia).
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135. Cómo se organiza un Plan
Preguntas organizativas
Para definir la agenda, aparte de considerar lo
anteriormente expuesto, debemos considerar
todos los elementos intangibles a los cuales les
asignamos valor, así como los asuntos motivos
del conflicto.
La extensión y complejidad de la negociación
estarán en función a la dificultad de definir los
temas anteriores, su complejidad y la
incompatibilidad de posiciones de las partes.
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136. Cómo se organiza un Plan
Obtener una consulta con terceros, así como
como la opinión de nuestra empresa u
organización, de la familia, de otras personas
vinculadas a nosotros, juega un papel muy
importante en nosotros mismos.
Debemos tener una idea global del mercado y
contar con la opinión de los expertos, así como
con la opinión de aquellas personas que hayan
pasado por la misma o similar situación. Así
obtendremos información de fuentes in-out.
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137. Cómo se organiza un Plan
¿Se debe consultar con la contraparte?,
generalmente esto no se hace, sin embargo,
podemos negociar con ellos la agenda a fin de
definir con claridad los parámetros y formas de
tratamiento de la negociación.
También es necesario conocer nuestros límites
y sobre todo hasta donde llegaremos antes de
rechazar un ofrecimiento.
Debemos cuestionarnos acerca de nuestras
metas (tangibles e intangibles) y objetivos; etc.
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138. Cómo se organiza un Plan
Debemos cuestionarnos sobre las fortalezas y
debilidades de nuestra contraparte, sus metas y
objetivos, la legitimidad de su posición, su idea
acerca de la negociación, su posición, su
percepción y sus aspiraciones; etc.
Debemos cuestionarnos sobre la estrategia a
emplear en la negociación, el clima en que se
desarrollará, los tiempos, el orden de los temas
a tratar en la agenda, la contingencia a emplear
en caso el plan no se pueda realizar; etc.
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139. Cómo se organiza un Plan
Etapa de preparación de las
negociaciones
Conózcase a sí mismo, sus necesidades,
aspiraciones, deseos e intereses y alternativas.
Evalúe cuidadosamente su BATNA. Reúna
argumentos para la negociación. Investigue.
Conozca al adversario, qué supone le pasaría
si el acuerdo no se realiza, cuál estima que es
su BATNA, investigue su legitimidad, integridad
e historia personal, cómo han negociado en el
pasado; etc. 25 de 31

140. Cómo se organiza un Plan
Examine el contexto de la negociación, ¿es
favorable?, ¿cómo se desarrolla el proceso?.
Considere la logística de la negociación , ¿quien
debe negociar?, ¿dónde y cuando?,
¿necesitamos el apoyo de un profesional?, ¿en
qué idioma se debe de desarrollar?
Simule un juego de roles, busquemos que
alguien asuma el rol de la contraparte.
Fije su nivel de aspiraciones.
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141. Cómo se organiza un Plan
Apertura o inicio de la negociación .
¿Quién debe hacer la primera oferta?, tengamos
cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan
baja que caiga en el nivel de aceptación de la
contraparte, ni tampoco tan alta que altere el
ambiente de la negociación y parezcamos fuera de
contexto, esto afectaría nuestra credibilidad.
No nos centremos en la reacción de la primera
oferta, presentemos una contraoferta o
pospongamos las negociaciones hasta que la oferta
inicial sea modificada.
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142. Cómo se organiza un Plan
Protejamos nuestra integridad, expresarse en
condicional para evitar caer en contradicciones, no
realizar compromisos en firme pues reducen nuestro
espacio de maniobra.
El proceso de negociación en sí.
En un proceso de negociación tipo distributivo, los
intervalos entre las ofertas decrecen en forma
constante y en una sola dirección, acercándose
ambas partes al punto límite de reserva.
A lo largo del proceso ambas partes tratarán de dar
otra impresión.
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143. Cómo se organiza un Plan
Fin del proceso de negociación.
Compromiso, el acuerdo satisface a ambas partes o
rompemos las negociaciones.
Ruptura de la Negociación, existen diversas formas.
Si las condiciones de negociación varían de nuestra
parte entonces debemos ayudar a nuestra
contraparte a “salvar la cara”. Cuidemos nuestro
ego y el de la contraparte.
Uso de Mediador, antes de romper definitivamente
podemos recurrir a un tercero.
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144. Cómo se organiza un Plan
MODO DE COMPROBACIÓN SOBRE LA EFICACIA DEL PLAN
1. Partes: los participantes en la negociación, nro. de partes, separar a
las personas del problema.
2. Intereses: la medida de la negociación, concentrémonos en los
intereses y no en las posiciones.
3. Alternativas: los límites de la negociación, determinemos nuestro
BATNA y calculemos el de la contraparte, establezcamos nuestro punto
de equilibrio y mejoremos nuestras alternativas.
4. Acuerdos: el potencial de la negociación, las diferencias crean
ganancias conjuntas, las capacidades de ambas partes pueden
combinarse. Economías de escala. Sostenimiento de acuerdos.
5. Estructura: las reglas que norman la negociación, en función a las
convencionalidades y al tiempo.
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145. Cómo se organiza un Plan
DECÁLOGO PARA UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ
1. Satisfacer necesidades más que deseos.
2. Conocer tu poder real y usarlo sin olvidar el poder de la otra parte.
3. Posicionarse adecuadamente en el espectro competitivo-colaborativo.
4. Pensar en lo grande, sin dejar de ser razonable.
5. Desarrollar una estrategia de concesiones.
6. Administrar la información.
7. Gestionar la relación interpersonal.
8. Gestionar el uso del tiempo.
9. Realizar una adecuada preparación previa.
10.Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido.
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