Los mercados están saturados y la estrategia es hacer la diferencia y hacer irrelevante a la competencia.

1. Estrategias del
Océano Azul
para el
Sector Funerario
@Rich_Davila

2. La estrategia del
Océano Azul
Como desarrollar espacios de mercado
no disputados donde la competencia
sea irrelevante

3. “La Estrategia del Océano Azul” –
W. Chan Kim y Renee Mauborgne
“Blue Ocean Strategy” editado en español por Editorial Norma
con el título “La Estrategia del Océano Azul”.
Basado también en el artículo “Value Innovation: The Strategic
Logic of High Growth “ HBR July- August 2004.
Es un libro…
Es…
Una estrategia debida
Una estrategia de vida
Basados en un estudio de150 acciones
estratégicas desarrolladas a lo largo de 100 años
en unas treinta industrias, los autores plantean
una nueva visión sumamente innovadora en
relación a la estrategia de negocios: se trata de
ganar a través de la no competencia.

4. La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de
la innovación.
Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la
actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio
hoy por hoy desconocidas.
¿De que estamos hablando?

5. Circo de Sol
• Fue Fundado en 1984
• Ha recorrido noventa
ciudades del mundo
• Su espectáculo ha sido
presenciado por más de
cuarenta millones de
espectadores.

6. Este crecimiento es realmente
sorprendente ya que:
No se dio en
una industria
atractiva
Poder de
negociación
de las
estrellas era
fuerte
Poder de los
compradores
era fuerte
La industria
veía
reducirse
cada vez más
sus ingresos
Circo de Sol

7. Un espacio nuevo en el mercado
En el futuro las compañías
tendrán que dejar de competir
entre si.
El Circo del Sol triunfó por que
entendió
Para comprender imaginaremos
un universo competitivo.
Circo de Sol

8. Estrategia
Los océanos azules, se caracterizan por la creación de mercados en áreas
que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo
Estrategias
Océanos Rojos Océanos Azules
•Bajo costo
•Diferenciación
•Enfoque
•Referenciación (Benchmarking)
•No están bien definidas

10. Lanzamiento del Negocio
•El 86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea
existentes, es decir mejoras dentro del espacio conocido del
océano rojo.
•El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos
azules.

11. Impacto sobre ingresos por venta
•Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos totales
•El 14% de los lanzamientos generó el 38% de los ingresos
totales

12. Impacto sobre las utilidades
•Y apenas generó el 39% de la Utilidades totales
•Generó el 61% de las utilidades totales
Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de 108 empresas.

13. Formulación y ejecución de la
Estrategia de Océano Azul

14. Océanos Azules ¿Para qué?
La oferta está superando la demanda por los avances tecnológicos
y la globalización de los mercados
Disminución de la población en los mercados desarrollados.
En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genérica,
aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades.
Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos
y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia del consumidor
a elegir con base al precio.
SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCÉANOS ROJOS
RETOS

15. El movimiento estratégico
Son las acciones que permiten el nacimiento de productos y servicios que permiten
capturar espacios nuevos en el mercado, provocando saltos enormes en la demanda,
trayectorias de crecimiento fuerte y rentable a través de la divergencia marcada con los
océanos rojos, con una perspectiva de afuera hacia adentro.
Costos
Valor para el comprador
Innovación
En Valor
de los océanos azules

16. ¿Innovación?
Es un salto cualitativo en valor para los compradores y la compañía, abriendo un espaci
nuevo y desconocido en el mercado.
PIEDRA ANGULAR OCÉANO AZUL = INNOVACIÓN + VALOR
INNOVACIÓN POR COMPETENCIA DEL OCÉANO ROJO
Innovación Creación gradual de valor (Mejora pero no
sobresale)
Valor
Innovación
Innovación sin valor (Concepto
futurista, lejano de expectativas
reales)
Concepto tecnológico
Innovación
con utilidad
Precio Costo
Innovación
en valor
INNOVACIÓN CON VALOR EN OCÉANO AZUL

17. Comparativo

18. Formulación y ejecución de la
Los seis principios de la estrategia del océano azul
Principios de formulación Beneficios
1. Reconstruir las fronteras del mercado Disminuye riesgo de la búsqueda
2. Enfocarse en la perspectiva global,
no en las cifras
Disminuye riesgo de la planeación
3. Ir más allá de la demanda existente Disminuye riesgo de la escala
4. Desarrollar la secuencia estratégica
correcta
Disminuye riesgo del modelo de
negocios
Principios de ejecución Beneficios
5. Superar los obstáculos clave de la
organización
Disminuye riesgo organizacional
6. Incorporar la ejecución dentro de la
estrategia
Disminuye riesgo de la gestión
Estrategia de Océano Azul

19. El Cuadro Estrategico
Su función es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a
fin de dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales compite dentro de su
industria y fuera de ella.
1.Revela el plan del perfil estratégico de una industria porque se ve con claridad las
variables que inciden en la competencia en el presente.
2.Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles revelando las
posibles variables en las cuales invierten como parte de su estrategia.
3.Muestra el perfil estratégico de su empresa o su curva de valor para identificar en que
variables ha invertido y como podría cambiar la estrategia.
Identificar los
posibles beneficios a
contraprestación que
reciben los clientes
cuando compran lo que
los competidores ofrecen
actualmente
Alto
Bajo
variable 1
Empresa 1
empresa 2
variable 2 variable 3 variable 4 variable 5 variable 6 variable 7
Curvas de valor convergentes

20. El esquema de las 4 acciones
Enfoque de Estrategia Alternativas No Clientes Competencia
Nueva
curva de
Valor
Reducir
¿Cuáles variables se deben reducir
muy por debajo de la norma de la
industria?
Incrementar
¿Cuáles variables se deben
incrementar muy por encima de la
norma de la industria?
Eliminar
¿Cuáles
variables
que la
industria da
por sentadas
se deben
eliminar?
Crear
¿Cuáles
variables se
deben crear
porque la
industria
nunca las ha
ofrecido?
Aquí se desarrollan
Ideas para reducir la
Estructura de costos
Incrementa el valor
para los compradores y
generar nueva demanda

21. Características fundamentales para una
Estrategia de Océano Azul
Definir variables alejadas de la competencia poniendo
énfasis en las variables que son innovadoras en valor, y
que promueven un modelo de negocios de bajo costo.
FOCO
Orientar el perfil estratégico en divergencia a las
variables del mercado en océanos rojos, con una curva
de valor divergente a la disyuntiva entre valor y costo.
DIVERGENCIA
Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia
que comunique la oferta con honestidad y autenticidad
para generar la confianza y el interés de los
consumidores
MENSAJE
CENTRAL

22. Caso Yelow Tail
Alto
Bajo
Precio
Marketing sobre
Niveles normales
Calidad
Añejamiento
Prestigio y
Legado del
viñedo
Complejidad
Del vino
Gamma de
viñedos
Vinos de prestigio
Vinos económicos
Uso de términos
De la comunidad
vinícola
Facilidad
Para beber
De fácil
elección
Diversión
y aventura
Yellow tail
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA VINÍCOLA
Y LA DIVERGENCIA DE YELLOW TAIL
CREARELIMINARINCREMENTAR REDUCIR

23. Matriz Estratégica Yellow Tail
Aplicación de las cuatro acciones en el cuadro estratégico
MATRIZ: ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR (Caso Yellow Tail)
No eliminó la competencia
de la industria
Creó nueva demanda
Dinamizó el mercado
Mejoró el proceso operativo
Fortaleció la comunicación
de la marca
Superó la expectativa
del consumidor
Beneficios de
Océano azulELIMINAR
La terminología y las
distinciones Etnológicas
Las cualidades de añejamiento
El marketing por encima de los
niveles normales.
INCREMENTAR
El precio con respecto a
los vinos económicos
La participación de los
comercios minoristas
REDUCIR
La complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viñedos
CREAR
La facilidad de beber
La facilidad de elegir
Diversión y aventura

24. Caso Cirque du Soleil
Alto
Bajo
Precio
Concesiones
En los
pasillos
Múltiples
pistas
Suspenso
Y peligro
Escenario
único
Ringling Bros and Baurnum & Bailey
Circos regionales
Estrellas
Ambiente
refinado
Múltiples
producciones
Música y
Danza
artísticas
Cirque du soleil
Espectáculo
Con
animales
Diversión
Y humor
Tema
Curvas de valor
CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DEL CIRCO
Y LA DIVERGENCIA DEL CIRQUE DU SOLEIL
CREARELIMINAR
INCREMENT
AR
REDUCIR
INCREMENTA
R

25. Matriz Estratégica Cirque du Soleil
Matriz de las cuatro acciones
DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE OCÉANO AZUL
PARA CIRQUE DU SOLEIL
ELIMINAR
Las estrellas
Los espectáculos con animales
Las concesiones de venta
Las pistas múltiples
INCREMENTAR
Un gran escenario
Calidad del vestuario
Musicalización y efectos
en escenario
El precio de la boleta
REDUCIR
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
CREAR
Un tema
Ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
No eliminó la competencia
de la industria
Creó nueva demanda
Generó empleo de calidad
Rebajó costos operativos
Fomentó el respeto por
la vida
Superó la expectativa
del consumidor
Beneficios de
Océano azul

26. Perfil estratégico de empresa con
Su curva de valor converge con la de la competencia
Estrategia basada en el costo o la calidad = Crecimiento lento
Limitan la acción a crear e incrementar = Ofrecen pero no satisfacen (mayor estructura de costos)
Estrategias secundarias e independientes = Divisiones
Incoherencia de estrategia por énfasis en sólo algunas variables descuidando otras
Lenguaje no comprensible para los consumidores = perspectiva de adentro hacia afuera
Alto
Bajo
Precio
Concesiones
En los
pasillos
Múltiples
pistas
Suspenso
Y peligro
Escenario
único
Ringling Bros and Baurnum & Bailey
Circos regionales
Estrellas
Espectáculo
Con
animales
Diversión
Y humor
Estrategias del Océano Rojo

27. Video

28. El lienzo de los modelos de Negocios
La herramienta “estrella” dentro de la disciplina en la que
trabajo, la innovación estratégica. Se trata del lienzo
para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce
habitualmente, el business model canvas.
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos

29. El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de
negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente:
¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más
importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el
mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay
varios segmentos de clientes interrelacionados?
SEGMENTOS DE CLIENTES
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
La propuesta de valor habla del problema que
solucionamos para el cliente (si somos avezados, del
trabajo – job to be done- que resuelves para tu
cliente)… y cómo le damos respuesta con los
productos o servicios de nuestra empresa.
También habla de nuestra estrategia competitiva…
¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?
PROPUESTA DE VALOR

30. El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
En éste bloque se trata uno de los aspectos clave
de cualquier modelo de negocio: ¿cómo vamos a
entregar nuestra propuesta de valor a cada
segmento de clientes?. El canal es clave, y en
base a las decisiones que tomemos en éste punto
conformaremos una experiencia de cliente u otra
CANAL
Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un
modelo de negocio, y a la par uno de los más
complejos de hacer tangible: ¿que relación
mantendremos con nuestros clientes? ¿que va a
inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos
además de percepciones, por lo que el diseño de
ser
RELACIÓN

31. El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
Este punto podría resultar a priori bastante
obvio, pero sin embargo solemos ser muy
conservadores a la hora de diseñar la
estrategia de ingresos, donde solemos
optar casi siempre por la venta directa…
FLUJOS DE INGRESOS
Para llevar nuestra propuesta al mercado
(cuya estrategia describimos en el lado
derecho del modelo de negocio) debemos
realizar una serie de actividades (lado
izquierdo). Una de las más claras el el
hecho de consumir diversos recursos. En
éste apartado se describen los principales
recursos necesarios, así como tipo,
cantidad e intensidad
RECURSOS CLAVE

32. El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
De forma similar a lo comentado en el punto anterior,
para entregar la propuesta de valor debemos llevar
una serie de actividades clave internas (típicamente
abarcan los procesos de producción, marketing…etc).
Éstas son las actividades que nos permiten entregar a
nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de
canales y con un tipo concreto de relaciones.
ACTIVIDADES CLAVE
En éste apartado se definen las alianzas
necesarias para ejecutar nuestro modelo de
negocio con garantías, que complementen
nuestras capacidades y potencien nuestra
propuesta de valor, optimizando de esa forma los
recursos consumidos y reduciendo la
incertidumbre.
ALIANZAS

33. El lienzo de los modelos de Negocios
Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
En éste caso se trata de modelar la estructura de
costes de la empresa, habitualmente apalancada
en las actividades y recursos descritos en los
puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar
costes fijos, variables para intentar diseñar
un modelo de negocio escalable… sin duda una
de las áreas donde más se puede innovar.
ESTRUCTURA DE COSTOS
Todas son sólo herramientas que te facilitarán el análisis de
lo verdaderamente importante: QUE TU IDEA SE
CONVIERTA EN UN MODELO DE NEGOCIO SOSTENIBLE
Y ESCALABLE. Para eso tienes que validar tus hipótesis en
el mercado, con tus clientes potenciales, y siempre te
aconsejo que elimines todo aquello que no aporta valor a tu
solución.

34. Lluvia de IDEAS
No hace falta saberlo todo sobre
empresas, negocios, legislación... etc,
como paso previo para poder empezar.

35. "Es Mejor Ser Pirata que Enlistarse en la Marina"
#SteveJobs
Todos sabemos que el mayor y mejor empresario de la historia fue, es y será: Steve
Jobs.
Jobs jamás invento nada, incluso tomo las IDEAS de otros y las convirtió en grandes
éxitos. Jobs para convertirse en el más GRANDE de la historia, mejoró los sistemas,
costos y procesos de sus competidores. Convirtió el trabajo de otros en perfección,
esto lo encamino a la cima. Es por eso que se convirtió en el mayor Pirata de la
Historia. Demostró que no era necesario inventar el hilo Negro, las cosas ya están
hechas, solo es cuestiona de ver que necesita la MAYORÍA y resolver sus
necesidades.
Para ser grande en la era de la Información tienes que ser un increíble Pirata, tomar
las mejores ideas y perfeccionarlas.
"No es lo mismo ser pirata que ladrón, el pirata Aporta, se Prepara, Ayuda, Un ladrón
solo Saquea".
Aquí una lista de los mejores piratas de la Historia:
Thomas Alva Edison, Mark Zuckerberg, Bill Gates, Henry Ford, Michael Dell, Albert
Einstein, Walt Disney, Carlos Slim, Matt Groening

36. Funerarias24hs.com

37. Impacto Digital
1.Sitio Web Optimizado
2.Blog Corporativo
3.Creación de contenidos
4.Marketing inbound
5.Comunicación 2.0

38. Video Funeral
1.Video Streamig
2.Condolencias
3.Esquelas
4.Video Cast
5.Seminarios On Line

39. Cultura Funeraria
1.El Duelo
2.Las Tradiciones
3.Las Religiones y sus costumbres
4.Código de honor
5.Reglamentación
6.Libros, revistas,etc

40. Financieras para funerarias

41. Eventos para la Comunidad
1. Programas de Educación Comunitaria
2. Programa de Atención Continua
3. Seminarios Anuales
4. Teleconferencias
5. Recuerdo de Vacaciones
6. Cuando Bebe, no conduzca
7. Ferias Comunitarias
8. Turismo Funerario
9. Día de Campo

42. Ricardo Dávila Cedeño
1.Internet Marketing
2.Marketing BTL
3.Video Marketing
4.Patrocinios Eventos
5.Concursos de Ventas
6.Servicio al cliente

43. Otras opciones
Sepelios Maritimos Diamantes Cenizas
Funeral Catering Funeral Hospitality

44. • 4ta. Generación de una familia dedicados al negocio de las funerarias.
(Funerales Dávila, Transportes Funerarios Dávila, SF Dávila, Senderos de Paz)
• Socio de la Agencia de Marketing Digital: lola Marketing
(Grupo Gayosso, Adidas-ITESM, CCPM, ONU, Roberts, Mens Factory, Astra
Zeneca,Santillana, etc.)
• Socio y Director de Marketing y Extensión en Crear Líderes, la cual trabaja en el
liderazgo de jóvenes universitarios, creando el en ellos el genio emprendedor basando su
experiencia en una transformación personal que permee todas las áreas de su vida.
En este año se ha especializado en temas tales como:
1. Factor del Cambio
2. Liderazgo de Alto Impacto
3. Creando líderes a través del juego de autodescubrimiento, la pasión y el
propósito.
• Socio en Agencia Promotora Inmobiliaria: RD Inmobiliaria
(Cartera de Recuperación INFONAVIT)
Ricardo Dávila Cedeño
Profesional Personal
crear.lideres.mx@gmail.com,
@CrearLideresMX
Facebook: /crearlideres
ricardodace@gmail.com,
@Rich_Davila
Facebook: /Rich Dávila Cedeño

46. Gracias por su
Atención