Descargado 122 veces
Subido porRitch Dávila
Estrategias del Océano Azul para el Sector Funerario
El documento presenta la estrategia del océano azul, que busca crear mercados no competitivos mediante la innovación y el desarrollo de valor. Se argumenta que las empresas deben superar la competencia destructiva y enfocarse en la creación de nuevas oportunidades de negocio. Se ejemplifican casos como Cirque du Soleil y Yellow Tail, que han logrado innovar en sus respectivos sectores al redefinir su propuesta de valor.
Más contenido relacionado
Similar a Estrategias del Océano Azul para el Sector Funerario
Estrategias del Océano Azul para el Sector Funerario
- 1. Estrategias del Océano Azul parael Sector Funerario @Rich_Davila
- 2. La estrategia del OcéanoAzul Como desarrollar espacios de mercado no disputados donde la competencia sea irrelevante
- 3. “La Estrategia delOcéano Azul” – W. Chan Kim y Renee Mauborgne “Blue Ocean Strategy” editado en español por Editorial Norma con el título “La Estrategia del Océano Azul”. Basado también en el artículo “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth “ HBR July- August 2004. Es un libro… Es… Una estrategia debida Una estrategia de vida Basados en un estudio de150 acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de 100 años en unas treinta industrias, los autores plantean una nueva visión sumamente innovadora en relación a la estrategia de negocios: se trata de ganar a través de la no competencia.
- 4. La tesis queinspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. ¿De que estamos hablando?
- 5. Circo de Sol •Fue Fundado en 1984 • Ha recorrido noventa ciudades del mundo • Su espectáculo ha sido presenciado por más de cuarenta millones de espectadores.
- 6. Este crecimiento esrealmente sorprendente ya que: No se dio en una industria atractiva Poder de negociación de las estrellas era fuerte Poder de los compradores era fuerte La industria veía reducirse cada vez más sus ingresos Circo de Sol
- 7. Un espacio nuevoen el mercado En el futuro las compañías tendrán que dejar de competir entre si. El Circo del Sol triunfó por que entendió Para comprender imaginaremos un universo competitivo. Circo de Sol
- 8. Estrategia Los océanos azules,se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo Estrategias Océanos Rojos Océanos Azules •Bajo costo •Diferenciación •Enfoque •Referenciación (Benchmarking) •No están bien definidas
- 10. Lanzamiento del Negocio •El86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea existentes, es decir mejoras dentro del espacio conocido del océano rojo. •El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos azules.
- 11. Impacto sobre ingresospor venta •Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos totales •El 14% de los lanzamientos generó el 38% de los ingresos totales
- 12. Impacto sobre lasutilidades •Y apenas generó el 39% de la Utilidades totales •Generó el 61% de las utilidades totales Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de 108 empresas.
- 13. Formulación y ejecuciónde la Estrategia de Océano Azul
- 14. Océanos Azules ¿Paraqué? La oferta está superando la demanda por los avances tecnológicos y la globalización de los mercados Disminución de la población en los mercados desarrollados. En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genérica, aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades. Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia del consumidor a elegir con base al precio. SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCÉANOS ROJOS RETOS
- 15. El movimiento estratégico Sonlas acciones que permiten el nacimiento de productos y servicios que permiten capturar espacios nuevos en el mercado, provocando saltos enormes en la demanda, trayectorias de crecimiento fuerte y rentable a través de la divergencia marcada con los océanos rojos, con una perspectiva de afuera hacia adentro. Costos Valor para el comprador Innovación En Valor de los océanos azules
- 16. ¿Innovación? Es un saltocualitativo en valor para los compradores y la compañía, abriendo un espaci nuevo y desconocido en el mercado. PIEDRA ANGULAR OCÉANO AZUL = INNOVACIÓN + VALOR INNOVACIÓN POR COMPETENCIA DEL OCÉANO ROJO Innovación Creación gradual de valor (Mejora pero no sobresale) Valor Innovación Innovación sin valor (Concepto futurista, lejano de expectativas reales) Concepto tecnológico Innovación con utilidad Precio Costo Innovación en valor INNOVACIÓN CON VALOR EN OCÉANO AZUL
- 17.
- 18. Formulación y ejecuciónde la Los seis principios de la estrategia del océano azul Principios de formulación Beneficios 1. Reconstruir las fronteras del mercado Disminuye riesgo de la búsqueda 2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Disminuye riesgo de la planeación 3. Ir más allá de la demanda existente Disminuye riesgo de la escala 4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta Disminuye riesgo del modelo de negocios Principios de ejecución Beneficios 5. Superar los obstáculos clave de la organización Disminuye riesgo organizacional 6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia Disminuye riesgo de la gestión Estrategia de Océano Azul
- 19. El Cuadro Estrategico Sufunción es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales compite dentro de su industria y fuera de ella. 1.Revela el plan del perfil estratégico de una industria porque se ve con claridad las variables que inciden en la competencia en el presente. 2.Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles revelando las posibles variables en las cuales invierten como parte de su estrategia. 3.Muestra el perfil estratégico de su empresa o su curva de valor para identificar en que variables ha invertido y como podría cambiar la estrategia. Identificar los posibles beneficios a contraprestación que reciben los clientes cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente Alto Bajo variable 1 Empresa 1 empresa 2 variable 2 variable 3 variable 4 variable 5 variable 6 variable 7 Curvas de valor convergentes
- 20. El esquema delas 4 acciones Enfoque de Estrategia Alternativas No Clientes Competencia Nueva curva de Valor Reducir ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Eliminar ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Crear ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Aquí se desarrollan Ideas para reducir la Estructura de costos Incrementa el valor para los compradores y generar nueva demanda
- 21. Características fundamentales parauna Estrategia de Océano Azul Definir variables alejadas de la competencia poniendo énfasis en las variables que son innovadoras en valor, y que promueven un modelo de negocios de bajo costo. FOCO Orientar el perfil estratégico en divergencia a las variables del mercado en océanos rojos, con una curva de valor divergente a la disyuntiva entre valor y costo. DIVERGENCIA Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia que comunique la oferta con honestidad y autenticidad para generar la confianza y el interés de los consumidores MENSAJE CENTRAL
- 22. Caso Yelow Tail Alto Bajo Precio Marketingsobre Niveles normales Calidad Añejamiento Prestigio y Legado del viñedo Complejidad Del vino Gamma de viñedos Vinos de prestigio Vinos económicos Uso de términos De la comunidad vinícola Facilidad Para beber De fácil elección Diversión y aventura Yellow tail CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA VINÍCOLA Y LA DIVERGENCIA DE YELLOW TAIL CREARELIMINARINCREMENTAR REDUCIR
- 23. Matriz Estratégica YellowTail Aplicación de las cuatro acciones en el cuadro estratégico MATRIZ: ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR (Caso Yellow Tail) No eliminó la competencia de la industria Creó nueva demanda Dinamizó el mercado Mejoró el proceso operativo Fortaleció la comunicación de la marca Superó la expectativa del consumidor Beneficios de Océano azulELIMINAR La terminología y las distinciones Etnológicas Las cualidades de añejamiento El marketing por encima de los niveles normales. INCREMENTAR El precio con respecto a los vinos económicos La participación de los comercios minoristas REDUCIR La complejidad del vino La gama de vinos El prestigio de los viñedos CREAR La facilidad de beber La facilidad de elegir Diversión y aventura
- 24. Caso Cirque duSoleil Alto Bajo Precio Concesiones En los pasillos Múltiples pistas Suspenso Y peligro Escenario único Ringling Bros and Baurnum & Bailey Circos regionales Estrellas Ambiente refinado Múltiples producciones Música y Danza artísticas Cirque du soleil Espectáculo Con animales Diversión Y humor Tema Curvas de valor CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DEL CIRCO Y LA DIVERGENCIA DEL CIRQUE DU SOLEIL CREARELIMINAR INCREMENT AR REDUCIR INCREMENTA R
- 25. Matriz Estratégica Cirquedu Soleil Matriz de las cuatro acciones DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE OCÉANO AZUL PARA CIRQUE DU SOLEIL ELIMINAR Las estrellas Los espectáculos con animales Las concesiones de venta Las pistas múltiples INCREMENTAR Un gran escenario Calidad del vestuario Musicalización y efectos en escenario El precio de la boleta REDUCIR La diversión y el humor El suspenso y el peligro CREAR Un tema Ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza artística No eliminó la competencia de la industria Creó nueva demanda Generó empleo de calidad Rebajó costos operativos Fomentó el respeto por la vida Superó la expectativa del consumidor Beneficios de Océano azul
- 26. Perfil estratégico deempresa con Su curva de valor converge con la de la competencia Estrategia basada en el costo o la calidad = Crecimiento lento Limitan la acción a crear e incrementar = Ofrecen pero no satisfacen (mayor estructura de costos) Estrategias secundarias e independientes = Divisiones Incoherencia de estrategia por énfasis en sólo algunas variables descuidando otras Lenguaje no comprensible para los consumidores = perspectiva de adentro hacia afuera Alto Bajo Precio Concesiones En los pasillos Múltiples pistas Suspenso Y peligro Escenario único Ringling Bros and Baurnum & Bailey Circos regionales Estrellas Espectáculo Con animales Diversión Y humor Estrategias del Océano Rojo
- 27.
- 28. El lienzo delos modelos de Negocios La herramienta “estrella” dentro de la disciplina en la que trabajo, la innovación estratégica. Se trata del lienzo para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce habitualmente, el business model canvas. Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos
- 29. El lienzo delos modelos de Negocios Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: ¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? SEGMENTOS DE CLIENTES COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente (si somos avezados, del trabajo – job to be done- que resuelves para tu cliente)… y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa. También habla de nuestra estrategia competitiva… ¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño? PROPUESTA DE VALOR
- 30. El lienzo delos modelos de Negocios Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra CANAL Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de hacer tangible: ¿que relación mantendremos con nuestros clientes? ¿que va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de ser RELACIÓN
- 31. El lienzo delos modelos de Negocios Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa… FLUJOS DE INGRESOS Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Una de las más claras el el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad RECURSOS CLAVE
- 32. El lienzo delos modelos de Negocios Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones. ACTIVIDADES CLAVE En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre. ALIANZAS
- 33. El lienzo delos modelos de Negocios Cuando uno tiene un martillo en la mano, todo lo que ve son clavos COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se puede innovar. ESTRUCTURA DE COSTOS Todas son sólo herramientas que te facilitarán el análisis de lo verdaderamente importante: QUE TU IDEA SE CONVIERTA EN UN MODELO DE NEGOCIO SOSTENIBLE Y ESCALABLE. Para eso tienes que validar tus hipótesis en el mercado, con tus clientes potenciales, y siempre te aconsejo que elimines todo aquello que no aporta valor a tu solución.
- 34. Lluvia de IDEAS Nohace falta saberlo todo sobre empresas, negocios, legislación... etc, como paso previo para poder empezar.
- 35. "Es Mejor SerPirata que Enlistarse en la Marina" #SteveJobs Todos sabemos que el mayor y mejor empresario de la historia fue, es y será: Steve Jobs. Jobs jamás invento nada, incluso tomo las IDEAS de otros y las convirtió en grandes éxitos. Jobs para convertirse en el más GRANDE de la historia, mejoró los sistemas, costos y procesos de sus competidores. Convirtió el trabajo de otros en perfección, esto lo encamino a la cima. Es por eso que se convirtió en el mayor Pirata de la Historia. Demostró que no era necesario inventar el hilo Negro, las cosas ya están hechas, solo es cuestiona de ver que necesita la MAYORÍA y resolver sus necesidades. Para ser grande en la era de la Información tienes que ser un increíble Pirata, tomar las mejores ideas y perfeccionarlas. "No es lo mismo ser pirata que ladrón, el pirata Aporta, se Prepara, Ayuda, Un ladrón solo Saquea". Aquí una lista de los mejores piratas de la Historia: Thomas Alva Edison, Mark Zuckerberg, Bill Gates, Henry Ford, Michael Dell, Albert Einstein, Walt Disney, Carlos Slim, Matt Groening
- 36.
- 37. Impacto Digital 1.Sitio WebOptimizado 2.Blog Corporativo 3.Creación de contenidos 4.Marketing inbound 5.Comunicación 2.0
- 38. Video Funeral 1.Video Streamig 2.Condolencias 3.Esquelas 4.VideoCast 5.Seminarios On Line
- 39. Cultura Funeraria 1.El Duelo 2.LasTradiciones 3.Las Religiones y sus costumbres 4.Código de honor 5.Reglamentación 6.Libros, revistas,etc
- 40.
- 41. Eventos para laComunidad 1. Programas de Educación Comunitaria 2. Programa de Atención Continua 3. Seminarios Anuales 4. Teleconferencias 5. Recuerdo de Vacaciones 6. Cuando Bebe, no conduzca 7. Ferias Comunitarias 8. Turismo Funerario 9. Día de Campo
- 42. Ricardo Dávila Cedeño 1.InternetMarketing 2.Marketing BTL 3.Video Marketing 4.Patrocinios Eventos 5.Concursos de Ventas 6.Servicio al cliente
- 43. Otras opciones Sepelios MaritimosDiamantes Cenizas Funeral Catering Funeral Hospitality
- 44. • 4ta. Generaciónde una familia dedicados al negocio de las funerarias. (Funerales Dávila, Transportes Funerarios Dávila, SF Dávila, Senderos de Paz) • Socio de la Agencia de Marketing Digital: lola Marketing (Grupo Gayosso, Adidas-ITESM, CCPM, ONU, Roberts, Mens Factory, Astra Zeneca,Santillana, etc.) • Socio y Director de Marketing y Extensión en Crear Líderes, la cual trabaja en el liderazgo de jóvenes universitarios, creando el en ellos el genio emprendedor basando su experiencia en una transformación personal que permee todas las áreas de su vida. En este año se ha especializado en temas tales como: 1. Factor del Cambio 2. Liderazgo de Alto Impacto 3. Creando líderes a través del juego de autodescubrimiento, la pasión y el propósito. • Socio en Agencia Promotora Inmobiliaria: RD Inmobiliaria (Cartera de Recuperación INFONAVIT) Ricardo Dávila Cedeño Profesional Personal crear.lideres.mx@gmail.com, @CrearLideresMX Facebook: /crearlideres ricardodace@gmail.com, @Rich_Davila Facebook: /Rich Dávila Cedeño
- 46.