El documento expone la estrategia de océanos azules, que busca crear un nuevo espacio en el mercado sin competencia a través de la innovación en valor, alineando utilidad, precio y costos. Utiliza ejemplos como Cirque du Soleil y Yellow Tail para ilustrar cómo redefinir las fronteras del mercado y satisfacer la demanda no explotada. Además, se presentan principios y herramientas para implementar esta estrategia, incluyendo la reconstrucción de la curva de valor y el análisis de alternativas en el mercado.

1. CREACIONESTRATEGIA DE OCEANOS AZULES(INNOVACION EN VALOR)Elaborado por: Freddy Terrazas SedlakExtraído del libro: Blue Ocean Strategy (Autores: W. Chan Kim y ReneeMauborgne)

2. QUE ES UN OCEANO AZUL?CostosCrear espacio Desconocido“Sin Competencia” Innova-ción en valorAlinear innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo“Innovación en Valor”Piedra angular Estrategia O. A.Valor para el compradorReducir los costos, elevando simultáneamente el valor“Lógica Estratégica Diferente”

3. OCEANO ROJOOCEANO AZULOCEANO ROJO VS AZULCompetir en el espacio existenteCrear espacio sin competenciaHacer que la competencia pierda toda importanciaVencer a la competenciaExplotar la demanda existenteCrear y capturar nueva demandaElegir entre diferenciación o bajo costoRomper disyuntiva entre valor o costo

4. CIRQUE DU SOLEILDiversión y emociones del circoSofisticaciónintelectual y artística del teatroRebasó las fronteras del teatro, como del circoIndustria del Circo.-Características Tradicionales:-Animales-Contratar estrellas-Espectáculos simultáneosCirque du Soleil.--Conservópayasos, con humor más sofisticado-Carpa cómoda y elegante-Conservó acróbatas, con papel másreducido-Variables no cirquences, tomadas del teatro:- Historia acompañada de riqueza intelectual-Música y danzas artísticas-Múltiples producciones(Broadway)CIRQUE DU SOLEILLomejor del circo y del teatro , eliminando o reduciendo todo lo demásAumento precios a niveldel teatro

5. FORMULACION Y EJECUCION ESTRATEGIA OA (6 PRINCIPIOS)PRINCIPIOS DE FORMULACIONFACTORES DE RIESGOATENUADOS1. Reconstruir fronteras del mercadoMenor riesgo de búsquedaMenor riesgo deplaneación2. Enfocarse en perspec- tivaglobal, no en cifras3. Ir más allá de la demanda existenteMenor riesgo de escala4. Desarrollar secuencia estratégicacorrectaMenor riesgo de modelo de negociosPRINCIPIOS DE EJECUCIONFACTORES DE RIESGOATENUADOS5. Superar obstáculos claves de la organizaciónMenor riesgoorganizacional6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategiaMenor riesgo de gestión

6. HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOSComo abrir y capturar un espacio de océano azul, sin competencia en el mercado?Para llegar a océanos azules no es a través de investigaciones, los clientes tienden a pedir más por menos de lo que ya conocenHay que escapar de la sabiduría convencional

7. HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS:“CuadroEstratégico”AltoBajoVinos de prestigioYellow TailVinos EconómicosMarke-tingpor enci-made niveles nor-malesGama devinosFacili-dad para elegirPrecioPrestigio y legado del viñedoUso de termi-nologíaenoló-gicay comuni-cación vinícolaDiversión y aventuraFacili-dad para beberComple-jidaddel vinoCalidad del añejamiento

8. CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA1.Curva de valor tiene foco, no diluye esfuerzo tratando de abarcar variables claves de la competenciaEj. Southwest : servicio amable, velocidad y salidas frecuentes2.Curva de valor es divergente, con respecto a demás actores. No se tomala competencia como punto de referencia, sino busco alternativas3 caracte-rísticas3.Mensaje central :claro y contundenteEj. Yellow Tail (vino divertido y sencillo para disfrutar diariamente)Ej. Southwest (la velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que la necesite)- Anunciar la oferta con la verdad. Mensaje fuerte y auténtico Estos 3 criterios:-Orientan el proceso de reconstrucción- Permiten vislumbrar la viabilidad comercial de ideas OA

9. MODIFICAR CUADRO ESTRATEGICO DE UNA INDUSTRIAEnfocarla estrategia- Si en los No Clientes- No en los clientes-Si en las alternativas- No en la competenciaDefinir el problema en otros términos, reconstruir los elementos de valor , más allá de las fronteras de la industriaCasellaWines: Definición del problema: Como producir un vino agradable, no tradicional, que todo el mundo beba fácilmente?Miró demanda de alternativas: cerveza, licores, cocteles listos para consumir (tres veces más el nivel de ventas que los vinos)

10. HERRAMIENTAS ANALITICA“Esquema de las 4 Acciones”2. REDUCIRCuálesvariables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?IDEAS PARA REDUCIR LAESTRUCTURA DE COSTOS EN COMPARACION CON LOS COMPETIDORES1. ELIMINARCuálesvariables que la industria da por sentadas se deben eliminar?4. CREARCuálesvariables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?Una nueva curva de valorIDEAS PARA RECONOCER LA MANERA DE INCREMENTAR EL VALOR PARA LOS COMPRADORES Y GENERAR UNANUEVA DEMANDA3. INCREMENTARCuálesvariables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

11. CASELLA WINE“Yellow Tail”Creo bebida social y divertidaNueva demandaNO clientes, NO bebedores de vino-Tomadores de: Cerveza, cocteles y otras bebidasAtrajo también a:- Bebedores poco frecuentes, a hacerlo con más frecuencia-Los bebedores de vino en garrafa subieron de nivel-Los bebedores de vinos de prestigio descendieron de nivel MATRIZ :ELIMINAR, INCREMENTAR, REDUCIR Y CREAR ELIMINAR- La terminología y distincionesenológicas- Las cualidades del añejamiento-El marketing por encima de los niveles normalesINCREMENTAR- El precio con respecto a los vinos económicos-La participación de los comercios minoristasCREAR-La facilidad de beber- La facilidad de elegir- Diversión y aventuraREDUCIR-La complejidad del vino-La gama de vinos-El prestigio de los viñedos

12. RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO(1ER PRINCIPIO ESTRATEGIA OA)Reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azulesSeis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercadoESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS

13. PRIMERA VIA"Explorar industrias alternativas"Sentido amplio de competencia: No sólo en su industria, sino entre empresas que generan P’s y S’ alternativos ALTERNATIVASSUSTITUTOSDistinta función y forma, mismo propósitoMisma funcionalidad o utilidad de fondoEj. Cine y Restaurant“Disfrutar de salida nocturna”Espacio que separa industrias alternativasOPORTUNIDADESINNOVACION EN VALORPensar: Como el cliente elige las alternativas?

14. PRIMERA VIA“CASO: NETJETS"Viajeros EjecutivosClase EjecutivaAerolínea ComercialJet de la EmpresaAlternativasOferta NetJetsPropiedad compartida, disponibilidad casi inmediataVentajasMenor CostoDesventaja- Largos tiempos de viajes, poca flexibilidadVentajasMenor tiempo de viaje, disponibilidadDesventajas- Elevados CostosFijaratención en variables claves de cada opción, eliminar y/o reducir lo demásCuáles son las alternativas de su industria? Por que las eligen los clientes?Atender variables claves, reducir o eliminar lo demás

15. SEGUNDA VIA"Explotar los grupos estratégicos dentro de cada sector"Grupos Estratégicos: compañías dentro de una misma industria , que aplican una estrategia similar Grupos EstratégicosIndustria:“Cultura Física” Programas Ejercicios en CasaGimnasiosCuáles son los factores de decisión?

16. SEGUNDA VIA“CASO: CURVES"Que motiva a las mujeres para elegir entre… ?Grupos EstratégicosGimnasiosProgramas Ejercicios en CasaCurves: Ventajasdecisivas de los 2 grupos, eliminó y minimizó todo lo demás

17. Es difícil cumplir rutina en casa

18. Horrar tiempo y dinero

19. Disfrutar de intimidad

20. Oferta Curves

21. Ejercicios simples, ahorro de tiempo, precio bajo, intimidad y socialización con personas afines del mismo sexoCuales son los grupos estratégicos de su industria? Porque los clientes optan por uno u otro?

22. TERCERA VIA"Explorar la cadena de compradores"Los compradores, pueden ser distinto de los usuarios, también pueden haber lideres de opiniónCompradorDefinen el valor de forma distintaLíder de OpiniónUsuarioDesafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para crear OA

23. TERCERA VIA“CASO: NOVODISK"EnfoqueIndustria NovodiskMédicos (Líderes de Opinión)Pacientes(Consumidores)Grupo de CompradoresAntes, muy incómodoFacilitar suministro, mediante innovación“TheInsulinePen” Pureza de la insulinaParámetro de competenciaCuál es la cadena de compradores, y en cual actor se concentra la industria? Se podría generar nuevo valor cambiando de grupo?

24. CUARTA VIA“Explorar ofertas complementarias de productos y servicios"Pocos productos se utilizan de manera aislada, otros afectan su valor percibidoServicios complemen-tarios afectan su valor Salida al CineEncontrar niñeraEncontrar estacionamientoTradicionalmente fuera de límites de la industriaLA CLAVE: DEFINIR LA SOLUCION TOTALSalas de Cine con Guardería y amplios estacionamientosQue pasa antes, durante y después que se utiliza el producto? Puede identificar los aspectos molestos? Como eliminarlos mediante un producto complementario?

25. CUARTA VIACASOS: Phillips, Barnes&Noble, Nabi y KinepolisIndustria TradicionalSolución TotalP. ComplementarioENFOQUETeteras: Problema del agua, de empresa proveedoraPhillips- Desarrollo tetera con filtroFiltroparacalcioLibrerías: Solo venta de librosBarnes & Noble: Con salas de lectura, personal conocedor y barras de caféTetera con FiltroProducción Buses: en- foque en costo de producción, competir por precioNabi: Bus fibra de carbono, > precio, <costo mantenimiento, < costo totalSalas de Cines, brindar servicio de películasKinepolis: guardería, plancha parqueo, restaurants (concepto centro comercial)Fibra de Carbono

26. QUINTA VIA“Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores"Elementos de AtracciónEmocionalFuncionalSentimientosCompitenBasadosPrecioCuando se cuestionan la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces encuentran espacios desconocidos

27. QUINTA VIACasos: Swatch y QB HouseFUNCIONALEMOCIONALENFOQUESwatch: Moda (bajo costos producción e invirtió en diseño)Industria Relojes EconómicosIndustria Peluquerías en Japón: Un ritual (T:1 hr y costo 35 aprox.)QB House: Cortes básicos, sistema lavado con aire, no recepcionista (10 min, 10 Sus)

28. QUINTA VIACasos: Starbucks y CemexFUNCIONALEMOCIONALENFOQUEStarbucks: Experiencia emocional de la atmósferaIndustria Venta Producto Generico: CaféIndustria Cemento: Venta de sacos de cementoCemex: vendía sueños. Programa Patrimonio Hoy. Basado en Tandas (Pasanaco). 70 personas, 120 pesos x persona x 70 semanas

29. SEXTA VIA“Explotar la dimensión del tiempo"Industrias están sujetas a tendencias externas en el tiempo: Ej. Internet, protección al Medio AmbienteOportunidades dependen de como las tendencias pueden modificar el valor para el cliente3 Principios para evaluar tendenciasDecisivas para el negocioIrreversiblesTener trayectoria claraQué clase de impacto podrán tener en su industria? Como podrá crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?

30. SEXTA VIACasos: Apple y CNNACCIONTENDENCIA IDENTIFICADAApple: Tienda E-tunes fácil búsqueda y selección, sistema legal, precio razonable, sonido de mejor calidad, canción no puede grabarse + de 7 vecesActividad compartir música por internet Napster, Kazaa(ilegal), demanda creciente reproductores MP3Necesidad de estarconstantementeinformadoCNN: 1era red global de noticias en vivo las 24 horas, sin presentadores estrellas

31. ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS(2DO PRINCIPIO ESTRATEGIA OA)Elaboración cuadro estratégico, permite trazar la posición estratégica actual y la estrategia futura

32. ELABORACION DEL CUADRO ESTRATEGICO4 Pasos1er .- Despertar Visual2do.- Explora-ción Visual3er. - Feria Visual de la Estrategia4to .- Comunicación VisualElaborar Cuadro Estratégico actual

33. Argumento fuerte a favor del cambio

34. Llevar Gtes. al campo

35. Ver como utilizan o no los productos

36. Observar Clientes y No Clientes

37. Explorar 6 vías

38. Varios cuadros de Curvas de Valor

39. Presentación C. V.a Clientes y No Clientes Jueces del público eligen C.V.