Presentación de Océanos Azules para los alumnos del certificado profesional de creación y gestión de microempresas

1. Pascual Parada Torralba
Certificado de profesionalidad:
Creación y Gestión de microempresas
OCÉANOS AZULES

2. Herramienta estratégica de
Océanos Azules
 En esta sesión introducimos el
concepto de estrategia de
océano azul, un concepto
acuñado por Kim y
Mauborgne en su libro “La
estrategia del océano azul”,
que vendió millones de
ejemplares.

3. Problemática actual
 Industrias muy saturadas
 Alta complejidad competitiva
 Poco margen para la innovación en estos mercados
 Muy difícil la diferenciación de la marca y nuestro producto,
independientemente del ciclo económico
 Escaso aporte de valor real al mercado

4. LA ESENCIA DE LA COMPETITIVAD
Problemática actual
ES LA
¡¡CREACIÓN DE VALOR!!

5. Fundamentos de
Océanos Azules
 La única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar
hacerlo. (Nos olvidamos de la competencia, que era justo lo que decía Porter)
 En la actualidad, las industrias nunca permanecen estáticas,
sino que por el contrario, están en continua evolución.
 Se ha subestimado la capacidad de crear nuevos mercados

6. Fundamentos
 La estrategia del océano azul consiste en crear
industrias completamente nuevas a través de la diferenciación,
en vez de competir en sectores existentes modificando los
modelos establecidos. De esta forma, a través de la
diferenciación, estaremos creando un océano azul, es decir,
un espacio donde nuestra competencia sea más baja.
 Por el contrario, un océano rojo, es una industria o
sector con alto índice de competencia entre las empresas.

7. Equilibrio entre océanos
 Entrevista

8. Océano rojo y azul
OCÉANO ROJO OCÉANO AZUL
Competir en el espacio existente
del mercado.
Crear un espacio sin
Competencia en el mercado.
Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda
toda importancia.
Explotar la demanda existente en
el mercado.
Crear y capturar nueva
demanda.
Elegir entre la disyuntiva de valor
o costo.
Romper la disyuntiva de valor o
costo.
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con
la decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo
Costo
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con
el propósito de lograr
diferenciación y bajo costo.

9. Océano rojo y azul
El Cirque du Soleil triunfó
porque reconoció que
para tener éxito en el
futuro, las compañías
tendrían que dejar de
competir entre sí.

10. Pasos para visualizar una
estrategia de Océanos Azules
1DESPERTAR
 Analiza los
factores clave de
la industria con el
lienzo estratégico
 Compara tu
negocio con el de
tus competidores
 Analiza dónde
crees que
necesitas cambiar
tu estrategia
2 EXPLORACIÓN
3 FERIA
4COMUNICACIÓN
 Sal a la calle y
explora las seis vías
para crear océanos
azules vistas antes
 Observa las ventajas
claras de las
alternativas de los
productos y servicios
 Observa como la
gente utiliza, o no
utiliza, tus productos
 Crea tu esquema de
las 4 acciones
 Obtén
retroalimentación
sobre otras
estrategias
posibles de los
clientes de tus
competidores y los
no clientes
 Haz una comparación del
negocio antes y después y
comunícalo de tal forma que
cualquier empleado de la
empresa pueda entenderla

11. DESPERTAR
Lienzo estratégico
 Colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en
relación a esto invierte
 Ejemplo: en la industria del vino los factores considerados
claves para la promoción de un vino son:
 el precio por botella
 la comunicación del producto
 añejamiento del producto,
 prestigio de un bodeguero y su legado,
 la complejidad y sofisticación del sabor del vino
 rango de vinos orientado a cubrir los diferentes tipos de cepas y
preferencias de los consumidores

12. DESPERTAR
Lienzo estratégico
Lienzo estratégico de factores relevantes de un sector

13. EXPLORACIÓN
6 vías
EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS 1
 Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su
industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias
generadores de productos o servicios alternativos.

14. EXPLORACIÓN
6 vías
EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
DE CADA SECTOR
2
 Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de
acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos
dimensiones: precio y desempeño.

15. EXPLORACIÓN
6 vías
EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES 3
 Los compradores que pagan por el producto o servicio
pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos
también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.
Novo Nordisk, compañía danesa, centró su atención en los líderes de opinión o sea, los médicos. Sus
esfuerzos se encaminaron a producir una insulina más pura, pues ese era el parámetro de la industria.
Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un océano azul ,
enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos. Así en 1985 creó el NovoPen.

16. EXPLORACIÓN
6 vías
EXPLORAR LA OFERTA COMPLEMENTARIA
DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
4
 Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera
aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan
su valor. Pero la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro
de los límites de los productos y servicios ofrecidos.
 Ejemplo: salas de cine. La facilidad y el costo de conseguir a una
niñera y estacionar el coche afectan al valor percibido de una noche
de cine.
 Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin
explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores
buscan cuando eligen un producto o servicio.

17. EXPLORACIÓN
6 vías
EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL
PARA LOS COMPRADORES 5
 Algunas industrias compiten
principalmente en base en el
precio y la función de ese
producto
 Otras industrias compiten
principalmente en base en los
sentimientos de carencia o
necesidad
atractivo es racional.
atractivo es emocional.
Dos ejemplos son, el de Swatch, compañía que transformó la industria funcional de los relojes en la
emoción de la moda. Y el de Body Shop que transformó la industria emocional de los cosméticos en
una casa funcional y pragmática.

18. EXPLORACIÓN
6 vías
EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO 6
 La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo
de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos
 Habrá que buscar vuestro Business Moment
Apple observó el crecimiento de la actividad de compartir ilícitamente archivos de música. En 2003
se intercambiaban más de dos millones de archivos ilegales mensualmente. En lugar de pagar 19
dólares en promedio por un disco.

19. EXPLORACIÓN
Esquema 4 acciones
 ¿Cómo encontrar estos espacios? Esta herramienta propone lo
que se denomina “esquema de las cuatro acciones”.
 Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafían la
lógica estratégica de un sector y el modelo de negocio
establecido:
 De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben
eliminar?
 ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del
sector?
 ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del
sector?
 ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

20. EXPLORACIÓN
Esquema 4 acciones

21. Otro ejemplo
Nueva curva de
valor

22. EXPLORACIÓN
Esquema 4 acciones– Cirque du Soleil

23. EXPLORACIÓN
Curva de valor – Cirque du Soleil

24. EXPLORACIÓN
Curva de valor – Cirque du Soleil

25. EXPLORACIÓN
Curva de valor – Cirque du Soleil
Incremento en ventas del Cirque du Soleil
Comparadas con el sector

26. Vídeo
http://www.emprenderalia.com/aplicacion-del-mapa-de-empatia-
en-la-estrategia-de-oceano-azul/

27. Trabajo
Ayudado por Internet, contesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el objetivo de una estrategia de Océanos azules?
• ¿Cuáles son las características de un Océano rojo y uno
azul?
• ¿Qué es el esquema de las 4 acciones y para que sirve?

28. Secuencia estratégica
correcta
¿Ofrece tu idea
una utilidad
brillante para el
comprador?
SI
SI
SI
NO
replantear
NO
replantear
NO
replantear
Idea de océano
azul
comercialmente
¿Es su precio viable
asequible para la
mayoría de los
compradores?
¿La relación
coste/rentabilidad
está equilibrada?
¿Se han resuelto
las posibles
barreras para la
adopción?

29. Quiero una demanda más alta
 Ninguna empresa está dispuesta a salir más allá de los océanos
rojos sólo para caer en un charco.
 La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que
se está creando?
CLIXENTES NO CLIENTES
 Debemos mirar a los no clientes y en lugar de concentrarnos en las
diferencias entre ellos, debemos aprovechar las cosas que valoran
todos los compradores en común

30. Niveles de los NO clientes
nivel de no clientes
Estas personas que están próximas a convertirse en no clientes son aquéllas
que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras
encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor,
abandonan gustosas el barco. En este sentido, permanecen sentadas al
borde del mercado.
nivel de no clientes
En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado
porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo
que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su
alcance.
nivel de no clientes
Por lo general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos
no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo,
lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no
clientes y las oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a
otros mercados.
1
2
3

31. Niveles de los NO clientes
 El sector del golf en EU luchaba por conseguir una participación
mayor en los clientes existentes. Callaway capturó un océano azul
creando una nueva demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los
entusiastas del deporte NO habían elegido el golf como su deporte.
 La mayoría de los NO CLIENTES pensaban que era muy difícil golpear
una pelota de golf, qué era un deporte que exige mucha
concentración y coordinación, en definitiva, que requería larga
práctica y que eso NO era divertido.
 La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de
cabeza grande, con el cual era mucho más fácil golpear la pelota.
Con ello no sólo convirtió a los no clientes en clientes , sino que
complació a los clientes existentes.

32. Principales barreras a superar

33. Barrera de la percepción
 La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación
es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio
estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas.
 Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a
los gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de la
operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes
más descontentos.
 Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente
a los clientes insatisfechos.

34. Barrera de los recursos
 Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos
recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de
desempeño. Por otro lado, las zonas frías se refieren a las actividades
que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el
desempeño.
 ¿Cuáles son la zonas frías y calientes de nuestra empresa?
 ¿Cuáles son las actividades que consumen la mayor parte de sus
recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeño?
 ¿Cuáles actividades tienen el impacto más grande sobre el
desempeño pero carecen de recursos?

35. Barreras de agencia o políticas
 ¿Quiénes son mis demonios?
 ¿Quiénes lucharán en mi contra?
 ¿Quiénes serán los más afectados por mi futura estrategia de océano
azul?
 ¿Quiénes son mis ángeles? ¿Quiénes me respaldarán
espontáneamente?
 ¿Quiénes serán los más beneficiados por el cambio estratégico?
 No luches en solitario. Busca que la voz más fuerte resonante pelee a
tu lado. Identifica a sus detractores y tus seguidores, olvídate de los del
medio, y trata de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.

36. TRABAJO
 Realiza el análisis de los océanos azules del siguiente caso:
 Una microempresa de tu ciudad formada por 5 trabajadores dedicada a la
elaboración y venta de productos de repostería creativa ha conseguido en
los 2 últimos años una clientela fija.
 Se financia a través de pequeños créditos y de la propia financiación de los
2 socios que la fundaron (la edad media de los socios es de 45 años)
 Entre sus elementos más valorados por los clientes están su especial trato y
cercanía, así como la creatividad de sus diseños y sabores
 La intención de los dos socios es crecer a nivel nacional a través de un
sistema de franquicias motivados por el éxito de estos dos años.
 SE PIDE:
 Esquema de las 4 acciones
 Las 6 vías de exploración

37. Trabajo
 En grupos plantar la curva de valor de un pequeño negocio de
repostería creativa y buscar según el esquema de las 4 acciones una
nueva curva de valor.