Cómo Descubrir “Océanos Azules” y Liderar Estrategias de Crecimiento

1. Intelligence Review
Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.
Creación de Nuevos
Marketing
Mercados
Cómo Descubrir “Océanos Azules” y Liderar Estrategias
de Crecimiento: pág. 4
Sumario
Nº 11 Marzo 2007
> Caso Apple: la > Informe: el mercado de
estrategia de Jobs, el los consumidores
mago de los “océanos éticos: pág. 13.
azules”: pág. 10.
> Libros: “Blue Ocean’s
> Michael Dell regresa Strategy” por R.
The
para poner orden en Mauborgne y W. Chan
Dell: pág. 12. Kim: pág. 14.

2. 2
Opinión Nº 11 Marzo 2007
Intelligence Review
Marketing
De cómo Renée Mauborgne creó
su propio “Océano Azul”
The
D
icen que lo sencillo es también lo más complejo. Formular una teoría
que funcione en la mayoría de los negocios acaba reduciéndose a
expresar un conjunto de normas, de pautas e ilustrarlas con algún caso
paradigmático. Sin embargo, tras esta aparente sencillez, se esconde un
exhaustivo trabajo de análisis e investigación. Dar con una teoría revolucionaria en
el mundo de los negocios y convencer en la aldea global, haciéndose entender
de forma sencilla no es fácil: exige el mismo proceso que hace el alambique, es
decir, “ingerir” una gran cantidad de sustancias, destilar y extraer la esencia. De
esto sabemos algo en Daemon Quest…
Ese complejo proceso que es transformar lo difícil en sencillo y comunicarlo
de forma aún más entendible es lo que han sabido hacer, con prodigiosa maestría,
los profesores del INSEAD, Renée Mauborgne y W. Chan Kim, mundialmente
reconocidos y aclamados, tras el insuperable éxito de ventas que ha supuesto su
Renée Mauborgne, profesora del INSEAD y libro “Blue Ocean's Strategy: how to Create Uncontested Market Space and Make
co-autora de “Blue Ocean's Strategy”, junto the Competition Irrelevant”, hoy traducido a cerca de 40 idiomas.
a Ángel Bonet, socio de Daemon Quest. Conocí a la profesora Mauborgne, hace unos meses, en un almuerzo
exclusivo organizado por Daemon Quest en Lisboa. Tuvimos ocasión de departir
sobre sus teorías y sobre el impresionante éxito que han cosechado en todo el
mundo. Discreta, inteligente y extraordinariamente preparada, Renée Mauborgne
me habló del ingente esfuerzo que supuso elaborar, junto con el profesor W. Chan
Kim, la brillante y aparentemente sencilla teoría de los “océanos azules”, esos

3. 3
Nº 11 Marzo 2007
The
Intelligence Review
Marketing
nuevos mercados que algunas empresas han sabido crear y explotar en absoluto
liderazgo.
Más de 150 casos de empresas analizados, procedentes de más de 30
sectores de actividad diferentes, a lo largo de 100 años de historia es el trabajo de
campo que sirvió de base para las teorías de Mauborgne y Kim. La profesora
Mauborgne habla con entusiasmo de esos visionarios capaces de crear
“uncontestes market spaces”, como el Cirque du Soleil, o André Rieu, el director de
orquesta que ha transformado el elitista, reducido y aparentemente decadente
segmento de los conciertos de música clásica en fenómenos de masas que reúnen
a 80.000 personas en estadios de fútbol.
“Lograr un éxito como el que ha obtenido su libro, en un sector como el de
las publicaciones económicas y de negocios, en el que anualmente se editan
decenas de miles de libros y escritos, ¿no es haber descubierto su propio “océano
azul”?”, le pregunté. La profesora Mauborgne se sonrió y evitó el afán de
protagonismo.
Quizá ella eluda afirmar lo que, modestamente, yo sí me siento capacitado
de asegurar: los profesores Kim y Mauborgne han dado, con todos los méritos, con
su propio “océano azul”. Su obra reúne todas las características que ambos definen
para la creación de un nuevo fenómeno global: ha creado una nueva demanda, ha
ampliado las fronteras de su sector, es comercialmente viable y, por encima de todo,
ha sabido mirar más allá de todo lo escrito anteriormente en estrategia empresarial.
“Los auténticos océanos azules nacen para facilitar la vida de los clientes y
hacérsela más agradable, no para complicársela”, reza aproximadamente, una de
las frases de “Blue Ocean's Strategy”. Razón de más para asegurar que la
Profesora Mauborgne navega, con todos los motivos para merecerlo, en su propio
“océano azul”. l
Ángel Bonet. Socio de Daemon Quest y Profesor de Marketing de ESADE.

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En portada Nº 11 Marzo 2007
Intelligence Review
Marketing
Creación de nuevos mercados
Cómo Descubrir “Océanos Azules” y Liderar Estrategias de Crecimiento
The
E
Juan José Peso-Viñals n el año 2005, los profesores del INSEAD, Renée
DAEMON QUEST Mauborgne y W. Chan Kim, lanzaron lo que hoy se
ha transformado en uno de los mayores “best-
sellers” del mundo de los negocios, traducido a cerca de 40
idiomas: “Blue Ocean's Strategy: Hoy to Create Uncontested
Market Space and Make the Competition Irrelevant”.
Mauborgne y Kim comparan los mercados en los que
actualmente se mueven la mayoría de las empresas con
Abstract Crecimiento a largo plazo y una
mirada global sobre empresa y
“océanos rojos”, manchados por la “sangre” de la guerra
que libran miles de competidores por un mismo espacio.
> La mayoría de las empresas vive mercado, más allá de los números.
sumida en “océanos rojos”: espacios Frente a este escenario, analizan cómo cerca de 150
> Un “océano azul” no se descubre
saturados, donde se impone la compañías de más de 30 sectores distintos, a lo largo de los
“hipersegmentando” un mercado ya
obsesión de la cuota de mercado y la existente. Al contrario, exige la últimos 100 años, han sabido crear “océanos azules”:
tiranía de la competencia. incorporación de una nueva y nuevos mercados que han descubierto en solitario y que han
> Para crear un “océano azul” es masiva demanda. supuesto un salto estratégico y definitivo en la trayectoria de
necesario descubrir nuevos espacios > Los “océanos azules” pueden ser la empresa.
de mercado, ampliar la demanda copiables. Los clientes, no. Por ello, Mientras que las empresas que “navegan” por
existente y garantizar la viabilidad es necesario que cualquier empresa océanos rojos compiten en mercados existentes, las que lo
comercial de nuevo proyecto. se reinvente con una visión clara
hacen en océanos azules, los crean directamente. Mientras
> La creación de “océanos azules” del entorno, de sus clientes y de
“sus no clientes”. que las primeras se desviven por batir a la competencia, las
exige el diseño de una Estrategia de
segundas logran que no les afecte. Las perdedoras,

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Marketing
explotan una demanda existente; las ganadoras crean una
nueva demanda. Las compañías sumidas en “océanos
rojos” están sometidas a la tiranía “coste-valor”, mientras
que las que disfrutan los “océanos azules” han logrado
romper ese elemento condicionante. Una empresa que luche
por sobrevivir en un “océano rojo” se enfrenta al permanente
dilema estratégico entre diferenciarse o luchar por mantener
los costes a raya; la que logra dar con un “océano azul”
consigue alinear a toda la empresa en la consecución de la
suma “diferenciación + bajos costes”.
1. Crear nuevos espacios
Cualquier empresa está deseosa de escaparse de las
hostiles aguas del “océano rojo” para adentrarse en su Fuente: Blue Oceans Strategy. R. Mauborgne / W. Chan Kim
propio “océano azul”. La pregunta del millón es ¿cómo?
Renée Mauborgne y W. Chan Kim inciden en un punto el entorno competitivo. Así lo hizo Sony con el histórico
fundamental: salir de la mirada reduccionista sobre nuestra lanzamiento del Walkman, mezclando los conceptos de
propia compañía y observar más allá. Una empresa no “música + movimiento”, tras observer el fenómeno de esos
compite únicamente con el resto de empresas de su mismo jóvenes que, en los años 80, paseaban por la calle,
sector. Lo hace también con compañías que satisfacen una “radiocassette” al hombro. Así lo hizo Swatch, al transformar
demanda similar. Tomando, como hacen los autores del el reloj en un accesorio de moda y logrando que los
libro, los ejemplos de la industria del cine y la de la consumidores cambiasen su mirada sobre el concepto de
restauración, está claro que unos y otros compiten con sus producto: en lugar de un reloj y bueno, muchos y baratos
rivales, pero ambos tienen una misión similar: entretener al para poder combinar.
cliente en sus ratos de ocio. Es poco frecuente que una industria dirija su mirada
Una ley de oro para la creación de “océanos azules” más allá del mercado en el que acostumbra a competir.
es la observación de sectores que no sean exclusivamente Hasta hace muy poco, resultaba impensable que grandes
el nuestro; la amplitud de miras y el aparcar la obsesión por diseñadores ofreciesen sus servicios a compañías de >>

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Marketing
>> distribución de moda que destacan por lo asequible de de mirar más allá de su cliente tradicional. La empresa
sus precios. Sin embargo, consciente de que muchas de centró toda su atención en los pacientes diabéticos. No en
las grandes casas de costura ansían más clientes y que “el la insulina, que deben prescribir lógicamente los
descenso del chic” a los segmentos “más bajos” del facultativos, sino en todo el instrumental que los pacientes
mercado tendría un éxito asegurado, la cadena sueca H&M utilizan para administrársela.
The
ha logrado que diseñadores de la talla de Kart Lagerfeld, El laboratorio pensó en los problemas que tienen los
Víctor&Rolf o Stella McCartney creen enfermos: jeringas, agujas, dosis…y en el estigma social
colecciones especiales para los miles que supone la práctica de la administración intravenosa.
de clientes que la compañía posee en Fruto de esta observación, Novo Nordisk lanzó al mercado
“La segmentación todo el mundo. El último bombazo de NovoPen, una especie de “bolígrafo” capaz de administrar
H&M ha consistido en incorporar como varias dosis de insulina de forma sencilla y poco
excesiva
“fichaje” a las colecciones de la firma “aparatosa”. La empresa pasó de ser un laboratorio
no ayuda las creaciones de Madonna. De nuevo, especializado en insulina a ser una compañía orientada al
a crear nuevos un brillante ejemplo de cómo las tratamiento de la diabetes: amplió los límites de un “océano
fronteras de los mercados pueden rojo” y creó su propio “océano azul”, lo que le permite, en la
mercados. Hay
expandirse, tan sólo con tener ideas actualidad, controlar más del 60% del mercado en Europa y
que segmentar brillantes, que se traduzcan en el 80% en Japón.
con el objetivo de proyectos y que acaben plasmándose
ampliarlos” en productos y servicios. 2.Centrarse en la idea global de negocio
Otra vía posible para crear La estrategia debe imperar sobre la improvisación del día a
“océanos azules”, además de la día. La misión de una compañía a largo plazo ha de
ampliación de las fronteras de un imponerse sobre la tiranía del corto plazo. Este enfoque es
sector, es la búsqueda de nuevos clientes. Expresado así, fundamental en la creación de océanos azules. La mayoría
puede parecer obvio, pero no es siempre el caso. Las de las compañías no cuenta con una auténtica estrategia
compañías farmacéuticas, por ejemplo, se centran que se defina en la cúpula directiva y se despliegue
lógicamente en los médicos como “target” prescriptor. correctamente a todos los niveles de la organización. El
Mauborgne y Kim toman el ejemplo del laboratorio presupuesto suele ser, en una gran parte de los casos, el
farmacéutico danés Novo Nordisk como compañía capaz único instrumento que marca objetivos a conseguir.

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Renée Mauborgne y W.Chan Kim proponen como de la mano de su fundador, logró escabullirse del maduro,
modelo de dirección estratégica el diseño de un “canvas” o explotado y aparentemente decadente segmento del circo,
lienzo en el que queden reflejados, de la forma más sencilla para crear un floreciente “océano azul”, que explota en
y clara posible, la estrategia a definir, desplegar y seguir en solitario con impresionante éxito global.
una compañía. Esto no quiere decir que los números no En los “canvas” o lienzos estratégicos que W. Chan
cuenten. Es evidente que la planificación financiera deberá Kim y Renée Mauborgne proponen, el eje horizontal
ajustarse a estos objetivos y pesará de forma decisiva en representa los elementos competitivos que configuran un
ellos, pero las finanzas deben estar al servicio de la sector. Los puntos marcan la importancia que cada uno de
estrategia, y no al contrario. Un caso paradigmático es el del estos elementos tiene en la estrategia de la compañía y del
Cirque du Soleil. sector, de tal forma que la unión de los puntos con una
Tras dar sus primeros pasos en una pequeña curva, nos permite tener clara la estrategia de la >>
localidad de Québec, el Cirque du Soleil nace oficialmente
en 1984, de la mano de su genial fundador, Guy Laliberté,
durante los fastos de conmemoración del descubrimiento de
Canadá. En eses años, tan sólo 74 personas trabajaban en
el Cirque du Soleil.
Hoy, la compañía emplea a cerca de 3.000
trabajadores en todo el mundo, de los cuales unos 900 son
artistas. Sólo la sede social de la empresa, en Montreal, da
trabajo a 1.600 empleados, cuya edad media es de 35 años.
Más de 40 nacionalidades distintas están representadas en
la empresa, en la que se hablan cerca de 25 idiomas
diferentes.
Desde 1984, los espectáculos en gira del Cirque du
Soleil se han representado en cerca de cien ciudades de
todo el mundo, con más de 60 millones de espectadores
acumulados. Sólo en 2007, se calcula que unos 8 millones
de personas verán actuar al Circo del Sol, un proyecto que, Fuente: Blue Oceans Strategy. Kim/Mauborgne

8. 8
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Marketing
>> compañía y relacionarla con la estrategia general del 3. Ampliar la demanda existente
sector. Pese a tener la seguridad de haber descubierto un nuevo
Este proceso de definición y despliegue de la mercado y la posibilidad de explotarlo, una pregunta a
estrategia no sólo es válido a nivel corporativo, sino que hacerse imperativamente es si la demanda existente podrá
puede aplicarse perfectamente a áreas funcionales o ampliarse. Los “océanos rojos” han sumido a muchas
The
divisiones de cualquier compañía. Kim y Mauborgne definen, empresas en la carrera de una excesiva segmentación de
como “pioneras” a aquellas líneas de negocio que se han los mercados. En su lucha por lanzar productos o servicios
identificado en posición de “océano azul”, como “colonos” a de los que la competencia no disponga, las empresas se
aquellas que tienen un “lienzo estratégico” idéntico al de la esfuerzan por personalizar cada vez más su portfolio de
competencia y como “migrantes”, a aquellas que se sitúan productos y servicios, concentrando la competencia en
en un punto intermedio entre las dos anteriores. “microsegmentos”: amas de casa separadas con hijos a su
cargo, autónomos sin oficina fija, preadolescentes de
medios urbanitas… El riesgo de la hipersegmentación
atenta directamente contra la filosofía de los océanos
azules.
Para crear un auténtico “océano azul” es necesario,
precisamente, ensanchar los límites de la demanda, no
reducirlos. En lugar de poner el foco sobre lo que
diferencia mínimamente a un cliente de otro, es
aconsejable observar los elementos comunes que todos
ellos comparten y están dispuestos a recompensar. Los
límites de la demanda no se ensanchan perfilando hasta
extremos insospechados, se amplían incorporando a
grandes masas de “no clientes”. Es lo que logró, en su día
The Body Shop, que consiguió crear una nueva demanda
de clientes de cosmética sana, sin limitarse a
“hipersegmentar” a los clientes de cosmética ya existentes,
Fuente: Blue Oceans Strategy. Kim/Mauborgne en manos de otras empresas del sector.

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Nº 11 Marzo 2007 En portada
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Marketing
4. Acertar con la comercialización absolutamente vital para garantizar la viabilidad de un
Famosos fracasos, como el inicialmente genial CD-i de “océano azul”.
Philips, un aparato que reproducía audio, vídeo o consola de Por mucho que una empresa tenga claro cuáles son
videojuegos, como el móvil por satélite Iridium o como la los pilares básicos para dar con su propio “océano azul”
tecnología WAP parten de una confusión: la certera (crear nuevos espacios de consumo, centrarse en la idea
seguridad de que existe un mercado para estos productos, por encima de los números, ampliar la demanda existente
pero la inviabilidad -por falta de madurez del mercado, por y asegurar la viabilidad comercial del
mala conceptualización del producto o servicio, etc- de su proyecto), hay que advertir que son
comercialización y distribución. muy pocos los “océanos azules” de
“Las empresas
Los océanos azules, por lo general, deben larga vida. La competencia es avezada
simplificar, agilizar y hacer más amable la vida de los y casi todos los productos y servicios deben luchar por
clientes, no complicársela con sofisticados mecanismos de son imitables. Las empresas deben reinventarse y no
funcionamiento o procesos de compra. Lanzamientos luchar, pues, por reinventarse con
perder de vista
demasiado complejos tecnológicamente o mal planificados nuevos océanos azules
comercialmente -el triste caso de Air Madrid- pueden constantemente -como ha hecho una y que lo único no
transformar potenciales “océanos azules”, en estrepitosos otra vez la brillante Apple, de la mano imitable son los
fracasos. de Steve Jobs, cuyo caso
clientes, que son
Grandes ideas como IKEA o The Home Depot han estudiaremos a continuación- y no
sido posibles porque uno de los factores de atracción - perder de vista que lo único no imitable un permanente
precios asequibles- se han compensado con soluciones son los clientes. La gran regla de oro oceáno azul”
como instalarse en las periferias, donde los precios por para la creación de nuevos mercados
metro cuadrado son menos altos, u ofrecer a los clientes la es que sin clientes, no hay “océano
posibilidad de cargar, montar y transportar ellos mismos, azul” posible y, por tanto, es sobre los
con el consiguiente ahorro. Otros “océanos azules” han clientes donde debe recaer todo el foco de la Estrategia de
pasado, por ejemplo, por el establecimiento de adecuadas la compañía, más allá del presupuesto, la competencia y la
cadenas de distribuidores o “resellers”, que han liberado a tiranía de la gestión por el corto plazo. Los clientes,
compañías del peso de la venta directa. Estudiar propios, nuevos o ajenos, también desean nadar en
minuciosamente la estructura de costes y precios es “océanos azules”. l

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Best Practices Nº 11 Marzo 2007
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Marketing
Apple: la máquina de generar
nuevos mercados
The
Desde su regreso a la dirección de la compañía en 1997, Steve Jobs se ha
revelado como el mago de la reinvención del mercado tecnológico. Con la
presentación del iPhone, ha vuelto a demostrarlo.
H ay muy pocas compañías en el mundo que cuenten
con la capacidad de liderazgo de la que goza Apple.
Y hay muy pocas personas al frente de dichas compañías a
los que pueda atribuirse, con acierto, el calificativo de
"visionario" como sucede con Steve Jobs, CEO y uno de los
Ficha técnica socios fundadores de la firma de la manzana. El pasado 9
de enero, el carismático directivo volvió a confirmar su
Empresa: Apple.
capacidad para redefinir el mercado con la presentación en
Objetivos: Mantener el liderazgo
mundial del mercado de la tecnología de sociedad del iPhone, el primer teléfono móvil de Apple, con
consumo. el que ha puesto patas arriba un segmento del negocio
Solución: Redefinir y descubrir nuevos donde casi todo parecía inventado.
mercados mediante el desarrollo de En su puesta de largo, el iPhone despertó la
productos con sello propio, como el nuevo admiración de los expertos por su capacidad para integrar,
iPhone. bajo un mismo dispositivo, las tecnologías más populares: la
Resultado: Convertirse en la máxima telefonía móvil, la música en formato MP3, la fotografía digital
referencia en creatividad y ventas de su
e Internet. La sencillez y elegancia de un terminal de
sector, marcando el camino a seguir a toda
pantalla táctil que se maneja íntegramente con los dedos
su competencia.
superó las expectativas de los consumidores, que

11. 11
Nº 11 Marzo 2007 Best Practices
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Marketing
esperaban un movimiento en esta dirección desde hacía Apple. Su sorprendente estética, copiada hasta la
tiempo. Lo más llamativo fue la acogida que le brindó la saciedad, se trasladó a los portátiles iBook con igual éxito.
Bolsa, al revalorizarse las acciones de la compañía en más En 2001, sin embargo, Apple diversificaba su negocio
de un 8% el mismo día. entrando en un nicho de mercado como el de los
El trabajo realizado por Steve Jobs en los últimos reproductores portátiles de música digital. Con el iPod, la
diez años ha sido clave no sólo para evitar la quiebra de compañía presentó al gran público un producto amigable y
Apple, sino para revitalizar el mercado y abrir nuevas próximo, demostrando que la tecnología también puede ser
oportunidades de negocio. El éxito alcanzado por la "cool" y objeto de deseo.
compañía se ha apoyado en su habilidad para reinventar los En los últimos cinco años, Apple ha evolucionado su
sectores de la informática y la electrónica de consumo, iPod creando versiones diferentes, adaptadas a cada tipo
acercándolos al público menos experto y ganándose su de usuario, pero siempre bajo la misma filosofía funcional y
confianza mediante una tecnología sólida y eficaz, junto a un estética. Los más de 60 millones de reproductores vendidos
diseño que ha roto moldes. en todo el mundo atestiguan su acierto.
Su tecnología iTunes para gestionar
Del iMac al iPhone archivos musicales se ha convertido
El camino emprendido por Jobs arrancó en 1998 con en la puerta a la mayor tienda online
el primer iMac, un ordenador compacto y divertido de música, así como en la interfaz
que estableció la nueva imagen de marca de desde la que el ordenador se
sincronizará con el iPhone, el
nuevo teléfono de Apple.
Apple en cifras
Con sus aciertos y sus
> Desde su lanzamiento en 2001, se han
vendido más de 60 millones de iPod. carencias, el iPhone es ahora el
> Más de 2.000 millones de canciones máximo exponente de una compañía
descargadas de iTunes. que ha sabido detectar nuevos
> Las ventas se han incrementado en 11.000
millones de $ en los últimos dos años.
mercados en los que la competencia aún no se ha
ple
> Sólo en el último tercio de 2006, Apple desarrollado. Apple, atenta siempre a sus clientes, ya
Ap
vendió 1,6 millones de ordenadores y más de
de
no sigue las tendencias del mercado para perfeccionarlas.
sía
21 millones de iPod.
rte
Ahora las crea. l
Co

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Noticias Nº 11 Marzo 2007
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Marketing
compañías. NTT comercializa
Michael Dell vuelve para devolver a su teléfonos con grandes caracteres y
empresa a primera línea botones, las tiendas Lawson han
bajado la altura de sus estanterías
a que fuera una de las compañías más Según News.com, en los últimos años la
L admiradas de la última década atraviesa compañía ha visto cómo la competencia imitaba
para los ancianos en silla de ruedas, y
The
la firma AIU vende seguros médicos
uno de sus momentos más delicados. La firma y superaba su modelo de eficiencia en la
para clientes de entre 50 y 80 años sin
ha perdido peso en el mercado corporativo, distribución y comercialización de equipos.
apenas tiene una cuota significativa en el Mientras sus rivales bajaban los precios, Dell se diagnóstico previo.
segmento de consumo y sus usuarios critican la ha mantenido por encima de la media, Fuente: El País l
pérdida de calidad de su servicio de atención al diversificándose sin éxito a otros segmentos.
cliente. Tras dimitir Kevin Rollins como CEO, el Además, la pérdida de satisfacción de sus clientes Piaggio encuentra nuevos
fundador de la firma, Michael Dell, ha vuelto ha dañado la que siempre fue una de sus señas clientes
para tomar las riendas. de identidad. Fuente: News.com l La multinacional Piaggio ha
reinventado el mercado de las
El atractivo negocio de los Japón mira hacia los scooters con un modelo
millonarios españoles consumidores más revolucionario: el Piaggio MP3. La
España ocupa el noveno puesto ancianos nueva moto, con dos ruedas
mundial de países con multimillonarios. Japón cuenta con la población más delanteras, ha convertido la seguridad
Esto, unido al buen ritmo de la Bolsa, envejecida del mundo. El 21% de sus en su principal reclamo. Con gran
ha llevado a que el mercado de la cerca de 128 millones de habitantes acierto, la marca italiana ha dirigido su
gestión de patrimonios se encuentre es mayor de 65 años. Sin embargo, el modelo al segmento de aquellos que
en plena efervescencia. Morgan hecho de que los integrantes del se desplazarían en moto en ciudad
Stanley tiene previsto contratar este "baby boom" de finales de los años 40 para evitar atascos, pero no se atreve
año a 45 nuevos asesores. UBS y hayan empezado a jubilarse, los ha por miedo a los accidentes. El diseño
Credit Suisse ya han reforzado sus convertido en objeto de deseo. Este de la MP3 proporciona mayor agarre,
plantillas locales, y Goldman Sachs segmento tiene el 85% de los ahorros más potencia de frenado y menos
quiere crear una nueva división de del país y ganas de consumir, y a ellos riesgos sobre firmes deslizantes.
banca privada.Fuente: Cinco Días
F l dirigen sus esfuerzos algunas Fuente: El Mundo l

13. 13
Nº 11 Marzo 2006 Facts & Figures
The
Intelligence Review
Marketing
Los “ethic fans” también son rentables
Un estudio llevado a cabo en Estados
Unidos desvela el alto número de
consumidores interesado en que sus
compras repercutan en causas
benéficas
L as pasadas fiestas de Navidad volvieron a ser uno de
los momentos clave del año en gasto doméstico. Para
muchos consumidores, sin embargo, resulta fundamental
que sus compras no beneficien a empresas poco
responsables, así como que el dinero empleado se destine
(al menos en parte) a proyectos sociales.
El estudio "Cone Holiday Trend Tracker", elaborado
por la agencia Cone antes de las fiestas navideñas,
reflejaba que más de la mitad de los estadounidenses (57%)
tenía previsto adquirir algún regalo de cuyo coste se
destinara una parte a causas benéficas. Y lo que es más de las acciones de apoyo a causas benéficas durante las
significativo: casi seis de cada diez encuestados prefería fechas del estudio: voluntariado, donativos, colectas, etc.
comprar en tiendas que apoyaran acciones filantrópicas. El mensaje para las organizaciones es claro: la
El incremento de los llamados "ethic fans" tiene responsabilidad social representa una oportunidad de
importantes repercusiones, puesto que el estudio asegura negocio si la oferta se orienta hacia este tipo de público. De
que más del 60% de los consumidores se guía por la hecho, cadenas como Jockey's o Macy's pusieron en
reputación de las empresas antes de adquirir un regalo. marcha iniciativas de este tipo para recaudar fondos con las
Este activismo se refleja, asimismo, en un aumento notable compras de Navidad. l

14. 14
Negro sobre blanco Nº 11 Marzo 2007
Intelligence Review
Marketing
Mercados sin competencia:
el fenómeno de los “océanos azules”
The
Del océano rojo al azul
Título: Blue Ocean
Strategy
E l mundo académico
es muy prolífico en lo
que respecta a la
A través de un exhaustivo análisis, los autores establecen que
existe un modelo determinado que permite explicar cómo
Autor: W. Chan Kim y
publicación de nuevas conseguir un elevado crecimiento que no admita contestación
Renée Mauborgne
teorías y análisis sobre por parte del mercado, es decir, en el que la competencia
Editorial: Harvard
Business School Press gestión empresarial. Sin juegue un papel nulo o irrelevante. Para ello, establecen una
embargo, los resultados no doble metáfora: los océanos rojos y los océanos azules.
siempre responden a las Competir en océanos rojos es un esfuerzo supremo:
expectativas generadas, y muchos planteamientos que se la competencia es abundante, el mercado no da más de sí y
anuncian como reveladores desaparecen con el mismo sólo puede lucharse por los clientes que forman parte de la
sigilo con el que llegaron. No es el caso de "Blue Ocean demanda actual. Conseguir resultados positivos conlleva,
Strategy" que, con un millón de copias vendidas en sólo un por lo general, inversiones elevadas, y los réditos suelen ser
año, se ha convertido en uno de los mayores fenómenos del escasos. En el lado opuesto se encuentran los océanos
momento. azules, escenarios nuevos en los que la primera empresa
La obra encierra un completo trabajo de análisis de que entra tiene un amplio margen de crecimiento, la
estrategia empresarial para el que sus autores, los competencia es irrelevante y es posible crear un elevado
reconocidos profesores del INSEAD de Francia W. Chan Kim valor para los clientes, con costes reducidos.
y Renée Mauborgne, han recopilado información de 150 El libro de Chan Kim y Maubourgne analiza algunos
casos en una treintena de sectores industriales a lo largo de casos tan significativos como el de Ford, el Circo del Sol, el
un siglo de historia. El resultado ha sido la elaboración de iPod de Apple o la cadena de gimnasios estadounidense
una teoría que plantea un cambio radical en la forma en la Curves, y aporta las pistas necesarias para enfocar
que las empresas afrontan su papel en el mercado. correctamente la planificación estratégica. l

15. 15
Nº 11 Marzo 2007 Agenda
The
Intelligence Review
Marketing
23 y 24 de mayo, Madrid
Daemon Quest CEO's Dinners
W. Chan Kim, co-autor de “Blue recibe a Pedro Duque
Ocean's Strategy”, con Daemon Quest
en Expomanagement
Como cada año, Daemon Quest jugará un
C on varios años de
tradición a sus
espaldas y más de 200
destacado papel en la edición de
Presidentes, Consejeros
Expomanagement, que en esta ocasión se celebra
Delegados y Directores
los días 23 y 24 de mayo en Madrid. De la mano de
Generales de las
Daemon Quest, W. Chan Kim ofrecerá un workshop
principales compañías
exclusivo, que versará sobre “Marketing
españolas y extranjeras
Estratégico” y se fundará en los principios del “best
invitados, Daemon Quest
seller” mundial “Blue Ocean's Strategy”, del que
CEO's Dinners inauguró
Kim es co-autor, junto a Renée Mauborgne. l
2007 con la cena
celebrada en honor de Pedro Duque, el pasado 8 de febrero,
THE EUROPEAN CUSTOMER MANAGEMENT
en el Casino de Madrid.
WORLD 2007
El astronauta español, Premio Príncipe de Asturias de
Organiza: ICBI
Cooperación Internacional, deleitó a los asistentes con sus
Fecha: del 14 al 17 de mayo de 2007.
experiencias en vuelos espaciales y su visión del entorno
Lugar: Royal Lancaster Hotel, Londres.
actual y del negocio.
Información: www.icbi-uk.com/ecmw/
Daemon Quest CEO's Dinners, que ya ha reunido a
La próxima edición de The European Customer
expertos del mundo de la empresa como Philip Kotler, Don
Management World volverá a reunir a algunos de los
Peppers, Paco Underhill, Martha Rogers o Das
ponentes más destacados del mundo del Marketing,
Narayandas, entre otros, prevé afianzarse este año con la
como Michael Eisner, antiguo CEO de Disney, y el gurú
ampliación del perfil de sus invitados a personalidades
del branding Scott Bedbury. El evento permitirá conocer
destacadas de dentro y fuera de España, de muy distintos
de cerca, además, los casos de usuario de empresas
ámbitos. l
como Tesco, Harley Davidson, Haagen Dazs o Lego. l

16. www.daemonquest.com
Para más información contactar:
Ángel Bonet Miguel Gallo
abonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com
Torre Picasso Avda. Diagonal, 611
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