El proceso de toma de decisiones incluye varios pasos: 1) analizar la situación actual mediante un análisis interno y externo para determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; 2) establecer estándares de desempeño realistas y cuantificables; 3) generar alternativas de acción mediante tormentas de ideas y evaluar las consecuencias de cada alternativa considerando si cumple con las metas y puede ser costeada por la organización.

1. PASOS EN EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
El primer paso en el proceso de toma de
decisiones es el análisis de la situación actual
para determinar si el problema existe. Esto se
consigue haciendo un “análisis de la situación”.
Para ello, se fijan metas, se consideran y evalúan
alternativas, se fijan estándares y comienzan las
pruebas piloto.

2. Análisis de la situación
El análisis interno, conocido como auditoría
organizacional, consiste en listar las fortalezas y
debilidades de la organización. Por fortalezas se
entiende lo que hace bien, es decir, las “competencias
fundamentales”. Pero no basta con considerarla
internamente, el análisis de la situación también
requiere comprender la realidad externa, las
oportunidades y amenazas que hay en el horizonte. Al
análisis del exterior se le conoce como escaneo
ambiental.

3. Análisis de la situación
A la auditoría interna y al escaneo del ambiente
se les llama de manera conjunta análisis SWOT
(por sus siglas en inglés de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas). Ambos
son necesarios para el análisis de la situación
porque si existe una oportunidad externa, la
empresa debe tener la capacidad de aprovechar
esa ventaja.

4. Establecer estándares de
desempeño
Estos estándares de desempeño deben: 1) ser
reales, 2) estar basados en conductas, 3) ser
observables, y 4) ser cuantificables.
Cuando se establecen estándares de desempeño,
los jefes pueden empezar a generar cursos
alternativos de acción.

5. Generación de alternativas
Tormenta o lluvia de ideas es una técnica que a menudo
se usa con grupos pequeños de empleados para generar
grandes números de alternativas en un periodo breve.
Las ideas se registran en una gráfica o en un pizarrón.
Cuando los participantes han agotado sus propuestas, el
grupo evalúa con detalle cada solución potencial.
La elección de una alternativa de acción se hace con
base en un análisis comparativo de las consecuencias de
cada acción.

6. Evaluación de las consecuencias
Al evaluar estas consecuencias, los ejecutivos
deben de plantearse tres preguntas: 1) ¿cumple
esta alternativa con la meta organizacional?; 2)
¿existen consecuencias indeseables o efectos
colaterales?; 3) ¿puede la empresa costear esa
alternativa? Una respuesta negativa a cualquiera
de estas preguntas es un fuerte indicio de que la
alternativa es inadmisible.

7. Prueba piloto e implementación
completa
Una prueba piloto ofrece la oportunidad final de modificar
el plan de acción con base en la información derivada de
una prueba a pequeña escala. Esta información, que se usa
para modificar el plan de acción, se conoce como
retroalimentación.
Después de la prueba piloto y de modificar el plan de
acción, la acción elegida se implanta por completo. Después
de un periodo suficiente de cumplir con la meta
organizacional, se le puede medir y evaluar. Si el plan
parece que no funcionará a gran escala como se pretendía,
se puede modificar de nuevo, con base en la
retroalimentación.