Este documento propone un enfoque comercial para las oficinas de proyectos (PMO). Argumenta que una PMO comercial se concentraría en alinear los proyectos con la estrategia del negocio y desarrollar las habilidades comerciales de los gerentes de proyectos. También presenta un modelo de cinco fases para implementar una PMO con visión comercial que sobrepase las expectativas de los interesados y apoye el cumplimiento de la estrategia organizacional.

1. Maestría en Gerencia de Proyectos
“PMO Comercial”
Presentado a: Juan Manuel Cubillos
Presentado por: Saúl Briant Neira Ramírez
30 de Marzo de 2014
Bogotá – Cundinamarca

2. 1
Introducción
Este ensayo no pretende ser una guía para la elaboración de una oficina de
proyectos, sino un conjunto de buenas prácticas en relación a temas comerciales
para la ejecución de una PMO, orientada a la visión estratégica de la empresa en
su formación y en las habilidades adicionales con las que debería contar un gerente
integral de proyectos.
Para la realización de este ensayo se analizaran modelos presentados por el
docente Juan Manuel Cubillos en la materia Gestión Organizacional en Proyectos
de la universidad EAN y algunos conceptos vistos en papers de la misma materia.

3. 2
PMO Comercial
La mayoría de modelos de construcción de una PROJECT MANAGEMENT
OFFICE de ahora en adelante llamada PMO se basan en pasos secuenciales
para la ejecución del montaje de la misma de manera exitosa, pero muchas
empresas fracasan en el intento de montaje o durante su primer año de
funcionamiento, esto se debe en muchos casos a diversos factores como la falta
de involucramiento de un sponsor de la alta gerencia o un campeón con
visibilidad en la organización, en algunas empresas se presenta por no contar
con un plan claro de madurez o crecimiento del área, e incluso algunas tratan de
ubicar a la PMO como un repositorio de herramientas.
Una PMO no debe ser vista en una organización como un grupo de personas
que administran una metodología estandarizada y generan solo versiones de
documentos a seguir por los gerentes de proyecto y, tampoco son auditores de
los proyectos en su ejecución, ya que esta visión es bastante corta y no logra
concebir la verdadera naturaleza de la misma.
El proceso de ensamble de una PMO debe darse en organizaciones donde ya
se cuente con la conciencia de la importancia de los proyectos, para así lograr
un factor diferenciador en el mercado donde compite la organización, ya que si
no se cuenta con esa experiencia en la ejecución y concepción de proyectos, lo
mejor sería optar por un modelo de tercerización de esta área, el cual puede
ahorrar millones a la organización e incluso en muchos casos puede obtenerse
un beneficio de manera más pronta sin necesidad recaer en los altos costos de
inversión que requiere una área nueva en una compañía.
Del análisis anterior surge el siguiente interrogante ¿Cuándo debería tener una
empresa un PMO propia o una tercerizada?, y la respuesta puede variar según
los factores del entorno pero en condiciones estables dependería de que tan
madura está una organización en la ejecución de sus proyectos, ya que si se
desarrolla una cantidad de proyectos relativamente pequeña, bajo un modelo
organizacional funcional o matricial débil lo mejor sería considerar sub contratar
una PMO con una organización experta, pero sí en cambio el ambiente que se
vive en la organización es de grandes proyectos se debería considerar tener una
PMO.

4. 3
Lo primero que debe entender la persona o grupo de estas en la organización
que quiera liderar el proyecto de implementación de una PMO, es que necesitara
el apoyo de un campeón, ya que este será la persona encargada de apoyar el
proyecto ante los altos mandos de la organización y desde el inicio debe ser
concebida como un área de apoyo al éxito de los proyectos, no solo en términos
del logro de la triple restricción sino en el éxito de el plan estratégico de la
compañía y satisfacción de los clientes e interesados.
Durante la investigación del tema de oficinas de proyectos surgió la pregunta
¿Qué es una PMO comercial?, ya que al parecer en ningún texto sobre oficina
de proyectos mencionan un enfoque comercial de las mismas, pues actualmente
en el mercado ninguna se concibe con este fin, una PMO comercial no es una
modalidad de oficinas de proyectos, es un enfoque que debería ser parte del
nacimiento de todas las PMO e incluso antes de iniciar un plan de ejecución de
las mismas en las organizaciones.
Antes de iniciar el profundo análisis del enfoque comercial en las PMO se
revisara una tabla del libro guía “The Complete Project Management Office
Handbook Second Edition” escrito por Gerard M. Hill donde se ilustran cinco
áreas funcionales de una PMO y veinte de las tareas que se realizan en las
mismas.
Gestión
de practicas
Gestión
de
infraestructura
Integración
de recursos
Soporte
técnico
Alineación
de negocio
Metodología de
gestión de
proyectos
Gobierno de
proyectos
Gestión de
recursos
Mentoria en
proyectos
Gestión de
portafolio
Herramientas de
proyectos
Evaluaciones
Educación y
entrenamiento
Planeación
de proyectos
Gestión de
relaciones
con los
clientes
Estándares y
métricas
Estructura y
organización
Desarrollo de
carrera
profesional
Auditoria de
proyectos
Gestión de
relaciones
con
proveedores
Gestión del
conocimiento
Instalaciones
y equipo
Desarrollo del
equipo
Recuperación
de proyectos
Mejora del
negocio
Gerard M. Hill, The Complete Project Management Office Handbook Second edition

5. 4
Las organizaciones deberían considerar esta tabla como guía de
implementación de su futura oficina de proyectos y brindar una alta importancia
al área funcional de alineación de negocio, ya que en ella se centra el enfoque
que se mencionara en este ensayo como las PMOs comerciales.
Una PMO comercial es aquella oficina de proyecto que a pesar de cumplir sus
funciones básicas de las cuatro áreas funcionales listadas en la tabla anterior se
concentra en la alineación de negocio y especialmente en la preparación
comercial de sus gerentes de proyecto, ya que en muchos casos las
organizaciones cuentan con gerentes de proyectos técnicos muy buenos, pero
en el nuevo mercado de los proyectos esto no será suficiente.
Un gerente de proyecto como lo menciona el PMBOK y otros textos es una
persona íntegra con una colección de habilidades para la gestión y el liderazgo,
pero siempre se pasa por alto lo más importante en las organizaciones, que es
la tarea comercial, ya que en la mayoría de las organizaciones las ventas son su
razón de ser, pero el área de proyectos no se concibe como un área comercial,
aun entendiendo que el éxito de los proyectos tiene un alto grado de satisfacción
de los clientes del mismo.
Conociendo un poco el trabajo comercial que realiza una fuerza de ventas se
entiende que el objetivo de los mismos es “la satisfacción del cliente por medio
de un producto que satisfaga sus necesidades y sobre pase sus expectativas”,
y este objetivo visto desde una visión sistémica es el mismo de los proyectos, o
¿Quién no desearía que sus proyectos no solo cumplieran el tiempo, el costo y
el alcance mencionado?, sino que lograran que sus clientes se sintieran
realmente satisfechos con el proyecto ejecutado.
Basados en este enfoque comercial la línea de acción para una PMO debería
siempre ser el constante análisis de como los proyectos o programas están
ayudando a la ejecución exitosa de la estrategia de la organización y teniendo
en cuenta el trabajo comercial que debe realizar un gerente de proyectos,
buscando siempre sobre pasar las expectativas de sus clientes e interesados,
pero para esto sería necesario crearles indicadores comerciales de cumplimiento
de metas, las cuales acarrearían comisiones las cuales son la razón de ser de
un comercial, porque cuando está de por medio una comisión o beneficio las
personas realizan un mayor sobre esfuerzo y este es el diario vivir en los
proyectos.

6. 5
Si se vende una PMO a la organización no solo como un área de apoyo en la
ejecución de proyectos sino en cambio como un área que garantiza ahorro de
presupuesto en la ejecución de programas y maximiza las posibilidades de
cumplimiento del plan estratégico a través de su fuerza comercial de gerente de
proyectos, tal vez sería un poco más fácil de implementar ya que muchas
organizaciones realizan un descarte de estas áreas pues son vista solo como
áreas de gasto, y no con una visión más global de un área que puede optimizar
el factor diferenciador de la competencia a través de la innovación.
En organizaciones que no cuentan con gestión de programas o portafolios la
implementación de las mismas a través de la PMO usualmente fracasa, pues
alcanzan sus etapas de madurez después de un año, y para este entonces es
mucho más viable para los directivos mantener la gestión anterior de los
proyectos o contratar esta tarea por medio de un tercero, por lo cual todo el arduo
trabajo realizado por el staff de la PMO puede verse opacado por algo tan simple
como no contar con un plan de desarrollo de la misma.
La PMO debe contar con objetivos claros para su desarrollo, ya sea en una
organización especializada en proyectos como en una no tan experta en el tema,
porque este plan es el “Workflow” que le permitirá subsistir durante sus fases de
desarrollo y en ese plan de manera transversal debe existir un modelo de gestión
comercial del área el cual como objetivo principal debe buscar siempre el apoyo
y aprobación de los altos directivos de la organización, mostrando los avances y
mejoras con respecto a los beneficios que los proyectos van generando a los
portafolios de las organizaciones.
Basados en lo mencionado anteriormente, se propone un modelo de desarrollo
de la PMO con el cual se intenta garantizar una mayor probabilidad de
subsistencia en la organización por un tiempo mayor, mientras el staff trabaja
fuertemente en concretar su modelo de PMO.

7. 6
Este modelo busca que durante la realización de cada una de las cinco áreas
funcionales, se ejecuten las labores con la visión comercial que amerita, siempre
entregando productos que sobre pasen las expectativas de los clientes, por
medio de constante entrenamiento de los gerentes de proyecto y del Staff de la
PMO, con lo cual se puede llegar a alcanzar los objetivos inmediatos del proyecto
de implementación y a su vez garantizar la satisfacción de todos los involucrados
o interesados.
Una visión no tan técnica de los gerentes de proyectos garantiza que desde un
documento de avance hasta un informe presentado al Sounding board de la
compañía, puede ser ilustrado con un manejo de KPIs (Key Performance
Indicators) y con una visión comercial del mismo, buscando no solo presentar el
avance o cumplimiento de la triple restricción sino también a su vez, el nivel de
cumplimiento del logro que persigue el proyecto.
Últimamente las organizaciones se enfocan solo en contratar gerentes de
proyectos técnicos o con certificaciones PMP las cuales garantizan el
conocimiento de las buenas practicas mencionadas por el PMI para la gestión
de proyectos, pero no garantizan que la persona cuente con la idoneidad para
ser un gerente de proyecto, así como los grandes gurús de los proyectos lo
Gestión de
practicas
Gestión de
infraestructura
Integración de
recursos
Soporte tecnico
Alineación de
negocio

8. 7
proclaman, lo más importante en la gerencia de proyectos no son los
conocimientos técnicos, sino las actitudes para tratar las personas con las que
se tiene interacción y gana mucho más peso cualidades como liderazgo,
confiabilidad y responsabilidad, sobre conocimientos técnicos que se pueden
adquirir siempre de libros o de la academia, por este motivo la nueva gerencia
de proyectos y las oficina de proyectos de la siguiente generación deben
concentrarse en desarrollar no solo las capacidades técnicas de los gerentes de
proyectos sino habilidades interdisciplinarias como la gestión comercial y demás
actitudes que garantizan no solo el cumplimiento puntual de lo básico en los
proyectos sino ir más allá de lo que se espera de los mismos.
Este modelo es una atrevida apuesta para romper los esquemas tradicionales
de las oficinas de proyectos, y con el constante avance de los temas sobre los
mismos, pronto será muy normal que todas las personas que trabajen en ellos,
no solo requieran conocimientos técnicos sino también de temas como gestión
comercial, servicio al cliente y gestión de calidad, pues con esto se garantiza una
gerencia de proyectos integral, en organizaciones que cada vez quieren
aventajar a su competencia.
En el mundo en el que se vive hoy en día, solo los enfoques innovadores triunfan,
y este modelo busca generar una visión más amplia, que con la que cuentan
muchas organizaciones, permitiendo a personas de muchas disciplinas
incursionar en el mundo de los proyectos para realizar sus aportes en temas
como los anteriormente mencionados, generando gerentes de proyecto con
visiones menos técnicas cada día y con un rol estratégico en las organizaciones,
siendo la persona encargada de garantizar en pequeñas escalas el cumplimiento
estratégico de la organización logrando sobre pasar las expectativas de todos
los interesados y contribuyendo en la misma medida cumplimiento al del
portafolio, y la PMO continua con su papel del aliado estratégico de negocios,
logrando no solo el ahorro en la selección y descarte de proyectos, sino
constituyendose como un área que genera valor estratégico e innovación en la
compañía.