Exposición del Trabajo de Grado. HENDRICKS WEFFER GOITÍA

Universidad Nacional Experimental
“Francisco de Miranda ”
Área de Postgrado
Maestría en Gerencia de la Calidad y la
Productividad
ESTRATEGIAS DE MEJORA AL
LIDERAZGO GERENCIAL.
CASO: GERENCIA DE
MANTENIMIENTO RUTINA – GRUPO
PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
AUTOR: Ing. Hendricks Weffer
Tutor: Dra. Marvelis Delgado
Noviembre, 2013

ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.
El Problema
CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA
GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
 Liderazgo desde la perspectiva organizacional
 Estilos de liderazgo
 La excelencia en el liderazgo es uno de los desafíos más críticos que enfrentan las
organizaciones en la actualidad
Champy (2000), Palomo (2001) y Collins (2005)
Lapid – Bogda (2009) trae a la palestra algunas razones que dificulta encontrar líderes
grandiosos:
 Las habilidades previas de liderazgo de un individuo
 Las exigencias que se imponen a los líderes actuales y el entorno de negocios que
se encuentra en constante cambio
 Ni siquiera están seguros de lo que es verdaderamente el liderazgo, mucho menos
de cómo desarrollarlo

El Problema
En el contexto venezolano
PDVSA cuenta con líderes que tienen como misión garantizar la oportuna puesta de
productos en el mercado. Esta organización incluye entre sus funciones: planificar,
coordinar, supervisar y controlar las actividades de sus empresas tanto en Venezuela
como en el exterior.
El CRP – Cardón dispone de un grupo de planificación rutina perteneciente a la
Gerencia de Mantenimiento Rutina, el cual tiene como misión elaborar planes y
procesos de trabajos de mantenimiento rutinario. Este grupo debe estar conformado
por líderes altamente motivados y debidamente involucrados con los grandes
propósitos de su departamento y más aun de su organización.
En la actualidad, en la Gerencia de Mantenimiento Rutina, no existen estudios
relacionados con los estilos de liderazgos más utilizados, especialmente por el grupo
de planificación rutina.

Objetivo general
Proponer estrategias para la mejora de los estilos de liderazgo que se
manifiestan en el grupo de Planificación de la Gerencia de Mantenimiento
Rutina CRP – Cardón.
Objetivos específicos
• Diagnosticar la influencia interpersonal ejercida por el grupo planificación -
rutina durante el cumplimiento de sus funciones.
• Analizar los resultados obtenidos en el diagnóstico a los perfiles de liderazgo
del grupo planificación rutina, contrastados con los modelos de Liderazgo
Conductual y Transformacional.
• Formular acciones estratégicas que generen condiciones asertivas para la
sinergia y la proactividad dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina. CRP
– Cardón.
CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN

Propósito de la investigación
Con el análisis sobre los estilos de liderazgo y el diseño de acciones estratégicas
se busca que dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina, se alcance
exitosamente un clima social, unidad de trabajo y cohesión entre los miembros
del equipo, grado de satisfacción y compromiso al interior del equipo, sensación
de justicia, motivación y congruencia de valores organizacionales.
El establecimiento de un patrón de decisiones coherentes, unificador e
integrador; búsqueda de una ventaja sostenible a largo plazo en las áreas claves
del servicio; y la selección de programas, proyectos y actividades que la gerencia
desarrollará.
El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de
afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos
objetivos individuales, grupales u organizacionales.

Justificación
conocer el estilo de liderazgo de los
planificadores es una ventaja competitiva que
ayudará a triunfar en los negocios. Esto,
mediante un análisis de los desafíos y
oportunidades que se presentan
El liderazgo implica el uso de la influencia, ser
un agente de cambio, ser capaz de afectar la
conducta y el rendimiento de los miembros del
grupo y cumplir unos objetivos individuales,
grupales u organizacionales.
Alcance
Proponer estrategias para la mejora en los estilos de liderazgo
que se manifiestan dentro del grupo de Planificación de la
Gerencia de Mantenimiento Rutina del Centro de Refinación
Paraguaná – Cardón.

Marco teórico
Antecedentes de la investigación
En Argentina, Lupano y Castro (2008) en su estudio brindan una aproximación
Teórica – Metodológica respecto del fenómeno de liderazgo, abordando la
diferentes corrientes teóricas que han tratado de explicarlo.
El principal aporte, son las técnicas que pueden utilizarse para evaluar el
liderazgo, dentro de las cuales se describen: la encuesta, análisis de contenido,
la observación, entre otras.
Ganga y Saez (2008) de Chile. En su investigación el análisis se realiza sobre la
base de la teoría de “los tres estilos de liderazgos” y el liderazgo
transformacional (enfoque que será considerado en la presente investigación).
El aporte es la sucinta revisión que realizan los autores a las teorías de
liderazgo que se han desarrollado a lo largo del siglo XX, destacando los tres
modelos históricos que han tenido una amplia aceptación.

Marco teórico
En Chile, Vega y Zavala (2004) desarrollaron una investigación que sirve de base
para contribuciones al modelo de liderazgo de Rango Lleno.
El aporte de este antecedente al estudio es la operacionalización de las
variables, en las cuales se describe: el Liderazgo Transformacional (objeto
específico que atañe en la presente investigación).
Pedraja y Rodríguez (2004) analizaron la influencia del estilo de liderazgo sobre la
eficacia de un conjunto de organizaciones públicas de Chile.
El aporte de este estudio se orienta a la caracterización realizada por los
autores sobre las dimensiones del Estilo de liderazgo, a saber: Liderazgo
participativo, liderazgo colaborativo y liderazgo instrumental.

Marco teórico
En el contexto venezolano, Da Silva y Rodríguez (2010), realizaron un estudio
sobre la relación entre liderazgo y desempeño de tareas de la fuerza de ventas
en empresas del ramo farmacéutico, tecnológico e industrial de Venezuela;
utilizando el cuestionario de liderazgo MQL. Se trató de un estudio de tipo
correlacional, el cual refiere como resultado la tendencia en los gerentes a
exhibir con mayor frecuencia comportamientos referidos al liderazgo
transformacional.
El aporte para la presente investigación fue el sustento teórico referido al
liderazgo y sus teorías, el modelo de liderazgo de rango lleno en las que precisa
las dimensiones del liderazgo transformacional.

Marco teórico
A nivel regional Fereira (2008), determinó el estilo de liderazgo empleado por el
personal gerencial de la alcaldía del municipio Carirubana del Estado Falcón.
Metodológicamente la investigación fue abordada a través de un estudio de
campo de diseño no experimental transeccional descriptivo. La información fue
analizada con técnicas estadísticas descriptivas mediante el uso de
representaciones gráficas, frecuencias y porcentajes, cuyos resultados indicaron
que existe en el personal gerencial con un mayor dominio el liderazgo de apoyo.
Este antecedente orientará en cuanto al procesamiento y análisis de la
información mediante el uso de técnicas estadísticas descriptivas.

Marco teórico
Modelo Teórico
Modelo conductual. Lussier y Achua (2002);
Fernández (2005);Ramos (2005)
El estilo del liderazgo es la combinación de
rasgos, destrezas y comportamientos a los que
recurren los lideres al interactuar con los
seguidores.
Dimensiones: Liderazgo autoritario, liderazgo
democrático y liderazgo Laissez-faire
Modelo Transformacional. Bass y Avolio
(1994) ; Shamir y Otros (1998)
El líder exhibe un fuerte sentido de propósito y
dirección internos, siendo guiado por sus
valores y estándares más que por sus
necesidades, relaciones y estándares externos.
Dimensiones: Carisma, Liderazgo inspiracional,
estimulación intelectual, consideración
individualizada

Marco teórico
Liderazgo conductual
Comportamiento habitual que siguen los planificadores de mantenimiento rutina
al interactuar con su equipo de trabajo, durante el ejercicio de sus funciones.
El Autor, (2012)
Liderazgo transformacional
Relación de Influencia de trabajo con sentido de propósito y dirección que ejercen
los planificadores de mantenimiento rutina, guiados por valores y estándares,
durante el ejercicio de sus funciones.
El Autor, (2012)

VARIABLE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DIMENSIONES INDICADORES
Liderazgo
conductual
Es la combinación de
rasgos, destrezas y
comportamientos a
los que recurren los
líderes al interactuar
con los seguidores.
(Lussier y Achua,
2002)
Participativo
Liberal
Instrumental o
Autoritario
- Toma de decisiones
- Orientación del trabajo
- Consenso de opiniones
-Proceso comunicativo
- Manejo de la información
-Uso del poder
- Definición de tareas y
funciones
- Capacidad de delegación
de las tareas
- Toma de decisiones

CONCEPTUAL
Liderazgo
transformacional
Es aquel
comportamiento que
exhibe un fuerte
sentido de propósito y
dirección internos,
guiado por valores y
estándares más que
por necesidades,
relaciones y
estándares externos
(Vega y Zabala, 2004).
Carisma
Liderazgo
Inspiracional
- Autoestima
- Responsabilidad
- Metas compartidas
-Manejo de la imagen
-Dirección de significado
- Manejo de impresión
- Modelamiento de
expectativas de los
seguidores
- Visión compartida

CONCEPTUAL
Liderazgo
transformacional
Es aquel
comportamiento que
exhibe un fuerte
sentido de propósito y
dirección internos,
guiado por valores y
estándares más que
por necesidades,
relaciones y
estándares externos
(Vega y Zabala, 2004).
Consideración
Individualizada
Estimulación
intelectual
Uso de la comunicación
informal personalizada
- Trato diferencial a los
subordinados
- Aconseja a los
seguidores
-Mantiene informado a los
miembros del equipo
-Reformulaciones
- Inteligencia
- Símbolos e imágenes
- Experiencia y conflicto
con los superiores

Marco metodológico
Tipo de investigación
Enfoque cuantitativo
Recolección de información objetivamente mensurable referida a:
- Cantidad de líderes por área de trabajo
- Perfil de liderazgo
Enfoque cualitativo
Recolección, análisis e interpretación de información referida a diferentes
perspectivas:
- Información suministrada por los líderes
- Información suministrada por los diferentes equipos de trabajo
Nivel de profundidad: Descriptivo, orientado a la caracterización del grupo de
planificación rutina, con el fin de determinar sus estilos de liderazgo y proponer
acciones estratégicas

Marco metodológico
Diseño de la investigación
Documental
Técnica: Análisis documental
Liderazgo, características
 Teorías de liderazgo
Instrumentos
Archivos digitalizados (formatos pdf, páginas web)
Presentaciones en power point (producciones del autor)
 Libros de liderazgo

Marco metodológico
Diseño de investigación
De campo
Técnicas de recolección de información:
Observación participante (el autor forma parte de los planificadores)
 Encuesta escrita (permitió recopilar información sobre el perfil de liderazgo)
 Observación estructurada y no estructurada
Instrumentos
Cuestionario de liderazgo (escala Lickert)
Formato de registro FODA (impresiones del equipo de trabajo)
 Diario de campo (registro de hechos observados)

Marco metodológico Cuestionario de liderazgo (escala Lickert)

Marco metodológico Validez y confiabilidad
Validez de contenido:
Cuestionario (diagnosticar perfiles de liderazgo)
Grupo de expertos
• Magíster Scientiarum en Gerencia de la Calidad y Productividad
• Magíster Scientiarum en Planificación y Gerencia de Ciencia y
Tecnología
• Un Psicólogo.
Este tipo de evidencia según Hernández, Fernández y Baptista (2006) se refiere al
grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que
se mide.

Marco metodológico Validez y confiabilidad
Confiabilidad:
Cuestionario de liderazgo
Fórmula Coeficiente Alfa de Cronbach
• Prueba piloto (3 planificadores)
• Análisis estadístico apoyado con el programa EXCEL

Marco metodológico Población y muestra

Marco metodológico
Muestra del personal en contacto directo con los líderes
Según Sierra Bravo (1999):
Ajuste de la muestra
Muestra definitiva
49 personas en contacto
directo con los líderes

Marco metodológico
Fases de la investigación
Fase I. Documentación bibliográfica.
Técnica de procesamiento: Análisis
documental
Fase II. Diagnóstico de la influencia
interpersonal ejercida por el grupo
planificación – rutina.
Técnica de procesamiento: Cuadros
estadísticos , gráficos y matrices
descriptivas
Fase III. Análisis de los resultados.
Técnica de procesamiento: Análisis y
triangulación de información
Fase IV. Formulación de acciones
estratégicas.
Técnica de procesamiento: Análisis
FODA

Resultados
Identificación de las funciones del
grupo de planificación - rutina
Planificar, elaborar y establecer las estrategias,
políticas, planes y procesos de los trabajos de
Mantenimiento Rutinario (a corto, mediano y
largo plazo) a los grupos ejecutores mediante
la evaluación, estimación, procura,
administración y aseguramiento de los
recursos necesarios …
RESPONSABILIDADES:
- Recibir, tratar y evaluar en campo los requerimientos emitidos por los creadores de
avisos
- Crear CASO: las GERENCIA ordenes DE de MANTENIMIENTO mantenimiento
RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN
- Definir la estrategia de ejecución

Resultados
• Elaborar y generar el plan semanal de mantenimiento
• Liderar las reuniones de planificación semanal
•Participar activamente como integrante de las unidades de
manufacturas (UM’s)
•Tratar y liberar ODM’s preventivas
• Liderar la logística previa y durante la ejecución de los trabajos
•Monitorear y hacer seguimiento continuo de los indicadores de
planificación
• Formular el presupuesto de mantenimiento

Fase II. Diagnóstico de la influencia interpersonal
ejercida por el grupo planificación – rutina.
- Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás. ----
(58,33% muy a menudo y 25% siempre)
- Considera las sugerencias de los demás. ----- (66,67% muy a
menudo y 16,67% siempre)
Da autonomía plena al equipo de trabajo. ----- (50% muy a menudo
y 8,33% siempre)
Decide cómo se deben hacer las cosas en el equipo. ----- (58,33%
algunas veces y 16,67% raras veces
Participativo
Liberal
Instrumental

•Expone sus valores y creencias más importantes. -----
(58,33% muy a menudo y 33,33% muy a menudo)
•Considera muy importante tener un propósito
determinado. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo)
•Toma en consideración las consecuencias morales y éticas
de las decisiones tomadas. ----- (50% siempre y 33,33% muy
a menudo)
•Si se toma una decisión de equipo los riesgos los asumen
todos. ----- (58,33% muy a menudo y 16,67% siempre)
•Actúa de modo que gana el respeto de los demás. -----
(50% siempre, 50% muy a menudo)
Carisma

•Muestra confianza en que se alcanzarán las metas. ----- (50%
muy a menudo y 33,33% siempre)
•Motiva a los demás a tener confianza. ----- (50% muy a
menudo y 16,67% siempre)
•Percibe las necesidades a las que hay que dar respuesta. -----
(75% muy a menudo y 16,67% siempre)
•Informa constantemente a los demás sobre los recursos que
poseen. ----- (66,67% muy a menudo y 8,33% siempre)
•Sabe qué necesita cada uno de los miembros del grupo. -----
(58,33% algunas veces y 16,67% raras veces)
•Se relaciona personalmente con cada uno de los
colaboradores. ----- (58,33% siempre y 16,67% muy a menudo)
Liderazgo
inspiracional
Consideración
Individualizada

•Cuando resuelve problemas tiende a verlos desde
diferentes perspectivas. ----- (50% muy a menudo y 25%
siempre)
•Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. -----
(66,67% muy a menudo y 25% siempre)
•Puede distinguir actividades rutinarias que no
necesariamente son tan útiles. ----- (58,33% muy a menudo
y 33,33% siempre)
Estimulación
Intelectual

F1. Se involucra cuando surge alguna
situación relevante.
F2. Considera las ideas, diferencias y
opiniones de los demás.
F3. Pregunta su parecer a los demás.
F4. Considera las sugerencias de los
demás.
F5. Se muestra confiable y seguro
O1. Se cuenta con el personal de
operaciones quienes disponen de
una amplia experiencia.
O2. Se cuenta con un equipo de
trabajo multidisciplinario,
comprometido en alcanzar las metas;
los cuales se reúnen constantemente
ANÁLISIS
FODA
D1. Pregunta a la totalidad del
equipo su posición en cuanto a las
tareas a ejecutar
D2. Define el esquema de trabajo a
realizar por los miembros del equipo
A1.Tiempo de respuesta por parte de
los proveedores de materiales, lo
que afecta los planes de trabajo.
A2.Falta de flota liviana para la
movilización interna y equipo de
comunicación directa dificulta la
integración del equipo de trabajo.

F6. Da respuesta rápida a los asuntos
urgentes.
F7. Expone sus valores y creencias
más importantes
F8. Considera muy importante tener
un propósito determinado
F9. Toma en consideración las
consecuencias morales y éticas de las
decisiones tomadas
O3. Disponibilidad de la
herramienta tecnológica (SAP), la
cual es una base de datos en red
a nivel
regional/nacional/internacional.
ANÁLISIS
FODA
D3. Se interesa en conocer las
necesidades que tiene el grupo de
trabajo
D4. Percibe las necesidades a las que
hay que dar respuesta
D5. Dedica tiempo a enseñar y
orientar
A3.Cambios imprevistos de
prioridades de trabajos a realizar.
A4.Falta de materiales, personal y
equipos.
A5.Ubicación de las oficinas de los
planificadores distante …

F11. Actúa de modo que gana el
respeto de los demás
F13. Se relaciona personalmente con
cada uno de sus colaboradores
F14. Puede distinguir actividades
rutinarias que no necesariamente
son tan útiles.
O4. Cursos de adiestramiento
sobre procesos de refinación
ANÁLISIS
FODA
D6. Informa constantemente a los
demás sobre los recursos que poseen
D7. Sabe qué necesita cada uno de
los miembros del grupo
D8. Puede distinguir actividades
rutinarias que no necesariamente
son tan útiles
A7.Definición de responsabilidades.
A8. Falta de un programa definido de
formación acorde con el perfil
deseado.
A10. Falta de liderazgo y visión
estratégica (línea supervisora) …

Se estrechan
relaciones
entre los
líderes y el
equipo de
Siendo notaria la dimensión
trabajo
Comportamiento
modelos
Se comparten
riesgos
Altos estándares
de
Conducta ética y
moral Se trabaja por
un interés
colectivo:
misión y visión
compartida
carisma
Prevalece
Liderazgo
TRANSFORMACIONAL

Estimulan el
proceso
comunicativo
MODELO
CONDUCTUAL
Los
planificadores
se
autoperciben
democráticos
Orientan el
trabajo a
realizar, el
equipo
participa en
las decisiones

Fase IV. Formulación de acciones estratégicas.
Estrategias ofensivas (FO)
Organizar encuentro de saberes, con
la finalidad de ampliar campo de
acción considerando diferentes
perspectivas , ampliando el abanico
de posibles respuestas a las
solicitudes planteadas.
Estrategias defensivas (FA)
Consolidar planificadores que
dispongan o desarrollen su
experiencia por un cierto período de
tiempo en una determinada área de
trabajo
Realizar un seguimiento a los
procesos de mantenimiento.
ANÁLISIS
FODA
Estrategias de reorientación (DO)
Planificar revisiones periódicas del
bom de materiales cargados al
sistema SAP para garantizar la
disponibilidad de estos.
Establecer un sistema de
recompensa para el equipo de
trabajo, basado en la evaluación del
rendimiento.
Estrategias de supervivencia (DA)
La línea supervisora del grupo de
planificación rutina, atendiendo a la
experiencia del planificador, debe
garantizarle al grupo una formación
en la cual se desarrolle múltiples
cualidades inherentes al perfil del
puesto …

Tanto el planificador como el equipo
de trabajo dentro de cada área debe
ser garante de cumplir a cabalidad
los mantenimientos programados, a
fin de evitar retrasos en las
actividades previstas.
Definir en detalle el perfil del puesto
de planificador y divulgarlo
Implementar un Sistema de Gestión
de Responsabilidad Social, mediante
el desarrollo de planes de
capacitación sobre la gestión de los
procesos de mantenimiento.
ANÁLISIS
FODA
Fortalecer la cultura organizacional
encaminada hacia la excelencia de
gestión, hacia la mejora continua,
mediante programas de desarrollo
de valores y prácticas.
La línea supervisora debe promover
actividades de integración entre los
distintos departamentos (ejecución,
operaciones, taller, planificación)
Auditoria de cumplimiento del
mantenimiento preventivo.

Desarrollar e implementar un
sistema de gestión de atención al
cliente.
Mejorar el Sistema de Gestión de
Información, incorporando el buen
uso de las estrategias, personas,
recursos, procesos y medidas para
mejorar la toma de decisiones.
ANÁLISIS
FODA
La organización debe determinar el
tipo de personas que conformarán
los equipos de trabajo, los miembros
pueden ser seleccionados en base a
sus capacidades, habilidades y
motivación a trabajar en un
ambiente de equipo.
Renovar y adquirir oportunamente
los activos claves en la operación,
tales como equipo pesado, equipos
móviles, herramientas y otros, para
el mantenimiento.

En relación al diagnóstico:
Basado en el cuestionario de liderazgo, se obtuvo como características
predominantes atribuibles al liderazgo participativo, que los líderes mantienen
una buena orientación al trabajo, resaltando que muy a menudo consideran las
ideas, diferencias y opiniones de los demás. A esto se suma un acorde proceso
comunicativo.
Sobre este estilo de liderazgo, se encontraron debilidades en indicadores como el
consenso de opiniones y la toma de decisiones, resultando que el 50% de los
planificadores encuestados algunas veces y raras veces pregunta a la totalidad
del equipo su posición en cuanto a las tareas a ejecutar.
Por su parte, en el estilo de liderazgo liberal resultó que en un 58,33% de los
planificadores muy a menudo y siempre dan autonomía plena al equipo de
trabajo. No obstante, y en lo que respecta al estilo autoritario un 58,33% y un
16,67% algunas veces y raras veces respectivamente decide cómo se deben hacer
las cosas en el equipo.

En lo concerniente al liderazgo transformacional la dimensión carisma estuvo
presente en un alto porcentaje de registro de coincidencia entre los
planificadores, resaltando características tales como: la exposición de valores y
creencias, el tener un propósito determinado, el tomar en consideración las
consecuencias ética y morales de las decisiones tomadas y ganarse el respeto de
los demás.
Las dimensiones liderazgo inspiracional, consideración individualizada y
estimulación intelectual destacaron porque los líderes: fomentan la confianza
dentro del equipo de trabajo, muestran un buen manejo de la imagen y una
dirección de significado en cuanto a las metas a lograr; mantienen informado al
equipo sobre los recursos que poseen; estimulan la tolerancia a las diferencias de
opinión y pueden distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son
tan útiles.

PERCEPCIÓN
DEL EQUIPO
Fortalezas- modelo conductual:
Considera las ideas, diferencias y
opiniones de los demás
Pregunta su parecer a los demás
Considera las sugerencias de los demás.
Se respalda un estilo de liderazgo
participativo.
Fortalezas – modelo transformacional:
Se muestra confiable y seguro
Expone sus valores y creencias más importantes
Considera muy importante tener un propósito
determinado
Si se toma una decisión los riesgos los asumen
todos incluido el planificador
Actúa de modo que gana el respeto de los demás

En el análisis de los resultados:
CONTRASTE DE
LOS HECHOS
El liderazgo transformacional prevalece
como modelo de liderazgo en el grupo
planificación lo que permite concluir que
se disponen de comportamientos que
resultan ser modelos de rol para todo el
equipo de trabajo, mostrándose
consideración por las necesidades de los
otros y las propias, compartiendo riesgos,
siendo consistentes y mostrando altos
estándares de conducta ética y moral.
El liderazgo transformacional estrecha las relaciones entre los líderes y sus
seguidores, generado una visión, propósitos y misión compartida por los equipos
de trabajo; donde los integrantes del equipo incluido el líder trabajan por el
interés colectivo.

En el análisis de los resultados:
CONTRASTE DE
LOS HECHOS
Sobre el modelo conductual se tiene que
los líderes se autoperciben como
democráticos, visión que comparten el
personal en contacto directo con ellos. En
este sentido, estimulan el proceso
comunicativo y orientan el trabajo a
realizar teniendo en cuenta al equipo para
que participen en la toma de decisiones.
Configuración estratégica organizacional.

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