Gestion, capital humano, evaluacion de desempeño laboral

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO
REGIONAL
Gestión del capital humano y evaluación del desempeño laboral.
Caso: Fundación Estación Piscícola “San Fernando”, ubicada en el
municipio Biruaca, estado Apure.
Autores:
Escobar, Fanny C.I V- 20.611.061
Indriago, Alix C.I V- 17.557.212
Juárez, Deisys C.I V- 15.359.581
Ojeda, Isaida C.I 18.145.800
Ojeda, Fraidy C.I 19.688.486
Solórzano, Ana C.I V- 15.999.663
San Fernando de Apure, marzo 2017
Facilitadora:
Dra. Méndez Trina

2. Problemática
Hoy día los gerentes de las organizaciones deben poseer no solo
habilidades y destrezas para las funciones que van a desempeñar, sino
también el conocimiento necesario que les permita obtener el éxito en el
puesto que ocupan. Por lo que es ineludible, que estos conozcan sobre
liderazgo y comunicación, fundamentados en un comportamiento ético y
transparente que les permita conocer las reglas, normas y procedimientos
adecuados al cargo que va a desempeñar; para de esta forma mantener
una relación gerente/subordinado armoniosa, a objeto de lograr las metas
de la empresa en función de una misma visión.
En este mismo sentido, las organizaciones tanto públicas como
privadas juegan un rol muy importante, ya que estas deben estar más
orientados hacia los nuevos desafíos que se presentan en las mismas
como son: La globalización, las personas, atención al ciudadano ó al
cliente; los productos/servicios, productividad, información, calidad,
competitividad, conocimientos, resultados y tecnología. Esto debido a que
las fuertes tendencias siempre cambian, nunca permanecen igual, en pro
de la gestión del capital humano.
Ahora bien, dentro de los cambios y las transformaciones que exige
el área de recursos humanos en la actualidad, o mejor conocida como la
era del conocimiento, las personas deben ser vistas desde la perspectiva
como asociados, es decir, como equipos de gestión de talento humano.
Por cuanto, el mando de acción de los gerentes está orientado en sus
decisiones, acciones y las de su equipo de trabajo, centrando sus
principales actividades en: Seleccionar, capacitar, liderar, motivar, evaluar
y recompensar a sus participantes. Al respecto Chiavenato (2009) señala
lo siguiente “… a las personas ahora se les considera asociados de la
organización que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y
alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al cliente con
miras a satisfacer sus necesidades y expectativas”.

3. Sobre la base de las consideraciones anteriores, el autor antes citado
define el capital humano como “el patrimonio invaluable que una
organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito”. No
obstante, es bien sabido que para algunas organizaciones del sector
privado este tipo de ventajas les ha permitido confrontarse con otras que
se han adaptado a los nuevos cambios y llegar hacer mucho más
competitivas y exitosas; mientras que en la gestión pública la evaluación y
administración del capital humano no ha dejado de ser un área cerrada,
hermética y centralizadora de las actividades; donde regularmente se da
el abuso del poder y la autoridad, como estrategia para el logro de las
actividades, ya que el poder y la autoridad son considerados como base
fundamental del liderazgo, pero no cuando se hace mal uso de ambos.
Dentro de esta realidad latente se encuentran las empresas u
organizaciones que conforman la estructura pública a nivel regional, entre
ellas la Fundación Estación Piscícola “San Fernando”, ubicada en el
municipio Biruaca, la cual tiene como visión ser una institución con
capacidad de fomentar la viabilidad de la piscicultura como alternativa
económica para el desarrollo del país, asegurando la preservación,
aprovechamiento y continuidad de las especies icticas regionales.
Cabe agregar, que en el mencionado ente no existe una distribución
equitativa del poder, trayendo consigo principales síntomas como: Falta de
reforzamiento y actualización de habilidades y competencias, aislamiento
de funciones, labores individualizadas, carencia de creatividad e
innovación de la organización en conjunto, trabajo autómata,
desmotivación del personal, entre otros. Dónde las principales causas se
centran en: Cultura organizacional autocrática, resistencia al cambio, falta
de evaluación del desempeño laboral, arquitectura organizacional rígida,
dónde su estilo de administración se sustenta en la “Administración de
club campestre”, la cual es definida por Zayas y Cabera (2006) como:

4. Aquella en el que “los administradores tienen una baja o
nula preocupación por los resultados y alta por las
personas. Todo el mundo parece relajado, sin
preocupaciones ni stress, todo el mundo se muestra
alegre y feliz, pero nadie muestra interés o preocupación
por actuar en función de alcanzar las metas
organizacionales.
De acuerdo a los razonamientos antes efectuados de la institución,
se podría decir que ésta maneja una cultura organizacional autocrática, la
cual se ha convertido en un obstáculo grande para el cambio desde el
periodo 2016 hasta el presente, debido a que la misma sufrió cambios
drásticos a nivel de su estructura organizativa y tecnológica, ya que los
procesos anteriormente se efectuaban de forma manuscrita y en la
actualidad se realizan de forma automatizada. Además, fueron creadas
gerencias y departamento que antes no existían y que los trabajos
inherentes a las nuevas jefaturas eran realizados por personal encargado
del área, quienes además recibían una remuneración extra por dicha
actividad; y toda el dominio del ente estaba centralizado en la Gerencia de
Administración del mismo.
En consecuencia, al descentralizar las funciones, su cultura arraigada
deja de ser adecuada, por cuanto la organización aun no alcanza la
competitividad y el éxito tan anhelado, ya que el personal que día a día
realiza sus funciones en determinadas áreas tendrían no solo que contar
con conocimientos, sino desenvolverse en una arquitectura organizacional
flexible y democrática; auspiciada por un estilo de liderazgo renovador,
dónde entren en juego la delegación, atribuciones de trabajo en equipo y
sobre todo la ética y la transparencia para realizar con responsabilidad y
eficiencia las funciones de gestión. En efecto, Chiavenato (2009) infiere
en que:
…no basta con tener talentos para poseer capital humano.
Es necesario tener talentos integrados a un contexto
acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los
talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es

5. adecuado, los talentos evitan las ataduras y propician el
aislamiento.
Significa entonces, que estas causas en cierto modo forman parte de
la cultura organizacional de la Fundación Estación Piscícola “San
Fernando”, la manera en que han influido los estilos de liderazgo, la toma
de decisiones en el contexto laboral y aunado a esto la falta
responsabilidad y eficiencia en el ejercicio de las funciones de los
servidores públicos en el desarrollo de sus actividades y gestión; lo que ha
puesto en juego un conjunto de valores y principios al momento de
ofrecer servicios de calidad a la comunidad piscicultora.
Por otra parte, la comunicación en la Fundación Estación Piscícola
“San Fernando”, como ente público es deficiente, debido a que el único rol
ejercido por sus gerentes es solo de tipo informativa, es decir, no emplean
las reglas formales, que permitan favorecer la motivación, las funciones de
los individuos y su desempeño en las asignaciones. Al mismo tiempo, los
manuales de normas, procedimientos y funciones son ambiguos y
obsoletos en función de los nuevos cambios organizativos surgidos en el
ente. Dejando de facto, las atribuciones y funciones del capital humano
algo desfasada en proporción con las actuales exigencias que demanda la
organización; y sumado a ello el desconocimiento del marco legal vigente
que rige la Administración Pública, entre ellos: Ley Orgánica de la
Contraloría General de la Republica, Ley del Estatuto de la Función
Pública, Ley Contra la Corrupción, Plan de la Patria, código de ética
profesional según la profesión que ejerce, entre otras.
A los efectos de ejemplificar, la importancia de la comunicación en
las organizaciones, los autores Gutarra y Guerra (2014) hacen alusión
sobre el acto comunicacional dentro de la organización como “las acciones
de comunicación y el manejo adecuado de la información juegan un papel
clave... De ahí la importancia que se le debe dar a la comunicación de
riesgo por ser un componente integral de la gestión”

6. Es conveniente resaltar la vinculación de la problemática actual:
“Gestión del capital humano y evaluación del desempeño laboral,
suscitada en Fundación Estación Piscícola “San Fernando”; con los temas:
1.- Ética pública y transparencia, 2.- Poder, autoridad y liderazgo, 3.-
Comunicación en la gerencia pública y el 4.- Marco legal en la Gerencia
Pública. Al mismo tiempo con el Objetivo Histórico II del Plan de la Patria
2013-2019 “Continuar construyendo el socialismo bolivariano del siglo XXI,
en Venezuela, como alternativa al sistema destructivo y salvaje del
capitalismo y con ello asegurar la mayor suma de seguridad social, mayor
suma de estabilidad política y la mayor suma de felicidad para nuestro
pueblo”.
Como resultado obtenido de la problemática estudiada, y su
vinculación al Objetivo Histórico II, se podría resumir como política pública
estadal predominante en el Plan de la Patria 2013-2019 “… se relaciona
con la necesaria promoción de una nueva hegemonía ética, moral y
espiritual que nos permita superar los vicios, que aún no terminan de
morir, mediante el autogobierno u otras políticas”. Aún cuando la
normativa legal vigente lo exige, hace falta a través del autogobierno
establecer políticas de educación, divulgación y promoción de valores, que
afiancen los valores tanto éticos como morales y espirituales de nuestra
sociedad, ya que estos conllevaría a que las personas se evalúen a sí
mismas y por ende puedan evaluar a otros, en pro del bien común y
teniendo amor por Dios y nuestro prójimo.
Todo esto lo obtendremos solo teniendo gratitud, paz, espíritu de
sacrificio, defensa de la vida humana, justicia y solidaridad; ya que nada
hacemos con tener muchos conocimientos y manejar todas las
herramientas necesarias para ser buenos líderes si no tenemos sembrados
valores y espiritualidad en nuestro corazón.
Para finalizar, es importante recalcar que teniendo principios y
verdaderos valores arraigados se nos haría fácil decidir entre las buenas y

7. las malas acciones, estaríamos en la capacidad de desechar todo acto de
injusticia y crueldad. Es por ello, que solo así se podría lograr la suprema
felicidad social, por cuanto cada vez más se hace impostergable diferir la
siembra de valores éticos, morales y espirituales en nuestros hogares, la
escuela, la universidad, templos, organizaciones, y lugares de trabajo; ya
que sin ellos solo propiciaríamos el ascenso de tanta guerra, desigualdad e
injusticia social.

8. Referencias Bibliográficas
Chiavenato, Adalberto (2009). “Gestión del Talento Humano”, editorial
Elsevier LTDA, 3era edición, México.
Gutarra y Guerra (2006) “La comunicación en la gestión pública, un
aspecto clave para actuar sobre los determinantes sociales
de la salud”. Revista Peruana de Epidemiología, vol. 18, núm. 1,
septiembre, 2014, pp. 1-4 - Sociedad Peruana de Epidemiología.
Lima, Perú.
Ley del Plan de la Patria 2013-2019 “Segundo Plan Socialista de
Desarrollo Económico”, publicado en Gaceta Oficial de la República
Bolivariana de Venezuela No 6.118 Extraordinario, 4 de diciembre de
2013.
Zayas y Cabrera (2006) “Liderazgo Empresarial”. Universidad de
Holguín “Oscar Lucero Moya”. Enciclopedia virtual Eumed.net
(documento en línea) disponible en: [http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011e/1099/estilos_liderazgos.html] (Consulta 2017): marzo,
03)