Etapa 1: Iniciación o preparativos. En esta etapa inicial, el consultor y el cliente se reúnen para examinar y definir el problema, el alcance de la tarea asignada y el enfoque a adoptar. Luego, el consultor realiza un diagnóstico preliminar para identificar aspectos de mejora. Etapa 2: Diagnóstico. El consultor replantea el problema, identifica los objetivos y problemas mediante cinco dimensiones. Luego define los hechos necesarios para recopilar datos y realiza un diagnóstico situacional de la organiz

1. UNIVERSIDAD AUTONOMA
DE TLAXCALA
UNIDAD ACADEMICA MULTIDISCIPLINARIA
CAMPUS CALPULALPAN
PROCESO E INFORME FINAL DE LA CONSULTORIA
Dr. Víctor Manuel Piedra Mayorga
Mayo 2021

2. Introducción
El proceso de consultoría es una actividad del consultor y cliente para resolver problemas concretos y
aplicar los cambios deseados en la organización del cliente, en este proceso se establece la relación y se
inicia el trabajo y un fin la partida del consultor.

3. La consultoría se caracteriza por principios
y métodos comunes, se puede subdividir
en varias fases básicas, lo que induce al
consultor y al cliente a ser sistemáticos y
metódicos a pasar de una fase a otra y de
una operación a otra, siguiendo una
secuencia lógica y temporal.

4. El uso de estos criterios está en todos
los casos sometido al juicio del
consultor de diagnostico: la diferencia
entre los diversos clientes y
ambientes prohíbe una mera
transferencia de datos de una tarea a
otra.
La capacidad del cliente para pagar los
honorarios a tiempo puede ser una
limitación que exija una reducción de
las atribuciones o bien una tarea
intermitente durante un periodo más
largo, depende de los beneficios
estimados en efectivo.
Si el consultor de diagnostico no ha
analizado la cuestión previamente con
el cliente, la dificultad de pago puede
conducir a una revisión del informe
sobre el estudio.

5. A veces el cliente
ve con
preocupación el
costo del tiempo
que su propio
personal tendría
que aportar a la
tarea.
El consultor puede entonces
hacerle notar que este
tiempo no sólo es
indispensable para la
colaboración entre consultor
y cliente, sino también que
le resulta más barato que
emplear consultores
operativos suplementarios
para ejecutar el trabajo.

6. Preparación inicial de la Consultoria administrativa

7. La etapa de preparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al cliente y los consultantes
un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella también se inicia la exploración
de la organización cliente y se formulará el plan a seguir en la intervención.

8. Contactos iniciales
acuerdo sobre cómo
proceder examinar y
convenir las condiciones
de la colaboración y si el
cliente está dispuesto a
acceder a que se efectúe
un diagnóstico preliminar,
el examen puede abarcar.
El alcance y objetivo de un
diagnóstico preliminar, los
registros y la información
que se han de poner a
disposición.
A quién se debe ver y
cuándo, las actitudes del
personal con relación a los
asuntos que se han de
estudiar.
Cuándo se ha de concluir
el diagnóstico preliminar y
cómo se han de presentar
las propuestas al cliente.

9. Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber
con exactitud qué espera el cliente de él, el cliente puede
incluso haber redactado él mandato en el que se esboza lo
que quiere que el consultor haga.
El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y
análisis rápidos de información esencial que, según la
experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para
entender el problema correctamente, encuadrado en: el
marco más amplio de las actividades.

10. Los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales
del cliente, se debe de evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al
cliente.

11. El diagnóstico incluye la reunión y el análisis de información sobre las
actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo
conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, en
algunos casos, también con personas ajenas a la organización cliente.

12. Es esencial adoptar una
visión dinámica y global de
la organización, su medio
ambiente, recursos, metas,
actividades y logros.
Se recomienda que el
consultor pase de lo
general a lo particular El
paso de lo general a lo
particular ayuda al
consultor a limitar el
estudio preliminar de
diagnóstico a asuntos de
importancia capital para la
organización cliente.
Relaciones y proporciones
básicas de la organización ,
procesos, funciones y
esferas de actividad,
insumos, productos,
rendimiento, eficacia y
eficiencia, rendimiento
global y factores que
influyen en un sentido
positivo o negativo.
Contribución de las
principales divisiones y
líneas de productos
(servicios) a los resultados
(rentabilidad, imagen)
logrados por la
organización en conjunto
diagnóstico preliminar.

13. Este método implica que el análisis del
consultor debe prestar considerable atención
a las relaciones y proporciones básicas en la
organización cliente, como las siguientes:
Cada organización cliente es especial y deberá
ser tratada como tal, necesita puntos de
referencia que le permitan orientarse en una
evaluación preliminar rápida de los aspectos
positivos, deficiencias, perspectivas de
desarrollo y mejoras deseables.
Otras organizaciones comparables, los niveles
sectoriales de que tiene conocimiento la
empresa de consultoría, cualquier otra fuente
de datos para efectuar una comparación entre
empresas.

14. Todo diagnóstico se
basa en el acopio de
información que
revela el tipo y grado
de ayuda que se
puede prestar al
cliente, los datos del
diagnóstico suelen
ser globales.
Al consultor sólo le
interesan los detalles si
son indicativos de
algunos problemas
importantes y si le
ayudan a identificar los
problemas que deberá
solucionar.

15. Publicaciones del cliente:
Informes financieros y
de funcionamiento
anuales; Informes
financieros, estadísticos,
comerciales y aduaneros
presentados Estudios
económicos; Material de
promoción de ventas.
Comunicados diversos
información procedente
de otras fuentes
publicadas: situación y
tendencias del sector
económico y evolución
tecnológica; información
sobre las empresas del
sector.
Estudios sobre las
perspectivas
industriales; estadísticas
e informes comerciales;
normas industriales y
coeficientes esenciales
de la empresa;
reglamentaciones que ha
de tener en cuenta el
cliente; datos sobre el
impuesto sobre la renta
de la sociedad (si se
publican), relaciones de
trabajo.
Registros e informes
internos del cliente:
información sobre sus
recursos, objetivos,
planes y rendimientos;
información sobre la
planta, el equipo y las
tecnologías informes
sobre los resultados
financieros y costos
actas sobre reuniones de
la junta y del comité de
dirección.

16. Lista de verificación que puede contener
el mandato
1.Descripción del problema o los
problemas que se han de resolver.
2.Objetivos y resultados previstos del
cometido.
3.Información de base y de apoyo (sobre
la organización cliente, otros proyectos y
consultorías conexos, esfuerzos
precedentes para resolver los
problemas.
4.Proyecto de presupuesto o límite de
recursos.
5.Calendario (fechas de iniciación y
terminación, etapas fundamentales y
fechas de control).

17. 6.Informes provisionales y definitivos
(fechas, forma de presentación, a
quién.)
7.Aportaciones del cliente
(información y documentación
adicional, tiempo de personal, apoyo
de secretaría, medios de transporte).
8.Exclusiones del cometido (tareas
que no constituirán si objeto).
9.Restricciones y otros factores que
podrían influir en el proyecto
10.Contactos y direcciones.

18. Para asignar las tareas
Plan de trabajo.
Resumen de la identificación del problema.
Objetivos por alcanzar.
Medidas que se adoptarán.
Fases del cometido.
Calendario.
Funciones .
Propuesta al cliente.
Sección técnica.
Sección de personal.
Sección de antecedentes del consultor.
Sección de condiciones financieras y de otra índole.

19. Aspectos excluidos de la propuesta
1.Nombres de los directivos e información
obtenida de ellos
2.Observación sobre las relaciones en la
organización, el estilo de dirección y los valores
y normas culturales
3.Actitudes de diversas personas de la
organización cliente con respecto a los
consultores y reacciones probables ante el
encargo
4.Las mejores fuentes de información interna o
fuentes en las que no se puede confiar
5.Observaciones adicionales y datos sobre el
problema para el que se propone el cometido.
6.Problemas potenciales o esferas que
requieren otras tareas no abordadas en el
contrato propuesto y no examinadas con el
cliente 7.Información de base útil reunida y no
utilizada en la propuesta presentada al cliente.
8.Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que
se va a encargar de realizar la tarea.

20. Un consultor neófito debe solicitar
asesoramiento jurídico con
respecto a la forma de contrato
autorizada por la legislación
nacional y preferida por las
organizaciones mercantiles y por la
administración pública.
Se considera que la fase inicial del
proceso de consultoría ha quedado
terminada con éxito si el consultor
y el cliente conciertan un contrato
en el que acuerdan trabajar juntos
en un cometido o proyecto.

21. Tres formas
principales de
concertar un contrato
Acuerdo
verbal
Carta de acuerdo
Contrato
por escrito

23. Condiciones
1.El consultor y el cliente están muy familiarizados con la práctica profesional.
2.Tienen una confianza mutua.
3.Conocen sus atribuciones recíprocas.
4.La tarea concertada no es excesivamente importante y compleja (de lo contrario, puede
resultar difícil mantener la relación por ambas partes sin un documento en regla).

24. Con una carta se pueden contratar servicios profesionales en muchos países,
después de recibir la propuesta del consultor, el cliente le envía una carta de
acuerdo, en la que confirma que acepta la propuesta y el mandato sugerido.

25. En la carta se indican nuevas condiciones que modifican o complementan la
propuesta del consultor, el consultor, a su vez, debe contestar si acepta o no esas
nuevas condiciones o todo eso se puede negociar verbalmente y luego
incorporarse en un acuerdo escrito. O a la inversa, es el cliente el que redacta la
carta en la que se describe el trabajo requerido y el mandato propuesto y el
consultor el que da su acuerdo por escrito.

26. La ley o el propio reglamento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar
servicios externos, con el propósito de concertar un contrato es proporcionar una orientación
clara para un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes, implica cierto grado
de imaginación y flexibilidad.

27. Iniciación, preparación inicial de la Consultoria administrativa

29. La etapa de preparación inicial,
iniciación o entrada debe permitir
al cliente y los consultantes un
aprendizaje mutuo, es una fase de
adaptación, pero en ella también
se inicia la exploración de la
organización cliente y se
formulará el plan a seguir en la
intervención.

30. Etapa 1: Iniciación o preparativos
En esta fase inicial el consultor y el
cliente se reúnen entorno de:
Examinar y definir el problema.
Alcance de la tarea asignada.
Enfoque a adoptar.
Contactos iniciales
El consultor establece el contacto.
El cliente establece el contacto.
Primeras reuniones (preparación,
objeto, acuerdo sobre cómo
proceder).

31. Diagnóstico preliminar
Aspectos de mejoras.
Medidas del cliente: Pasada- positiva y posible.
Iniciación o preparativos
Mandato: es la declaración inicial del trabajo que ha
de realizar el consultor.
1. Problema (s) a resolver.
2. Objetivos y resultados previstos.
3. Información de base y de apoyo.
4. Presupuesto o límite de recursos.
5. Calendario.
6. Informes provisionales y definitivos.
7. Aportes del cliente.
8. Exclusiones.
9. Restricciones.
10. Contactos y direcciones

32. Estrategia y planificación de la tarea
Elegir la estrategia para la asignación
de tareas.
Establecimiento de los objetivos
alcanzar.
Calendario.
Definición de funciones.
Propuesta presentada al cliente
Secciones: Técnica, relativa al personal,
antecedente del consultor y condiciones
financieras y de otra índole.

33. Etapa 2: diagnóstico marco
conceptual
Replantear el problema
Objetivos y problemas
El problema del cliente se
identificará mediante cinco
dimensiones:
Sustancia o Identidad, Ubicación
física y en la organización tenencia
del problema, magnitud absoluta y
relativa, perspectiva cronológica

34. Definición de los hechos necesarios
1. Plan para recopilar datos.
2. Contenido de los datos.
3. Grado de detalle.
4. Periodo.
5. Aspectos abarcados.
6. Fuentes y formas de obtener datos: fuentes registros especiales, observación

35. Diagnóstico situacional de la organización

36. Para la realización del
diagnostico organizacional
se inicia desde el origen
mismo de la empresa, de
su misión, visión,
objetivos y propósito y se
fijan las estrategias
necesarias para lograrlos.
Cada estrategia ira encaminada
hacia la consecución de cada uno
de los objetivos y lineamientos de
la empresa.
Las estrategias hacen referencia a
como lograr un objetivo, y estas
deberás ser lo mas eficiente
posible, toda organización
dispone de unos recursos
limitados los que deben ser
correctamente administrados
para maximizar utilidades

37. Partiendo de la
situación real de la
empresa para llegar a
un punto ideal
Fundamento:
visión y
misión
Diagnostico
organizacional

38. Concepto de
diagnostico es
un proceso
analítico.
Permite conocer
la situación real
de la
organización en
un momento
determinado.
Descubrir
problemas y
áreas de
oportunidad
para corregirlos.

39. En el
diagnóstico
se
examinan
y mejoran
Los sistemas y
prácticas de la
comunicación
interna y externa de
una organización en
todos sus niveles.
Las producciones
comunicacionales de una
organización tales como
historietas, metáforas,
símbolos, artefactos y los
comentarios que la gente
de la organización hace
en sus conversaciones
diarias.
Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de
herramientas, dependiendo
de la profundidad deseada,
de las variables que se
quieran investigar, de los
recursos disponibles y de
los grupos o niveles
específicos entre los que se
van a aplicar.
El diagnóstico no es
un fin en sí mismo,
sino que es el primer
paso esencial para
perfeccionar el
funcionamiento
comunicacional de la
organización.

40. Es indispensable contar
con la intención de
cambio y el
compromiso de
respaldo por parte del
cliente.
El "cliente" debe dar
amplias facilidades al
consultor (interno o
externo) para la
obtención de
información y no
entorpecer el proceso
de diagnóstico.
Condiciones
para llevar a
cabo el
diagnostico

41. El consultor manejará la
información que se obtenga
del proceso en forma
absolutamente confidencial,
entregando los resultados
generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron
la información.
También debe
proporcionar
retroalimentación acerca
de los resultados del
diagnóstico a las fuentes
de las que se obtuvo la
información.
El éxito o fracaso del
diagnóstico depende en gran
medida del cliente y del
cumplimiento de los
acuerdos que haga con el
consultor

42. Elementosdeldiagnóstico
I Etapa :
Generación de
información.
II Etapa:
Organización de
la información.
III Etapa:
Análisis e
interpretación
de la
información.

43. IEtapa:Generaciónde
información
• La metodología utilizada para recopilar
la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para
obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios, bitácoras) y
los usados para obtenerla desde el
consultor (observación).
• La frecuencia con que se recolecta la
información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

44. Etapa II.
organización
de la
información
Diseño de
procedimientos
para el proceso
de la
información
Almacenamiento
apropiado de los
datos.
Ordenamiento
de la
información
que sea fácil
de consultar

45. Etapa III: análisis e interpretación de la
información
Consiste en separar los
elementos básicos de la
información y examinarlos
con el propósito de responder
a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigación.

46. Divisiones del
diagnostico
Diagnostico
funcional
Diagnostico
cultural

48. El diagnóstico funcional
examina la estructura formal e
informal de la comunicación,
que tienen que ver con la
producción, la satisfacción del
personal, el mantenimiento de la
organización, y la innovación,
con un proceso de diagnóstico
para diseñar la conducción del
mismo (objetivos, métodos y la
interpretación de los
resultados).
El diagnóstico cultural es una
sucesión de acciones cuya
finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de
una organización, el grado en
que éstos son conocidos y
compartidos por sus
miembros y la congruencia
que guardan con el
comportamiento
organizacional.

49. Objetivosdeldiagnosticofuncional
Evaluar la estructura interna formal e
informal del sistema de comunicación y los
diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de
comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la
comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales
existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la
necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de
comunicación en la satisfacción en el trabajo,
en la productividad, en el compromiso y el
trabajo en equipo.

51. Métodos
para
recopilar la
información
Entrevista,
cuestionario,
observación,
bitácoras
Análisis de
experiencias críticas
de comunicación
Análisis de las redes
de comunicación,
pregunta de los
empleos anteriores,
con quien se ha
colaborado
Entrevista grupal,
Cámara de Gisell
dramatización,
técnicas proyectivas
Análisis de la
difusión de
mensajes, ubicación
de cámaras de video
Analisis de
documentos,
discusión en
pequeños grupos

53. Objetivos
Evaluar el papel de la comunicación en la
creación, mantenimiento y desarrollo de
la cultura de una organización.
Evaluar el contenido de las producciones
comunicacionales y el significado que
tiene para sus miembros, tales como
conversaciones, ritos, mitos, filosofía y
valores.
Entender la vida organizacional y el papel
de la comunicación desde la perspectiva
de los miembros de la organización.

56. Los valores y principios
básicos de una
organización pueden
determinarse a través de
los campos en que se
manifiestan, por lo que
mientras más
manifestaciones culturales
se analicen, más rico y
acertado resultará el
diagnóstico.

58. Categorías de análisis del diagnóstico
cultural
Espirituales:
Ideología /
filosofía,
símbolos, mitos e
historia.
Conductuales:
Lenguaje,
comportamiento
no verbal, rituales y
formas de
interacción.
Estructurales:
Políticas y
procedimientos,
normas, sistemas
de status internos,
estructura del
poder.
Materiales:
Tecnología,
instalaciones,
mobiliario y
equipo.

59. OtrasPerspectivas
Perspectiva social
Perspectiva ejecutiva
Perspectiva de las áreas
Perspectiva de los grupos informales
Perspectiva individual

60. Razones por las cuales
se requiere aplicar un
diagnostico
organizacional.
 Crecimiento o atraso de la
organización
 Crecimiento o atraso de la
calidad
 Aparición de tecnología de
punta que promete mayor
productividad y calidad.
El diagnóstico es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un
momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el diagnóstico se examinan y mejoran
los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles.

61. Desarrollo de medidas o alternativas de solución o de mejora

62. La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la
organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a
otras influencias semejantes.

63. Independencia financiera:
significa que el consultor
no obtiene ningún
beneficio de la medida
adoptada por el cliente,
por ejemplo la decisión
de comprar una
determinada marca de
equipo. El deseo de
obtener en el futuro otros
contratos con el mismo
cliente no debe influir en
la objetividad del
asesoramiento prestado
en la tarea presente.

64. La independencia
administrativa implica que el
consultor no es un
subordinado del cliente y no
se ve afectado por las
decisiones administrativas.
Aunque esto no planea
ningún problema a las
organizaciones de consultoría
autónomas, es un problema,
en cambio, bastante
complejo, aunque no
insuperable, en la consultoría
interna.

65. La independencia emocional: el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de
la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante
la realización del cometido.
En la Consultoría interviene el consultor y su cliente, el cliente ha decidido contratar unos servicios
profesionales en ciertas condiciones por ejemplo: numero acordado de días y horas y honorarios, durante
ese tiempo dispondrá de los conocimientos del consultor y este se dedicara a resolver el problema del
cliente.

66. El consultor debe crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente, tienen que
conocer aspectos humanos, asi como los errores que se han de evitar en la realización de la tarea
conjunta.

67. Es preciso un debate entre el consultor y el cliente para introducir correcciones en el problema y llegar
a acuerdos, durante el trabajo puede haber modificaciones, se debe aclarar como se deben medir los
resultados. Lo cual requiere un intercambio de opiniones, el consultor debe tratar de participar en la
puesta en práctica de propuestas. Si el costo es el que preocupa al cliente, la presencia del consultor
durante esa fase puede limitarse a breves visitas a la empresa, organizar reuniones en las que se
examinen los avances de la ejecución, se deben establecer compromisos mutuos: qué hará cada uno,
como y cuando.

68. El consultor debe ganarse la confianza, respeto, superar resistencias obtener colaboración y lograr
que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas, transmitiendo información sobre avances
tecnológicos, empresas o proyectos exitosos, en los que ha estado relacionados el consultor ya que su
comportamiento en el trabajo es observado muy atentamente por el cliente, en cuya actitud puede
influir la forma en que el consultor da muestras de dedicación, integridad, minuciosidad y eficiencia,
perseverancia en la investigación de los hechos demostrados.

69. El diagnostico situacional es
recoger y analizar datos para
evaluar y resolver problemas de
diversas naturalezas, en el se
identifican , describen y se realiza
un analisis evaluativo de la
situación actual de la organización,
en función de los resultados que
se esperan con el propósito de
identificar las oportunidades de
mejoramiento y las necesidades de
fortalecimiento para facilitar el
desarrollo general de la empresa.
El objetivo es identificar las áreas a desarrollar, las necesidades de información y de control no plenamente satisfechas y las
oportunidades de mejoras en la empresa, proporcionar información específica y fidedigna de un área o aspecto estudiado,
para la aplicación de medidas preventivas o correctivas.

70. Lineamientos: desarrollar la fase diagnóstico
con un proceso evaluativo-cuantitativo, para
determinar el nivel de calidad mediante la
comparación de los resultados obtenidos con
los estándares establecidos.
SI los servicios cumplen satisfactoriamente
con los estándares establecidos se mejoran
los estándares o atributos de caracterización o
forma en que se deben prestar los servicios,
Innovar sistemas de trabajo incorporando la
opinión del usuario.
70

71. SI los servicios no cumplen satisfactoriamente con los
estándares establecidos
• Precisar las situaciones que están por debajo de los
rangos definidos como mínimo aceptables.
• Analizar la magnitud, trascendencia y vulnerabilidad,
para tipificar el nivel de prioridad y hallazgos de
situaciones no previstas.
• Tomar decisiones considerando la factibilidad,
impacto, costo-beneficio y posibles escenarios que se
puedan presentar.
Magnitud=criterio q permite determinar el tamaño del
problema.
Trascendencia=riesgo q implica la no atención del
problema Vulnerabilidad=probabilidad de evitar o
controlar un problema Factibilidad=disponibilidad de los
recursos necesario.

72. • Definir proyectos de mejora que faciliten
adecuaciones ante la asociación de causas
o elementos que se presentan, que
garanticen la continuidad de los controles
de calidad y que favorezcan las sinergias.
• Elaborar plan de trabajo y la propuesta de
mejora y presentarlos a las autoridades de
la unidad para que de manera conjunta se
definan y apoyen las acciones a seguir.
Sinergia=cooperación
Acción conjunta de varios órganos en la
Realización de una función.

73.  Integrar equipos de mejora
orientados a desarrollar el
proyecto específico.
 Identificar aquellos trabajadores
que por sus características
personales reúnan el perfil
requerido “o sea aquellos que
tengan conocimientos del tema,
tengan experiencia en aspectos
normativos y operativos, en la toma
de decisiones, trabajar en equipo.
 Gestionar la participación de
especialistas de otros servicios
cuando el objetivo del proyecto
involucra otra áreas de la empresa,
para conformar un equipo
interprofesional.
 Designar, a propuesta de los
integrantes del equipo, a uno de los
participantes como líder del grupo.
 Formular agenda de trabajo.

74. Elaborar propuestas de mejora
 Iniciar con el análisis de los hechos y datos para aislar las causas de raíz, utilizando las diferentes herramientas y técnicas
existentes.
 Priorizar las causas, ya sea por su nivel de competencia o complejidad, seleccionando las que se pueden solucionar con más
facilidad con la intervención del equipo.
 Definir acciones de mejora y precisarlas en tiempo y forma mediante un plan de trabajo.
 Presentar a las autoridades correspondientes el programa de trabajo para su aprobación y apoyo para la implementación,
previo análisis de factibilidad, impacto y costo beneficio.

75. Implementar acciones de mejora
 Informar al personal de los
servicios involucrados la
realización de las acciones
programadas para la mejora, a
fin de fortalecer su contribución.
 Capacitar a los integrantes del
equipo del proyecto en el
procedimiento para asegurar el
cumplimiento en la ejecución de
las acciones.
 Supervisar el cumplimiento de
las acciones de mejora.
Seguimiento y control
 Tomar nuevas mediciones
aplicando los mismos
instrumentos y con el mismo
tamaño de muestra.
 Presentar los resultados a las
autoridades haciendo énfasis
en la demostración gráfica
de los cambios.
 Definir las medidas que se
llevarán a cabo en el futuro
para mantener el estándar o
continuar mejorando.

76. Ttécnicasparallevaracaboelanálisisdelasáreasdeoportunidad
Lluvia de ideas: Es una de las técnicas más aceptadas entre el personal debido a que favorece
la participación de todos los integrantes, permite la expresión libre de sus ideas respecto a un
tema.
DIagrama de causa-efecto o de ISHIKAWA: detecta los diferentes tipos de causas que influyen
en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos
1
2

78. Seleccione el problema o característica de calidad que se desea analizar, colocándolo en el cuadro que representa la cabeza del
pescado.
Organice una lluvia de ideas sobre las causas que suponen que originan el problema.
Agrupe las ideas en categorías, se pueden resumir en: insumos, métodos, personas, medio ambiente, equipo y medición.
Utilice el menor número de palabras
Obtenga el consenso del grupo.
Al ver las ideas representadas y relacionadas en el diagrama pueden surgir nuevas ideas y categorías que modifiquen el
diagrama original y lo hagan más claro.
El criterio para decidir si un diagrama causa-efecto está bien elaborado es la lógica que se establece entre las categorías y las
causas.

81. Fecha de realización / /
Nombre de la empresa
Teléfono E-mail
Dirección Ubicación comuna
Nombre del encuestado Cargo
INFORMACIÓN GENERAL
1. Principales productos: A. B. C. D. E.
2. No. de empleados
3. ¿Cuál es la clasificación de su empresa según su tamaño (de acuerdo al número de empleados?
A. Microempresa C. Pequeña empresa D. Mediana empresa
4. ¿A qué tipo de sector económico pertenece?
A. Manufacturero B. Agropecuario C. Servicios D. Comercial
E. Industrial F. Manufactura G. Otro
5. De acuerdo al tipo de sector al que pertenece, la empresa se dedica a:
6. Su empresa es: Unipersonal Sociedad anónima Sociedad Ltda Sociedad Anónima Simplificada (S.A.S) En comandita simple
En comandita por acciones Cooperativa Otra

82. 7. Su empresa está constituida hace: A. 1-6 meses
B. 6-12 meses
C. 1-3 años D. 3-5 años E. 5-10 años F.
más de 10 años
8. ¿En qué años fue creada la empresa?
Fecha de registro en cámara de
Comercio
9. ¿A qué mercado están dirigidos los productos que ofrece la empresa?
A. Local B. Regional C. Nacional D.
Internacional
PREGUNTAS INFORMATIVAS SI NO
DESARROLLO
ORGANIZACIOAL
1. ¿La empresa cuenta con una misión, visión, valores?
2. ¿Tiene una estructura organizacional definida?
3. ¿Utiliza herramientas tecnológicas que faciliten el trabajo y mejoren la calidad del producto o servicio?
4. ¿La empresa brinda capacitaciones de acuerdo a las necesidades de los empleados incentivando la auto mejora?
5. ¿Se tienen objetivos claramente definidos, que determinen hacia donde se quiere llegar?
6. ¿Los empleados conocen cuales son los objetivos que tiene la empresa a corto, mediano y largo plazo?
TALENTO
HUMANO
7. ¿Tiene claramente definidos los requisitos que debe cumplir el candidato al cargo a la hora hacer reclutamiento de personal?
8. ¿Los empleados de la empresa cuentan con formalidad laboral?
9. ¿Motiva a los empleados a realizar sus actividades con actitud y a tener sentido de pertenencia hacia la empresa?

83. 10. ¿Se tiene por escrito cuales son las funciones que debe cumplir el trabajador de acuerdo a cada uno de los cargos que existen en la
empresa?
11. ¿Todos los empleados conocen cuales son las funciones que debe cumplir?
PRODUCCIÓN
Y
CALIDAD
21. ¿Se planea la cantidad que será producida en la semana, mes o año?
22. ¿Se planea con anticipación la disponibilidad y requerimiento de insumos y materias primas para el desarrollo del producto?
23. ¿La organización maneja servicios de atención postventa?
24. ¿Se realiza un mantenimiento regulado a las maquinarias de la empresa?
25. Tiempo promedio en el que tiene negociaciones con sus proveedores
6 meses B. 1 año C. 2 años D. 3 años E. 3 a 5 años F. Más de 5 años
26. ¿El nivel de uso de la capacidad instalada es adecuado según los
intereses/expectativas de la organización?
ESTRATEGIA
Y
MERCADEO
13. ¿Ha realizado una investigación de mercado para conocer cuáles
son sus clientes reales y potenciales?
14. ¿Tiene una base de datos de sus clientes que le permita conocerlos
detalladamente y tener una comunicación continua con ellos?
15. ¿Qué diferencia su producto al de la competencia?
A. Calidad B. Precio C. Innovación D. Empaque y presentación del producto E. Otro
16. ¿Qué estrategias utiliza para comercializar sus productos?
A. Publicidad B. Internet C. Promociones. D. Otro

84. 17. ¿Qué canales de comunicación utiliza para dar a conocer su producto?
1. Prensa 2. Radio 3. Volantes 4. Redes sociales Otro
18. ¿La organización hace un seguimiento para determinar cuáles son
los canales de distribución funcionan mejor?
19. ¿Existe una inspección de calidad para verificar que el producto
haya quedado en excelente estado?
20. ¿En promedio cual es la cantidad de tiempo que ha tenido negociaciones permanentes con sus proveedores?
A. 6 meses B. 1 año C. 2 años D. 3 años E. 3 a 5 años F. Más de 5 años
FINANZAS
8. ¿Se planean los resultados que se van a obtener al final de mes?
9. ¿Calcula detalladamente los costos y los gastos del producto?
10. ¿La organización hace referenciamiento y tiene conocimiento de los costos de los principales competidores?
11. ¿Sabe cuántas unidades tiene que vender para llegar al punto de equilibrio?
12. ¿Se llevan estados de resultados en donde se conocen y controlan cuales son los costos, gastos e ingresos que tiene la empresa?
R.S.E
27. ¿Se realizan planes de sensibilización que concienticen a los empleados a cuidar el medio ambiente?
28. ¿Usa productos de papel reciclado?
29. ¿Existen implementos dentro de la empresa como receptores de basura, anuncios, entre otros, que incentive a los empleados a realizar
reciclaje?
30. ¿La empresa ha utilizado algún plan para reducir la contaminación del medio ambiente?
31. ¿La empresa emplea acciones que mejoren el medio ambiente de la comunidad?

85. OBSERVACIONES
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.

87. Fecha de realización / /
Nombre de la empresa Teléfono E-mail
Nombre del encuestado Cargo
LÍNEA DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y TALENTO HUMANO SI NO
PLAEACIÓN ESTRATÉGICA
1. ¿Tienen por escrito y en un lugar visible la misión y visión de la empresa?
2. ¿Quiénes participaron en suredacción?
Gerente Jefes De Área Empleados todos
3. ¿Cuál es el esquema de valores de laempresa?
4. ¿Los ha realimentado con su equipo detrabajo?
5. ¿Tienen diseñada una estructuraorganizacional?
6. ¿Cuál es el tipo de estructura que maneja la empresa? Lineal Funcional Línea-staff
7. ¿Delimitan las funciones de cada puesto de trabajo de acuerdo con el análisis y descripción de puestos de trabajo?
8. ¿Planean o definen los objetivos por área o departamento?
9. ¿A cuánto tiempo planean dichosobjetivos?
mensual bimestral trimestral semestral

88. 10. ¿Elaboran por escrito planes de acción donde se reflejen las estrategias a implementar para el logro de los
objetivos por área o departamento?
11. ¿Cada cuánto revisan el cumplimiento de dichos planes? Diario Semanal Mensual
12. ¿Utilizan indicadores de resultados para medirel cumplimiento de los objetivos y estrategias?
GESTIÓN DEL CAMBIO
13. ¿Hacen análisis periódicos de la empresa en cuanto a las capacidades, recursos, políticas, necesidades de
capacitación, entre otros aspectos?
14. ¿Detectan las amenazas y oportunidades del entorno; puntos fuertes y áreas de mejora de la empresa?
15. ¿Qué amenazas del ambiente externo han detectadoque afecten el buen funcionamiento de la empresa?
16. ¿Qué oportunidades del entorno ha aprovechadola empresa para su beneficio?
17. ¿Qué debilidades posee la empresa frente ala competencia?
18. ¿Qué fortalezas tiene la empresa frente ala competencia?
19. ¿Conoce y analizan el sector al que pertenecela empresa?
20. ¿Qué tecnologías de información ycomunicación utiliza la empresa?
21. ¿Cuáles son los: Valores, creencias, costumbres, historia de la empresa? COMENTE.

89. 22. ¿Las decisiones son tomadas de forma? Centralizada Descentralizada .
TALENTO HUMANO
23. ¿Cómo realizan el proceso de vinculación de personal a la empresa?
24. ¿Le hacen la respectiva inducción a los empleados cuando reciben su cargo a desempeñar?
25. ¿incentivan a los empleados para quehagan aportes para el mejoramiento de la empresa?
26. ¿apoyan las iniciativas de los empleadoscon
respecto a la empresa?
27.¿Conocen cuáles son los objetivos, propósitos y
expectativas que tienen los empleados?
28. ¿Están alineados dichos objetivos con los dela empresa?
29. ¿Qué capacitaciones le han brindado alos
empleados?
30. ¿Tienen establecida la comunicación interna de la empresa?
31. ¿cuáles son los canales de comunicación queutilizan internamente?
Orales Escritos Audiovisuales Electrónicos
32. ¿Qué conflictos se han presentado entre empleados, y como los ha resuelto?
33.¿Reconocen incentivos a los empleados por resultados obtenidos?
34. ¿Motivan a los empleados para aumentar su
rendimiento y compromiso con la empresa?
35. ¿Fomentan el trabajo enequipo?
36. ¿Realiza la empresa los aportes sociales ylos aportes parafiscales?

91. Fecha de realización / /
Nombre de la empresa
Teléfono E-mail Nombre del encuestado Cargo
ESTRATEGIA Y MERCADEO
SI NO
PRODUCTO
1. ¿Sabe qué necesidad satisface su producto o servicio? ¿Cuál?
2. ¿Cuál es la propuesta de valor de su producto?
Calidad Cantidad Precio Innovación Otro
3. ¿Alguna vez le ha cambiado o pensado en cambiarle: la etiqueta, la
presentación, el empaque, los colores, etc.? (ver el producto)
4. ¿Su producto cuenta con servicios complementarios tales como
domicilio, instalación, servicio técnico? ¿Cuáles?
5. ¿Existen otros productos que puedan complementar o
sustituir el que su empresa produce? ¿Cuáles?
PRECIO
6. ¿Cuál fue el método que utilizo para determinar el precio Costo Demanda
Competencia Otro
7. ¿En algún momento disminuyó o aumentó el precio de su
producto? ¿Por qué?
8. ¿Cómo está su precio frente al de la competencia? Por encima Por debajo
Igual
9. ¿Tiene una política de descuentos (por pago puntual, compras al
mayor, o en temporadas?

92. PLAZA
(distribución)
10. ¿Utiliza canales de distribución para hacer llegar su producto
al cliente? ¿Cuáles?
11. ¿Dónde puede encontrar el cliente sus productos?
12. ¿Cuál es la cobertura geográfica que abarca su producto?
13. ¿Ejerce algún tipo de control a los distribuidores? ( en caso de
tenerlos)
PROMOCIÓN
14. ¿Considera que es importante la publicidad para su producto?
¿Por qué?
15. ¿Qué medios de comunicación utiliza para dar a conocer la empresa y sus
productos?
Radio Tv Prensa Volantes Otro
16. ¿Con que frecuencia utiliza los medios de comunicación para
promocionar su producto?
Diario Semanal Mensual Otro
17. ¿La empresa cuenta con una página web y/o presencia
en redes sociales?
18. ¿Qué utiliza para llamar la atención del cliente en el punto de venta?
Vitrinas llamativas Colores Música Diseño del
establecimiento
COMPETENCIA
19. ¿Conoce su competencia directa? ¿Quiénes son?
20. ¿Conoce los puntos fuertes y débiles de la
competencia? ¿Cuáles son?
MERCADO
21. ¿Sabe cuál es su mercado objetivo? ¿Cuál?
22. ¿Conoce el tamaño de su mercado objetivo?
23. ¿Conoce el tamaño del sector en el cual esta su empresa?

93. 24. ¿Ha estimado la cantidad de oferta y demanda para su producto?
CONDICIONES INTERNAS
25. ¿Sabe cuáles son los puntos fuertes y débiles de su empresa? ¿Cuáles?
26. ¿Su empresa tiene la capacidad de innovar y diseñar nuevos productos? ¿Por qué?
27. ¿Cuál es la capacidad de producción de su empresa?
28. ¿Cumple con lo pactado con el cliente en términos de tiempos de entrega del producto?
¿Por qué?
VENTAS
29. ¿Cuál es el comportamiento de las ventas de su producto durante el último año?
30. ¿Sus vendedores tienen la preparación y capacidades para ejercer esta labor?
31. ¿Tiene una base de datos de sus clientes que le permita conocerlos detalladamente?
32. ¿Cómo es el proceso de venta de su producto? (contacto con el cliente, mensaje de venta y cierre)
34. ¿Qué servicios postventa ofrece la empresa? Instalación Asesoramiento para un uso apropiado
Garantías en caso de fallas de fábrica Servicio y soporte técnico Descuentos especiales para
compras futuras

94. OBSERVACIONES
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.

96. Fecha de realización / /
Nombre de la empresa
Teléfono E-mail Nombre del encuestado
Cargo
PRODUCCION Y CALIDAD SI NO
A
PROCESOS Y DISEÑOS
1. ¿Tiene diseñado un manual para los procesos?
2. ¿Realiza planeación de laproducción?
3. ¿Tiene estipulado los tiempos de producción por producto?
4. ¿Los productos terminados se encuentran en un lugar apropiado para realizar la entrega final?
5. ¿Cuenta con personal especializado para el diseño?
6. ¿Se apoya de las TICS para el diseño del producto?
7. ¿La empresa contrata o ha contratado servicios de diseño externo?
B
MATERIA PRIMA
8. ¿La materia prima que utiliza esnacional?
9. ¿la materia prima que utiliza es importada?
10. ¿Lo afecta la devaluación del dólar enlos costos de la materia prima?
11. ¿Reutiliza el material dedesecho?
C PERSONAL
12. ¿Tiene diseñado un perfil paralos cargos?
13. ¿Tiene establecido un manualde funciones?

97. 14. ¿Exige experiencia para desempeñarlos cargos?
15. ¿Tiene establecida una inducciónal personal nuevo?
16. ¿Tiene un plan para lascapacitaciones para el personal?
17. ¿Considera necesario la realización dela evaluación de desempeño?
D
AREA DE PRODUCCION
18. ¿En relación con el área de producciónse siente limitado?
19. ¿Para su volumen de producciónactual considera que el área es suficiente?
20. ¿Tiene señalizada el área deproducción de acuerdo a las normas de seguridad industrial?
E
SEGURIDAD INDUSTRIAL
21. ¿Cada trabajador cuenta con los elementos de protección personal (E.P.P)?
22. ¿Personas ajenas al ingresar al áreade producción utiliza los E.P.P?
23. ¿El área de producción dispone de un botiquín de primeros auxilios y camillas?
24. ¿Está vinculado con alguna Administradora de Riesgos Laborales (ARL)?
25. ¿Brinda la Administradora deRiesgos Laborales capacitación al personal?
F
GESTION DE LA CALIDAD
26. ¿Ha asistido a seminarios o charlasde sistema de gestión de calidad?
27. ¿Considera importante implementarun sistema que gestione la calidad?
28. ¿tiene conocimiento de los costosde implementar un sistema de calidad?
29. ¿Implementa el mejoramiento continuoen los procesos?

98. PREGUNTAS ABIERTAS
MAQUINAS
30.¿Cuántas maquinas interviene en el proceso de transformación?
31.¿Qué porcentajes son automáticas y semiautomáticas?
32.¿Tiene un plan de mantenimiento para esas máquinas?
33.¿Cuántas de esas máquinas trabaja con electricidad, combustible o fuerza manual?
34.En relación con la maquinaria ¿cómo se percibe frente a la competencia por encima o por debajo o al par?
PERSONAL
35.¿A qué entidades acude para suministrar el personal capacitado para esas máquinas?
PROCESOS
36.si fuera el caso, ¿Que porcentajes de defectos está generando el proceso de producción?
AREA DE PRODUCCION
37.¿Cuantos (m2) destina para el área de producción?
38.¿En qué aspectos considera debe fortalecer en corto, mediano y largo plazo?

99. OBSERVACIONES
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.

101. Fecha de realización / /
Nombre de la empresa
Teléfono E-mail
Nombre del encuestado Cargo
PREGUNTAS
Si
aplica
Existe
Oportunidad
de
mejora
Vale
la
pena
considerar
No
se
ha
considerado
aun
No
se
aplica
ETICA EMPRESARIAL
Identifica y articula valores éticos claros (responsabilidad, solidaridad, compromiso,
lealtad, compañerismo, entre otros)
Usa valores éticos para resolver dilemas entre las decisiones que toma la empresa
Capacita a sus colaboradores en Ética
Crea un ambiente abierto a la discusión
Incorpora la Ética a la revisión de desempeño de sus colaboradores
Evalúa regularmente el desempeño de la empresa

102. AMBIENTE LABORAL
PREGUNTAS
Si
aplica
Existe
Oportunidad
de
mejora
Vale
la
pena
consider
ar
No
se
ha
considerado
aun
No
se
aplica
Tiene en cuenta las necesidades de sus empleados
Evita directivas y prácticas que interfieran entre familia y trabajo
Ofrece días libres remunerados para tramites personales
Motiva a los gerentes a construir un ambiente de trabajo positivo
Ofrece ayuda para la solución de problemas
Promueve la salud y el bienestar
Promueve los controles periódicos de salud
apoya la participación de sus colaboradores en programas de ayuda a adictos
promueve hábitos de trabajo saludable

103. MERCADEO RESPONSABLE
PREGUNTAS
Si
aplica
Existe
Oportunidad
de
mejora
Vale
la
pena
considerar
No
se
ha
considerado
aun
No
se
aplica
Hace inversiones de su empresa en instituciones socialmente
responsables
Utiliza tarjetas de crédito, telefonía, etc. Provistos por empresas con causas
sociales
MEDIO AMBIENTE
Adopta principios de protección del medio ambiente
Establece una política ecológica de compras
Motiva a sus colaboradores en temas ambientales
Tiene establecido un programa de reciclaje
Usa productos de papel reciclado
Compra productos que puedan ser reciclados
Evita el uso de productos que generen residuos
Reduce el uso de productos tóxicos
Realiza la disposición segura de sustancias toxicas
Usa productos de limpieza no tóxicos

104. OBSERVACIONES
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.
Pregunta No.

105. 13. RECOMENDACIONES
Recomendaciones generales:
 Tener como fundamento ético la puntualidad.
 Contar con planes bien definido en donde se conozca claramente lo que se va a hacer durante la semana.
 Que los estudiantes que realicen los roles de consultores tengan una camisa que los identifique.
 Mantener la integración y motivación de los integrantes del equipo consultor por el trabajo en equipo en la búsqueda de objetivos comunes y no individuales.
 El excelente y adecuado servicio al cliente y la atención especializada debe ser la mejor manera de hacer publicidad, de tal forma que el cliente satisfecho regrese con nuevos clientes.
Recomendaciones a la hora de realizar las entrevistas:
A la hora de tener el primer contacto con el cliente, aclarar quién será el contacto principal y dejar un segundo contacto disponible en caso de emergencia. (Pedir nombres,
número de teléfono, mail, horarios posibles, etc.)
 Documentar lo que se habla en estas reuniones, lo que será útil para ambas partes en caso de problemas.
 Identificar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas.
 No dar solución de manera rápida al problema detectado sin haber analizado bien el problema.
 Saber tomar notas.

106.  Saber redactar informes
 No dar consejos durante la entrevista inicial
 Observar e interpretar el lenguaje corporal del microempresario.
Responsabilidades de los consultores
- Informar al coordinador y al comité sobre avances y dificultades que se presenten con el fin de reorientar el proyecto si es requerido.
- Elaborar las actas de seguimiento y medición del proyecto
- Manejar con responsabilidad y confidencialidad toda la información que suministren las empresas.
- Promover el aprendizaje en la asistencia de las actividades de capacitación
que se programen
Habilidades de un buen consultor
1.Debe ser un buen observador.
2.Saber leer el lenguaje corporal.
3.Saber escuchar.
4.Identificar emociones y estados de ánimo.
5.Identificar las preocupaciones del cliente.
6.Comprometerse con los resultados.
7.Establecer indicadores de resultados.
8.Uso de tecnología e internet.
9.Evalúa el desempeño de roles.
10.Evaluar las propuestas de valor financiero.

107. CONCLUSIONES
Se puede concluir la importancia que tiene para las empresas adquirir el servicio de consultoría que les
permita y les brinde nuevas oportunidades, en las que puedan potencializar aquellas áreas donde son débiles
o tienen problemas. Se ha realizado un estudio de cuáles son los departamentos en los que mayor se ven
afectadas las empresas y de acuerdo con la actualidad global cuales serán aquellas tendencias en las que los
empresarios deben anticiparse y dar un paso adelante.

108. Bibliografía
Bayón & Escalante (2018). Consultoria empresarial. Recuperado de
informefinalconsultora-150701020012-lva1-app6892.pdf
García & Cañas. (2012). Proceso de la Consultoria. Recuperado de Proceso de la
consultoria (slideshare.net)
SUDOEFOP (2010). Informe final. Recuperado de Informe final y puesta en marcha de un
portal Web para el proyecto Eu… (slideshare.net)