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REINGENIERÍA
DE PROCESOS
MBA. Manuel Alberto
Arrascue Becerra
CIP. 41882
¿CÓMO NACIÓ LA REINGENIERÍA?
Ante las nuevas características del entorno se
buscó formas diferentes a las establecidas
para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo,
de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, entre
otras, no eran suficientes para seguir el ritmo
requerido para un entorno globalizado.
IMPACTO
En pocos años ha revolucionado la gestión
gerencial. Desde 1992 se consideró al
rediseño como una alternativa viable y
planteó importantes cambios con su
aplicación. Hacia 1995 se estimaba, según
un estudio de CSC Index, que
aproximadamente entre el 70% y el 75% de
las más grandes empresas de EEUU y
Europa estaban en proceso de aplicación
de la reingeniería.
En América latina ha tenido un impacto
significativo.
Gateway (1992-1994), indican que es la
iniciativa más adoptada por la empresas
para alcanzar sus metas estratégicas. Las
razones fueron:
La Competencia
La Rentabilidad
La Participación en el mercado
EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN
Dio resultados maravillosos,
la productividad hizo explosión. Además
se aplicó al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y
administrativo se especializó, y las
empresas de negocios agruparon
especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales.
 Como cada persona es responsable de
una parte del proceso, nadie es
responsable del total y del producto del
proceso. Esto provoca una gran
infraestructura para organizar, dirigir y
controlar el trabajo.
 No aprovecha el potencial humano.
Cuantas menos habilidades utilice el
trabajo menos aprovecha nuestro
potencial. (Manganelli, 1995) es buena
para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso.
Los vendedores ya no mandan, los
consumidores sí. Ahora los consumidores
le pueden pedir al vendedor qué quieren,
cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma
CONSUMIDORES
Se puede competir con base al precio, con
base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo,
durante y posterior a la venta.
COMPETENCIA
La forma en que se cambia ha cambiado.
El cambio ahora se ha vuelto más
esparcido y persistente; además su ritmo
se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se
enfrentan a más competidores; también
la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
CAMBIO
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el
desempeño. Los factores clave del
concepto son:
 La orientación hacia los procesos
El cambio radical
La magnitud de los resultados esperados
La reingeniería es un enfoque de
procesos.
Un proceso de negocios es un conjunto
de actividades relacionadas entre sí que
recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente.
Reingeniería es la revisión fundamental y
el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como; costos, calidad,
servicio y rapidez.
DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA
PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL
¿Por qué hacemos lo que estamos
haciendo? ¿y por que lo hacemos de esa
forma? examinar las reglas tácitas y los
supuestos en que descansa el manejo
de sus negocios.
PALABRA CLAVE: RADICAL
Rediseñar radicalmente significa llegar
hasta la raíz de las cosas; no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar
lo que ya esta instalado sino abandonar
lo viejo.
PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR
La Reingeniería no es hacer mejoras
marginales o incrementales sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento. Se
debe apelar a esta solo cuando exista la
necesidad de volar todo. La mejora
espectacular exige echar lo viejo y
cambiarlo por algo nuevo.
¿Cuando sufren graves dificultades?
 Si los costos están en un orden de
magnitud superior al de sus
competidores o a lo que permite su
modelo económico.
 Si su servicio es tan sumamente malo
que los clientes se quejan abiertamente.
 Si el índice de fracasos con sus
productos es dos, tres o cinco veces
mayor al de la competencia.
Compañías que todavía no se encuentran
en dificultades, pero cuya administración
tiene la previsión de detectar que se
avecinan problemas.
Estas compañías tienen la visión de
empezar a rediseñarse antes de caer en la
adversidad.
Compañías en óptimas condiciones.
No tienen dificultades visibles ni ahora ni
en el horizonte, pero su administración
tiene aspiraciones y energía.
Estas compañías ven la Reingeniería
como una oportunidad de ampliar su
ventaja sobre los competidores.
PALABRA CLAVE: PROCESOS
Un proceso de negocios es un conjunto
de actividades que recibe uno o más
insumos y crea un producto de valor para
el cliente.
Muchas personas de negocios no están
“orientadas a los procesos”; están
enfocadas en tareas, en oficios, en
personas, en estructuras.
QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería no es lo mismo que:
automatización a pesar del papel destacado
de la informática. Automatizar los procesos
existentes con la informática es
simplemente modificarlos.
Reingeniería de software, significa
reconstruir sistemas obsoletos de
información con tecnología mas moderna.
Rediseñar una organización tampoco es lo
mismo que reorganizarla, reducir el
numero de niveles o hacerla mas plana.
Mejora de calidad, ni gestión de calidad
total ni ninguna otra manifestación del
movimiento contemporáneo de calidad
QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Varios trabajos se comprimen en uno solo.
La característica más común y básica de
los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en serie, muchos
oficios y tareas que eran antes distintos se
integran y comprimen en uno sólo.
No sólo comprimen los procesos
horizontalmente, sino también
verticalmente.
Compresión vertical significa que en
aquellos puntos del proceso en que los
trabajadores tenían que acudir antes al
superior jerárquico hoy puede tomar sus
propias decisiones.
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden
natural.
Los procesos rediseñados están libre de
la tiranía de secuencias rectilíneas; se
puede explotar la precedencia natural del
trabajo mas bien que la artificial impuesta
por la linealidad. En los procesos
rediseñados, el trabajo es secuenciado
en función de lo que es necesario
hacerse antes o después.
Existen procesos en múltiples versiones.
También denominada final de la
estandarización. Los procesos tradicionales
únicos para todas las situaciones, son generalmente
muy complejos, pues tienen que incorporar
procedimientos especiales y excepciones para tomar
en cuenta una gran variedad de situaciones.
Los procesos con múltiples versiones son
claros y sencillos porque cada versión sólo necesita
aplicarse a los casos para los cuales es apropiada, no
existen casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
o donde tiene sentido.
Tradicionalmente el trabajo se organiza en
torno a los especialistas.
Un tema recurrente en los procesos
rediseñados es el desplazamiento del
trabajo a través de fronteras
organizacionales.
Se reducen verificaciones y controles.
La clase de trabajo que no agrega valor
y que se minimiza en los procesos
rediseñados es de verificación y control.
Sólo se hace uso de controles hasta
donde se justifique económicamente
La conciliación se minimiza.
La conciliación es otra forma de trabajo
que no agrega valor y que los procesos
rediseñados minimizan.
Lo logran disminuyendo el número de
puntos de contacto externo que tiene un
proceso y con ello reducen las
probabilidades de que se reciba
información incompatible que requiere
conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto
de contacto.
El gerente de caso se comporta ante el
cliente como si fuera responsable de la
ejecución de todo el proceso.
Este gerente necesita acceso a todos los
sistemas de información que utilizan las
personas que realmente ejecutan el
trabajo.
Prevalecen operaciones híbridas
centralizadas-descentralizadas.
Al rediseñar los procesos se adquiere la
capacidad de combinar las ventajas de
la centralización con las ventajas de la
descentralización en un solo proceso.
•Líder. Que autorice y motive el cambio.
•Dueño del proceso. Que conozca todos los
detalles y sea responsable de estos.
•Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso,
lo rediseñan e implementan el nuevo proceso.
•Comité de dirección. Formado por gerentes,
desarrolla las estrategias para la reingeniería.
Participantes en la Reingeniería
ETAPA 1. Preparación
1. Reconocer las necesidades de cambiar
2. Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo
3. Capacitar el equipo gerencial
4. Planificar el cambio a desarrollar
ETAPA 2. Identificación
1. Identificar clientes, sus necesidades y productos
2. Definir los indicadores de desempeño
3. Identificar áreas relacionadas(entidades)
4. Identificar y definir procesos relacionados(mapa de
procesos)
5. Identificar actividades que agreguen valor
6. Extender modelo del proceso a clientes y proveedores
7. Correlacionar organización
8. Correlación de recursos
9. Fijar prioridades de procesos
Etapa 3. Visión
1. Entender la estructura del proceso
2. Entender el flujo de proceso
3. Identificar actividades que no agregan valor
4. Comparar el rendimiento con los mejores
5. Identificar fuentes de variación
6. Calcular oportunidad de mejora
7. Visualizar el ideal(rendimiento interno)
8. Visualizar el ideal (rendimiento externo)
9. Integrar visiones internas y externas
10.Definir sub visiones
Etapa 4. Solución: Diseño técnico
1. Identificar las relaciones entre áreas, procesos, etc.
2. Reexaminar conexiones de los procesos
3. Instrumentar e informar a los involucrados
4. Consolidar interfaces he información
5. Redefinir alternativas
6. Reubicar y programar controles
7. Modularizar(procesos independientes)
8. Especificar implantación(evaluar alternativas)
Etapa 4B. Solución: Diseño social
1. Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente
2. Identificar responsabilidades por procesos
3. Definir cargos y equipos de trabajo
4. Definir necesidades de capacitación en destrezas y personal
5. Especificar la estructura gerencial
6. Rediseñar fronteras organizacionales
7. Especificar cambios de cargos
8. Diseñar planes de carreras para el personal
9. Definir organización de transición
10.Diseñar programas de gestión de cambios
11.Diseñar plan de incentivos y compensación
12.Planificar implementación
Etapa 5. Transformación
1. Completar el diseño del sistema
2. Ejecutar el diseño técnico
3. Desarrollar planes de prueba y de introducción
4. Evaluar al personal
5. Construir sistema
6. Capacitar al personal
7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso
8. Refinamiento y transición
9. Mejora continua
EXPERIENCIA
• Cambió los sistemas operativos para
enfocarlos al cliente.
• Eliminó niveles administrativos y
redefinió puestos.
• La estrategia de Valor se concentra
en calidad y precio, esto implicaba
un cambio en el pensamiento. En un
estudio que buscaba comprender
mejor a los clientes se determinó
que: Rápido, Exacto, Limpio y
Temperatura; eran puntos
por mejorar.
• Resultados:
– En 1988, 350 supervisores controlaban
1800 restaurantes, hoy, 100 personas son
responsables de 2400 restaurantes.
– Rediseño de la distribución de los
restaurantes: 30% para la cocina y 70%
para el cliente (antes era al revés).
– Se han reducido las cantidades horas-
hombre por día en 15% menos.
– Se estableció una política para mejorar la
formación del personal, brindar
entrenamiento, mejorar las áreas de control
y eliminación de niveles ya que se dieron
cuenta que el hecho de tener personal
mejor formado les proporcionaba una
ventaja competitiva, el objetivo es formar
el valor irremplazable en el que habría
aspectos monetarios y no monetarios de tal
forma que los empleados tuviesen algo de
lo que no pudieran marcharse.
EMPRESAS EXÍTOSAS
QUE OPTARON POR LA
REINGENIERÍA
•Xerox: Creó la máquina de fotocopiar, IBM no creía en ella
cuando se les propuso la idea.
• Microsoft: Creó un sistema operativo nuevo y acercó el
pequeño ordenador PC a cualquier persona, con reducidos
conocimientos informáticos.
• Apple: Perdió la batalla de la microinformática pero
supo reponerse creando un mercado propio donde era el
mejor (las aplicaciones creativas, y el diseño) y lo utilizó
para introducir nuevas marcas de gran éxito, Pixar Estudio
y finalmente el IPOD el mp3 más vendido.
• Vodafone: Su existencia se basa en la aparición de una
nueva forma de comunicarse a través de la telefonía
móvil. Hace unos 15 años no se sabía de su existencia,
apenas generaba beneficios, siendo hoy una de las tres
empresas más importantes de telecomunicaciones.
• Inditex con Zara: Cambió el mundo de la moda (diseño,
precio y sobre todo cercanía con el público). Su modelo de
reposición en tienda y esa cercanía que trasmite con su
capacidad de llevar una prenda de moda que se diseña en
corto tiempo (apenas deja pasar un mes) hace crecer su
negocio a ritmos de un 20% cada año. Es capaz de
adaptarse a un cambio rápidamente.
• Nokia. Desde una empresa dedicada
fundamentalmente al tratamiento y fabricación de caucho
y con una pequeña vinculación en tecnología ha
conseguido ser líder mundial en la telefonía móvil en
ventas de teléfonos.
EN RESÚMEN
• Representación de la
operación,
• Representaciones
reflejan el flujo de
trabajo.
MODELO
DE
PROCESOS
DE
NEGOCIOS
• Diagrama de flujo
• Diagrama de árbol
• Diagramas espina de
pescado
Herramientas
utilizadas para
presentar los
procesos de
negocios.
• Modelos sinápticos
• Modelos de red
• Diagramas de
actividad de negocio
Las
herramientas
utilizadas para
modelar los
negocios
• El objetivo es permitir la
elaboración de modelos
completos del flujo de
actividad de trabajo y el flujo
del proceso
DIAGRAMAS
DE
ACTIVIDAD
DE NEGOCIO
(BAM)
• Combinación de
representación grafica y de
texto que reflejan el flujo y las
relaciones entre las tareas
relacionadas a nivel manual y
automático en un proceso
DIAGRAMA
DE
RELACION
SIMBOLOS BAM RELACION DE
TRABAJO
Acción
Iniciación/Terminación
Decisión
Informes
Conexión
Cambio de pagina
El personal
La tecnología
Los procesos
Tres niveles de cambio
La alta
gerencia
promueve el
cambio que
existe a toda la
empresa.
Los equipos de
cambio
proponen
modificaciones
para mejorar el
proceso
Los empleados,
en
coordinación
con la gerencia
realizan los
cambios
1. Empezar con los procesos estratégicos de valor
agregado
2. Atender igualmente a los procesos de apoyo
3. Pensar en incorporar tecnología informática en los
servicios básicos de valor agregado
4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de
sus proveedores y clientes
5. Analizar las opiniones de ejecutar ciertas funciones
internamente o con terceros
6. Repensar los beneficios de la centralización en
contraposición a descentralización
7. Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos
paralelos de procesos
8. Modificar el orden en que se llevan acabo ciertas
actividades, donde esto sea posible, para eliminar la
necesidad de sub procesos separados.
9. Repensar y volver a ubicar controles.
10. Simplificar interfaces y corrientes de información
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN
MBA. Ing. Manuel Alberto Arrascue Becerra.

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REINGENIERÍA.ppt

  • 1. REINGENIERÍA DE PROCESOS MBA. Manuel Alberto Arrascue Becerra CIP. 41882
  • 2. ¿CÓMO NACIÓ LA REINGENIERÍA? Ante las nuevas características del entorno se buscó formas diferentes a las establecidas para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, entre otras, no eran suficientes para seguir el ritmo requerido para un entorno globalizado.
  • 3. IMPACTO En pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 se consideró al rediseño como una alternativa viable y planteó importantes cambios con su aplicación. Hacia 1995 se estimaba, según un estudio de CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas de EEUU y Europa estaban en proceso de aplicación de la reingeniería.
  • 4. En América latina ha tenido un impacto significativo. Gateway (1992-1994), indican que es la iniciativa más adoptada por la empresas para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones fueron: La Competencia La Rentabilidad La Participación en el mercado
  • 5. EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN Dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
  • 6.  Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
  • 7.  No aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso.
  • 8. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma CONSUMIDORES
  • 9. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. COMPETENCIA
  • 10. La forma en que se cambia ha cambiado. El cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además su ritmo se ha acelerado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación. CAMBIO
  • 11. ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA? La reingeniería es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son:  La orientación hacia los procesos El cambio radical La magnitud de los resultados esperados
  • 12. La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
  • 13. Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como; costos, calidad, servicio y rapidez. DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA
  • 14. PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿y por que lo hacemos de esa forma? examinar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
  • 15. PALABRA CLAVE: RADICAL Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya esta instalado sino abandonar lo viejo.
  • 16. PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR La Reingeniería no es hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar a esta solo cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora espectacular exige echar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
  • 17. ¿Cuando sufren graves dificultades?  Si los costos están en un orden de magnitud superior al de sus competidores o a lo que permite su modelo económico.  Si su servicio es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente.  Si el índice de fracasos con sus productos es dos, tres o cinco veces mayor al de la competencia.
  • 18. Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.
  • 19. Compañías en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la Reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.
  • 20. PALABRA CLAVE: PROCESOS Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”; están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras.
  • 21. QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA Reingeniería no es lo mismo que: automatización a pesar del papel destacado de la informática. Automatizar los procesos existentes con la informática es simplemente modificarlos. Reingeniería de software, significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología mas moderna.
  • 22. Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el numero de niveles o hacerla mas plana. Mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
  • 23. Varios trabajos se comprimen en uno solo. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie, muchos oficios y tareas que eran antes distintos se integran y comprimen en uno sólo.
  • 24. No sólo comprimen los procesos horizontalmente, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos del proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico hoy puede tomar sus propias decisiones. Se comprimen verticalmente los procesos
  • 25. Los pasos del proceso siguen un orden natural. Los procesos rediseñados están libre de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puede explotar la precedencia natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por la linealidad. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después.
  • 26. Existen procesos en múltiples versiones. También denominada final de la estandarización. Los procesos tradicionales únicos para todas las situaciones, son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. Los procesos con múltiples versiones son claros y sencillos porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada, no existen casos especiales ni excepciones.
  • 27. El trabajo se realiza en el sitio razonable o donde tiene sentido. Tradicionalmente el trabajo se organiza en torno a los especialistas. Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales.
  • 28. Se reducen verificaciones y controles. La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es de verificación y control. Sólo se hace uso de controles hasta donde se justifique económicamente
  • 29. La conciliación se minimiza. La conciliación es otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.
  • 30. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso. Este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo.
  • 31. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Al rediseñar los procesos se adquiere la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un solo proceso.
  • 32. •Líder. Que autorice y motive el cambio. •Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. •Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso. •Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería. Participantes en la Reingeniería
  • 33. ETAPA 1. Preparación 1. Reconocer las necesidades de cambiar 2. Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo 3. Capacitar el equipo gerencial 4. Planificar el cambio a desarrollar
  • 34. ETAPA 2. Identificación 1. Identificar clientes, sus necesidades y productos 2. Definir los indicadores de desempeño 3. Identificar áreas relacionadas(entidades) 4. Identificar y definir procesos relacionados(mapa de procesos) 5. Identificar actividades que agreguen valor 6. Extender modelo del proceso a clientes y proveedores 7. Correlacionar organización 8. Correlación de recursos 9. Fijar prioridades de procesos
  • 35. Etapa 3. Visión 1. Entender la estructura del proceso 2. Entender el flujo de proceso 3. Identificar actividades que no agregan valor 4. Comparar el rendimiento con los mejores 5. Identificar fuentes de variación 6. Calcular oportunidad de mejora 7. Visualizar el ideal(rendimiento interno) 8. Visualizar el ideal (rendimiento externo) 9. Integrar visiones internas y externas 10.Definir sub visiones
  • 36. Etapa 4. Solución: Diseño técnico 1. Identificar las relaciones entre áreas, procesos, etc. 2. Reexaminar conexiones de los procesos 3. Instrumentar e informar a los involucrados 4. Consolidar interfaces he información 5. Redefinir alternativas 6. Reubicar y programar controles 7. Modularizar(procesos independientes) 8. Especificar implantación(evaluar alternativas)
  • 37. Etapa 4B. Solución: Diseño social 1. Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente 2. Identificar responsabilidades por procesos 3. Definir cargos y equipos de trabajo 4. Definir necesidades de capacitación en destrezas y personal 5. Especificar la estructura gerencial 6. Rediseñar fronteras organizacionales 7. Especificar cambios de cargos 8. Diseñar planes de carreras para el personal 9. Definir organización de transición 10.Diseñar programas de gestión de cambios 11.Diseñar plan de incentivos y compensación 12.Planificar implementación
  • 38. Etapa 5. Transformación 1. Completar el diseño del sistema 2. Ejecutar el diseño técnico 3. Desarrollar planes de prueba y de introducción 4. Evaluar al personal 5. Construir sistema 6. Capacitar al personal 7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso 8. Refinamiento y transición 9. Mejora continua
  • 40. • Cambió los sistemas operativos para enfocarlos al cliente. • Eliminó niveles administrativos y redefinió puestos. • La estrategia de Valor se concentra en calidad y precio, esto implicaba un cambio en el pensamiento. En un estudio que buscaba comprender mejor a los clientes se determinó que: Rápido, Exacto, Limpio y Temperatura; eran puntos por mejorar.
  • 41. • Resultados: – En 1988, 350 supervisores controlaban 1800 restaurantes, hoy, 100 personas son responsables de 2400 restaurantes. – Rediseño de la distribución de los restaurantes: 30% para la cocina y 70% para el cliente (antes era al revés). – Se han reducido las cantidades horas- hombre por día en 15% menos. – Se estableció una política para mejorar la formación del personal, brindar entrenamiento, mejorar las áreas de control y eliminación de niveles ya que se dieron cuenta que el hecho de tener personal mejor formado les proporcionaba una ventaja competitiva, el objetivo es formar el valor irremplazable en el que habría aspectos monetarios y no monetarios de tal forma que los empleados tuviesen algo de lo que no pudieran marcharse.
  • 42. EMPRESAS EXÍTOSAS QUE OPTARON POR LA REINGENIERÍA •Xerox: Creó la máquina de fotocopiar, IBM no creía en ella cuando se les propuso la idea. • Microsoft: Creó un sistema operativo nuevo y acercó el pequeño ordenador PC a cualquier persona, con reducidos conocimientos informáticos. • Apple: Perdió la batalla de la microinformática pero supo reponerse creando un mercado propio donde era el mejor (las aplicaciones creativas, y el diseño) y lo utilizó para introducir nuevas marcas de gran éxito, Pixar Estudio y finalmente el IPOD el mp3 más vendido. • Vodafone: Su existencia se basa en la aparición de una nueva forma de comunicarse a través de la telefonía móvil. Hace unos 15 años no se sabía de su existencia, apenas generaba beneficios, siendo hoy una de las tres empresas más importantes de telecomunicaciones. • Inditex con Zara: Cambió el mundo de la moda (diseño, precio y sobre todo cercanía con el público). Su modelo de reposición en tienda y esa cercanía que trasmite con su capacidad de llevar una prenda de moda que se diseña en corto tiempo (apenas deja pasar un mes) hace crecer su negocio a ritmos de un 20% cada año. Es capaz de adaptarse a un cambio rápidamente. • Nokia. Desde una empresa dedicada fundamentalmente al tratamiento y fabricación de caucho y con una pequeña vinculación en tecnología ha conseguido ser líder mundial en la telefonía móvil en ventas de teléfonos.
  • 44. • Representación de la operación, • Representaciones reflejan el flujo de trabajo. MODELO DE PROCESOS DE NEGOCIOS
  • 45. • Diagrama de flujo • Diagrama de árbol • Diagramas espina de pescado Herramientas utilizadas para presentar los procesos de negocios. • Modelos sinápticos • Modelos de red • Diagramas de actividad de negocio Las herramientas utilizadas para modelar los negocios
  • 46. • El objetivo es permitir la elaboración de modelos completos del flujo de actividad de trabajo y el flujo del proceso DIAGRAMAS DE ACTIVIDAD DE NEGOCIO (BAM) • Combinación de representación grafica y de texto que reflejan el flujo y las relaciones entre las tareas relacionadas a nivel manual y automático en un proceso DIAGRAMA DE RELACION
  • 47. SIMBOLOS BAM RELACION DE TRABAJO Acción Iniciación/Terminación Decisión Informes Conexión Cambio de pagina
  • 49. Tres niveles de cambio La alta gerencia promueve el cambio que existe a toda la empresa. Los equipos de cambio proponen modificaciones para mejorar el proceso Los empleados, en coordinación con la gerencia realizan los cambios
  • 50. 1. Empezar con los procesos estratégicos de valor agregado 2. Atender igualmente a los procesos de apoyo 3. Pensar en incorporar tecnología informática en los servicios básicos de valor agregado 4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes 5. Analizar las opiniones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros
  • 51. 6. Repensar los beneficios de la centralización en contraposición a descentralización 7. Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos 8. Modificar el orden en que se llevan acabo ciertas actividades, donde esto sea posible, para eliminar la necesidad de sub procesos separados. 9. Repensar y volver a ubicar controles. 10. Simplificar interfaces y corrientes de información
  • 52. GRACIAS POR SU ATENCIÓN MBA. Ing. Manuel Alberto Arrascue Becerra.