La reingeniería busca repensar y rediseñar radicalmente los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en el desempeño. Se enfoca en rediseñar procesos clave desde cero sin prejuicios, usando conceptos diferentes a los tradicionales. Para iniciar la reingeniería, una empresa debe identificar procesos estratégicos que podrían rediseñarse para mejorar significativamente la competitividad y satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
La reingeniería surgió en la década de 1980 cuando algunas empresas rediseñaron radicalmente sus procesos para mejorar el rendimiento. En los años 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque de reingeniería al definirla como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo y calidad. La reingeniería se utiliza cuando el rendimiento está rezagado, hay una crisis de mercado, o las condiciones del mercado cambian y requieren una nueva visión de los
Este documento describe el proceso de reingeniería, incluyendo sus conceptos, historia, principios, características, pasos y errores más comunes. La reingeniería implica un rediseño radical de los procesos de una organización centrándose en satisfacer al cliente, mejorar la eficiencia y aprovechar las nuevas tecnologías. Siguiendo metodologías establecidas, la reingeniería busca simplificar y optimizar los procesos para lograr mejoras significativas.
La reingeniería consiste en rediseñar radicalmente los procesos principales de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy definieron la reingeniería como la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio. Surge en respuesta a la presión de la competencia y busca aprovechar las tecnologías de la información. Implica empezar desde cero con una mentalidad enfocada en el cliente, la competencia y el cambio.
La teoría de la reingeniería propone rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en áreas como costos, calidad, servicio y velocidad. Surge en los años 90 ante la globalización y cambios tecnológicos que exigían nuevas formas de trabajar. Implica correr riesgos, desafiar tradiciones y rediseñar procesos de raíz en lugar de arreglar partes. Busca resolver problemas como rendimiento por debajo de la competencia, crisis del mercado y neces
Este documento proporciona una introducción a la planificación estratégica de recursos humanos. Explica que la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las personas adecuadas en los puestos correctos con las habilidades necesarias en el momento oportuno. Además, describe los pasos clave de la planificación estratégica de RRHH como establecer la misión, visión y valores de la organización, analizar el ambiente interno y externo, y desarrollar estrategias para gestionar los recursos humanos de
Este documento describe la historia ficticia de varias competiciones de remo entre equipos de Japón y Colombia. En cada competencia, el equipo japonés llegaba a la meta mucho antes que el equipo colombiano. El comité ejecutivo colombiano realizaba análisis después de cada competencia y hacía cambios en la estructura y roles del equipo colombiano, pero esto no mejoraba los resultados. Finalmente, el comité culpó al remero por los fracasos repetidos del equipo.
La reingeniería surgió en la década de 1980 cuando algunas empresas rediseñaron radicalmente sus procesos de negocio. En la década de 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque al sugerir una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en costos, calidad, servicio y velocidad. La reingeniería implica rediseñar los procesos principales de una empresa desde el inicio para satisfacer las necesidades del cliente.
El documento explica la teoría de la reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. Explica que la reingeniería implica desechar procesos y estructuras existentes e innovar nuevas formas de trabajar, no solo mejorar procesos actuales. También describe los elementos clave del proceso de reingeniería como el líder, dueños de procesos, equipos de reingeniería y comité directivo.
La reingeniería surgió en la década de 1980 cuando algunas empresas rediseñaron radicalmente sus procesos para mejorar el rendimiento. En los años 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque de reingeniería al definirla como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo y calidad. La reingeniería se utiliza cuando el rendimiento está rezagado, hay una crisis de mercado, o las condiciones del mercado cambian y requieren una nueva visión de los
Este documento describe el proceso de reingeniería, incluyendo sus conceptos, historia, principios, características, pasos y errores más comunes. La reingeniería implica un rediseño radical de los procesos de una organización centrándose en satisfacer al cliente, mejorar la eficiencia y aprovechar las nuevas tecnologías. Siguiendo metodologías establecidas, la reingeniería busca simplificar y optimizar los procesos para lograr mejoras significativas.
La reingeniería consiste en rediseñar radicalmente los procesos principales de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy definieron la reingeniería como la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio. Surge en respuesta a la presión de la competencia y busca aprovechar las tecnologías de la información. Implica empezar desde cero con una mentalidad enfocada en el cliente, la competencia y el cambio.
La teoría de la reingeniería propone rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en áreas como costos, calidad, servicio y velocidad. Surge en los años 90 ante la globalización y cambios tecnológicos que exigían nuevas formas de trabajar. Implica correr riesgos, desafiar tradiciones y rediseñar procesos de raíz en lugar de arreglar partes. Busca resolver problemas como rendimiento por debajo de la competencia, crisis del mercado y neces
Este documento proporciona una introducción a la planificación estratégica de recursos humanos. Explica que la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las personas adecuadas en los puestos correctos con las habilidades necesarias en el momento oportuno. Además, describe los pasos clave de la planificación estratégica de RRHH como establecer la misión, visión y valores de la organización, analizar el ambiente interno y externo, y desarrollar estrategias para gestionar los recursos humanos de
Este documento describe la historia ficticia de varias competiciones de remo entre equipos de Japón y Colombia. En cada competencia, el equipo japonés llegaba a la meta mucho antes que el equipo colombiano. El comité ejecutivo colombiano realizaba análisis después de cada competencia y hacía cambios en la estructura y roles del equipo colombiano, pero esto no mejoraba los resultados. Finalmente, el comité culpó al remero por los fracasos repetidos del equipo.
La reingeniería surgió en la década de 1980 cuando algunas empresas rediseñaron radicalmente sus procesos de negocio. En la década de 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque al sugerir una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en costos, calidad, servicio y velocidad. La reingeniería implica rediseñar los procesos principales de una empresa desde el inicio para satisfacer las necesidades del cliente.
El documento explica la teoría de la reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. Explica que la reingeniería implica desechar procesos y estructuras existentes e innovar nuevas formas de trabajar, no solo mejorar procesos actuales. También describe los elementos clave del proceso de reingeniería como el líder, dueños de procesos, equipos de reingeniería y comité directivo.
Este documento presenta información sobre conceptos clave relacionados con procesos esbeltos, reingeniería y la metodología de las 5S. Explica qué es un proceso esbelto, los siete tipos de desperdicio, el valor de un proceso, el mapa de flujo de valor y la organización de procesos de producción en forma Kanban. También analiza cómo la segmentación de procesos en departamentos puede obstaculizar el flujo y la relación entre burocracia y flujo de proceso.
La teoría de la reingeniería consiste en una revisión y rediseño radical de los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Surge en Occidente en los años 80 como reacción a la competitividad de empresas japonesas. Se enfoca en empezar de cero y realizar cambios brutales centrados en los procesos con una visión holística.
El documento presenta la reingeniería como una técnica para rediseñar radicalmente los procesos de una organización con el fin de lograr mejoras dramáticas. Se define la reingeniería como una revisión fundamental y rediseño radical de procesos, y se explican sus objetivos, elementos a considerar, etapas y pasos. Finalmente, se concluye que la reingeniería es la herramienta fundamental del cambio y guía los procesos de negocio de una organización hacia el éxito.
Este documento describe los diferentes tipos de estructura organizativa formal e informal en una organización. Explica que la estructura organizativa se refleja en el organigrama y permite la distribución de tareas y responsabilidades a través de la departamentalización. Describe los tipos de estructura formal como la lineal, funcional y matricial, e identifica ventajas de las estructuras formal e informal como la definición de objetivos, eficiencia y promoción de valores sociales respectivamente.
El documento describe la historia y conceptos clave de la reingeniería. Se menciona que la reingeniería surgió en la década de 1980 pero ganó popularidad en la década de 1990 gracias a los estudios de Michael Hammer y James Champy. La reingeniería implica rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. También se describen etapas como preparación, identificación, visión y solución. Se proveen ejemplos de casos de estudio de
La reingeniería implica el rediseño radical de los procesos de negocio de una empresa para lograr mejoras espectaculares en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. Consta de cinco etapas: preparación, identificación, visión, solución y transformación. Tiene como objetivo lograr mayores beneficios económicos, mayor satisfacción de clientes e incrementar la productividad y competitividad de la organización.
Los especialistas siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrirá en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propósito fundamental de los pronósticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronósticos constituyen la problemática fundamental dentro de la gestión de la actividad de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.Una situación muy particular presenta la previsión de la demanda de piezas de repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual esté inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello, que se debe asegurar un elevado nivel de precisión en la previsión de la demanda de este tipo de productos.En este artículo se presenta un procedimiento general para la previsión de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofía que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la Gestión del Mantenimiento del equipamiento.Seguimiento de la implantación del procedimiento.En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegándose, en ocasiones, a definir las técnicas específicas a utilizar.
Fiabilidad: es la probabilidad de que un item (sistema o elemento) realice satisfactoriamente la misión especificada, durante un período determinado y bajo un conjunto dado de condiciones operativas.
Patrones de Fallos:Durante décadas, la sabiduría convencional sugería que la mejor forma de optimizar el desempeño de activos físicos era restaurarlos o reponerlos a intervalos fijos. Esto se basaba en la premisa de que hay una correlación directa entre la cantidad de tiempo (número de ciclos) que el equipo está en servicio, y la probabilidad de que falle, como muestra la Figura 2. Esto sugiere que la expectativa es que la mayoría de los ítems operarán confiablemente por un período “X”, y luego se desgastan.
Proceso de mejora de la previsión de la demanda:El procedimiento comienza con la definición de la filosofía, la cual debe ser el punto de mira del sistema ya que constituye la política que regirá permanentemente su desempeño.Luego se realiza la determinación de la situación actual con el fin de definir, basándose en el análisis de una serie de indicadores, las características que presenta el sistema de previsión de la demanda en ese momento, para posteriormente, en función de dicha situación, pr
Este documento describe el modelo "Hágalo usted mismo" de Hornsten y Tichy, el cual ayuda a gerentes y consultores a desarrollar conceptos intuitivos sobre una organización de manera explícita en lugar de imponer modelos externos. También discute que este modelo no provee instrucciones específicas y requiere mucho tiempo y conocimiento para implementar, además de no enfocarse a todos los requerimientos organizacionales. Finalmente, propone que los consultores creen su propio modelo adaptado a conceptos como la relación organización-ambiente y aspect
Este documento presenta las herramientas de análisis organizacional que permiten establecer planes de cambio. Explica el análisis interno de las organizaciones utilizando herramientas como el análisis de la cadena de valor, los factores críticos de éxito y los indicadores financieros. También describe el modelo de las 7S de McKinsey, el análisis de la cultura organizacional y matrices como DOFA. Finalmente, cubre el análisis externo de las organizaciones y conceptos como proyecciones, planificación de escenarios
El documento define el diagnóstico organizacional como un proceso analítico para identificar problemas y oportunidades en una organización. Se divide en tres etapas: generación, organización e interpretación de información. Existen dos enfoques, funcional y cultural, que usan diferentes métodos como entrevistas y encuestas para evaluar estructuras, comunicación y cultura.
El documento define el downsizing como un proceso de reorganización empresarial que implica reducir la plantilla de personal para mantener la competitividad mediante mejoras organizacionales. Explica que puede ser reactivo, en respuesta a cambios, o proactivo, anticipándose a ellos mediante estrategias de optimización del tamaño y repensar la organización. También detalla algunas consecuencias como el mayor riesgo de despidos para empleados mejor pagados y de más edad.
Mapa conceptual reingenieria y gestion de procesosAurimar Diaz
Este documento describe la reingeniería y gestión de procesos como un rediseño radical de los procesos de negocios de una organización para lograr mejoras dramáticas en costos, calidad y servicio. La reingeniería busca incrementar la capacidad de gestión, complementar las estrategias de la organización y generar nuevas interacciones en los procesos administrativos. Tiene como objetivo elevar la eficiencia, eficacia y productividad de la producción.
Este documento describe el modelo gerencial Kaizen, originado en Japón. Kaizen significa "cambio bueno" y busca la mejora continua enfocada en procesos. Se basa en la participación del personal y el ciclo PDCA de planificar, hacer, verificar y actuar. Aplica principios como aumentar la satisfacción de clientes, mejorar procesos de producción con ahorro de costos, y motivar al personal para un mejoramiento constante de la empresa.
La reingeniería de procesos empresariales es un proceso de rediseño radical que convierte a la empresa en competidor de clase mundial al rehacer sus sistemas de información, organización, formas de trabajo y comunicación. Implica rediseñar los procesos para maximizar el valor para el cliente, eliminar pasos innecesarios y aprovechar las tecnologías de la información. Se basa en identificar los procesos clave, desarrollar una visión mejorada y rediseñarlos a través de cinco etapas para lograr resultados dram
El documento describe los principios fundamentales de la reingeniería según Michael Hammer, quien la define como el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras en medidas como costo, calidad y servicio. Explica que la reingeniería y la administración de calidad total son compatibles y se complementan, enfocándose ambas en el cliente. Luego detalla 7 reglas clave de la reingeniería como organizar procesos por resultados y no tareas, ubicar decisiones donde se realiza el trabajo, y capturar información una sola vez en la fuente
Este documento clasifica los manuales administrativos en varias categorías: por su naturaleza o área de aplicación (microadministrativos, macroadministrativos, mesoadministrativos); por su contenido (de organización, identificación, de procedimientos, de gestión de calidad, de historia de la organización, de políticas, de contenido múltiple, de puestos, de técnicas, de ventas, de producción, de finanzas, de personal, de operación, de sistemas); y por su ámbito (generales). Describe bre
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos de negocio. Explica que la reingeniería busca realizar cambios fundamentales y radicales en la forma en que una organización maneja sus procesos para ayudarla a lidiar con un ambiente de mercado más exigente. Define la reingeniería como una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y eficiencia. Finalmente, señala que la reingeniería se enfoca en reinventar los procesos de una organización
El documento describe los conceptos de organigrama y estructura organizacional. Un organigrama representa gráficamente la estructura de una organización, mostrando las relaciones jerárquicas y de autoridad entre los diferentes departamentos y unidades. Existen diversos tipos de estructuras organizacionales como la funcional, multidivisional y matricial, cada una con ventajas y desventajas dependiendo del tamaño y complejidad de la organización.
Una organización es un sistema de actividades diseñado para lograr metas y objetivos mediante la colaboración de dos o más personas. La estructura organizacional define cómo se dividen y coordinan las tareas para lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. Esto incluye la especialización laboral, la departamentalización, la cadena de mando y el tipo de estructura, ya sea formal o informal. El organigrama representa visualmente la estructura de una organización mostrando los diferentes puestos, departamentos y sus relaciones.
Este documento presenta información sobre el concepto y proceso de reingeniería. Define la reingeniería como una revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas como costos, calidad y servicio. Explica las etapas del proceso de reingeniería, los roles clave involucrados y herramientas administrativas útiles como benchmarking, outsourcing y empowerment.
LA REINGENIERIA
Una excelente Tecnica Moderna de Asministracion,
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras.
Las principales fuerzas de esta tecnica moderna de Administracion son: los clientes, la comptencia y el cambio.
Evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización dentro del cual
existen 2 problemas:
Cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso
No aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
Espero que mi trabajo les sirva para comprender un poco acerca de esta tecnica moderna de Administracion
La reingeniería busca rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas como costo, calidad y servicio. Involucra enfocarse en los clientes, orientarse a procesos, usar tecnología y benchmarking, y cambiar la cultura organizacional. Su éxito depende de factores como apoyar el cambio cultural, no tratar de corregir procesos sino cambiarlos, y no escatimar recursos ni confundirla con mejora continua.
Este documento presenta información sobre conceptos clave relacionados con procesos esbeltos, reingeniería y la metodología de las 5S. Explica qué es un proceso esbelto, los siete tipos de desperdicio, el valor de un proceso, el mapa de flujo de valor y la organización de procesos de producción en forma Kanban. También analiza cómo la segmentación de procesos en departamentos puede obstaculizar el flujo y la relación entre burocracia y flujo de proceso.
La teoría de la reingeniería consiste en una revisión y rediseño radical de los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Surge en Occidente en los años 80 como reacción a la competitividad de empresas japonesas. Se enfoca en empezar de cero y realizar cambios brutales centrados en los procesos con una visión holística.
El documento presenta la reingeniería como una técnica para rediseñar radicalmente los procesos de una organización con el fin de lograr mejoras dramáticas. Se define la reingeniería como una revisión fundamental y rediseño radical de procesos, y se explican sus objetivos, elementos a considerar, etapas y pasos. Finalmente, se concluye que la reingeniería es la herramienta fundamental del cambio y guía los procesos de negocio de una organización hacia el éxito.
Este documento describe los diferentes tipos de estructura organizativa formal e informal en una organización. Explica que la estructura organizativa se refleja en el organigrama y permite la distribución de tareas y responsabilidades a través de la departamentalización. Describe los tipos de estructura formal como la lineal, funcional y matricial, e identifica ventajas de las estructuras formal e informal como la definición de objetivos, eficiencia y promoción de valores sociales respectivamente.
El documento describe la historia y conceptos clave de la reingeniería. Se menciona que la reingeniería surgió en la década de 1980 pero ganó popularidad en la década de 1990 gracias a los estudios de Michael Hammer y James Champy. La reingeniería implica rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. También se describen etapas como preparación, identificación, visión y solución. Se proveen ejemplos de casos de estudio de
La reingeniería implica el rediseño radical de los procesos de negocio de una empresa para lograr mejoras espectaculares en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. Consta de cinco etapas: preparación, identificación, visión, solución y transformación. Tiene como objetivo lograr mayores beneficios económicos, mayor satisfacción de clientes e incrementar la productividad y competitividad de la organización.
Los especialistas siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrirá en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propósito fundamental de los pronósticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronósticos constituyen la problemática fundamental dentro de la gestión de la actividad de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.Una situación muy particular presenta la previsión de la demanda de piezas de repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual esté inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello, que se debe asegurar un elevado nivel de precisión en la previsión de la demanda de este tipo de productos.En este artículo se presenta un procedimiento general para la previsión de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofía que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la Gestión del Mantenimiento del equipamiento.Seguimiento de la implantación del procedimiento.En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegándose, en ocasiones, a definir las técnicas específicas a utilizar.
Fiabilidad: es la probabilidad de que un item (sistema o elemento) realice satisfactoriamente la misión especificada, durante un período determinado y bajo un conjunto dado de condiciones operativas.
Patrones de Fallos:Durante décadas, la sabiduría convencional sugería que la mejor forma de optimizar el desempeño de activos físicos era restaurarlos o reponerlos a intervalos fijos. Esto se basaba en la premisa de que hay una correlación directa entre la cantidad de tiempo (número de ciclos) que el equipo está en servicio, y la probabilidad de que falle, como muestra la Figura 2. Esto sugiere que la expectativa es que la mayoría de los ítems operarán confiablemente por un período “X”, y luego se desgastan.
Proceso de mejora de la previsión de la demanda:El procedimiento comienza con la definición de la filosofía, la cual debe ser el punto de mira del sistema ya que constituye la política que regirá permanentemente su desempeño.Luego se realiza la determinación de la situación actual con el fin de definir, basándose en el análisis de una serie de indicadores, las características que presenta el sistema de previsión de la demanda en ese momento, para posteriormente, en función de dicha situación, pr
Este documento describe el modelo "Hágalo usted mismo" de Hornsten y Tichy, el cual ayuda a gerentes y consultores a desarrollar conceptos intuitivos sobre una organización de manera explícita en lugar de imponer modelos externos. También discute que este modelo no provee instrucciones específicas y requiere mucho tiempo y conocimiento para implementar, además de no enfocarse a todos los requerimientos organizacionales. Finalmente, propone que los consultores creen su propio modelo adaptado a conceptos como la relación organización-ambiente y aspect
Este documento presenta las herramientas de análisis organizacional que permiten establecer planes de cambio. Explica el análisis interno de las organizaciones utilizando herramientas como el análisis de la cadena de valor, los factores críticos de éxito y los indicadores financieros. También describe el modelo de las 7S de McKinsey, el análisis de la cultura organizacional y matrices como DOFA. Finalmente, cubre el análisis externo de las organizaciones y conceptos como proyecciones, planificación de escenarios
El documento define el diagnóstico organizacional como un proceso analítico para identificar problemas y oportunidades en una organización. Se divide en tres etapas: generación, organización e interpretación de información. Existen dos enfoques, funcional y cultural, que usan diferentes métodos como entrevistas y encuestas para evaluar estructuras, comunicación y cultura.
El documento define el downsizing como un proceso de reorganización empresarial que implica reducir la plantilla de personal para mantener la competitividad mediante mejoras organizacionales. Explica que puede ser reactivo, en respuesta a cambios, o proactivo, anticipándose a ellos mediante estrategias de optimización del tamaño y repensar la organización. También detalla algunas consecuencias como el mayor riesgo de despidos para empleados mejor pagados y de más edad.
Mapa conceptual reingenieria y gestion de procesosAurimar Diaz
Este documento describe la reingeniería y gestión de procesos como un rediseño radical de los procesos de negocios de una organización para lograr mejoras dramáticas en costos, calidad y servicio. La reingeniería busca incrementar la capacidad de gestión, complementar las estrategias de la organización y generar nuevas interacciones en los procesos administrativos. Tiene como objetivo elevar la eficiencia, eficacia y productividad de la producción.
Este documento describe el modelo gerencial Kaizen, originado en Japón. Kaizen significa "cambio bueno" y busca la mejora continua enfocada en procesos. Se basa en la participación del personal y el ciclo PDCA de planificar, hacer, verificar y actuar. Aplica principios como aumentar la satisfacción de clientes, mejorar procesos de producción con ahorro de costos, y motivar al personal para un mejoramiento constante de la empresa.
La reingeniería de procesos empresariales es un proceso de rediseño radical que convierte a la empresa en competidor de clase mundial al rehacer sus sistemas de información, organización, formas de trabajo y comunicación. Implica rediseñar los procesos para maximizar el valor para el cliente, eliminar pasos innecesarios y aprovechar las tecnologías de la información. Se basa en identificar los procesos clave, desarrollar una visión mejorada y rediseñarlos a través de cinco etapas para lograr resultados dram
El documento describe los principios fundamentales de la reingeniería según Michael Hammer, quien la define como el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras en medidas como costo, calidad y servicio. Explica que la reingeniería y la administración de calidad total son compatibles y se complementan, enfocándose ambas en el cliente. Luego detalla 7 reglas clave de la reingeniería como organizar procesos por resultados y no tareas, ubicar decisiones donde se realiza el trabajo, y capturar información una sola vez en la fuente
Este documento clasifica los manuales administrativos en varias categorías: por su naturaleza o área de aplicación (microadministrativos, macroadministrativos, mesoadministrativos); por su contenido (de organización, identificación, de procedimientos, de gestión de calidad, de historia de la organización, de políticas, de contenido múltiple, de puestos, de técnicas, de ventas, de producción, de finanzas, de personal, de operación, de sistemas); y por su ámbito (generales). Describe bre
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos de negocio. Explica que la reingeniería busca realizar cambios fundamentales y radicales en la forma en que una organización maneja sus procesos para ayudarla a lidiar con un ambiente de mercado más exigente. Define la reingeniería como una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y eficiencia. Finalmente, señala que la reingeniería se enfoca en reinventar los procesos de una organización
El documento describe los conceptos de organigrama y estructura organizacional. Un organigrama representa gráficamente la estructura de una organización, mostrando las relaciones jerárquicas y de autoridad entre los diferentes departamentos y unidades. Existen diversos tipos de estructuras organizacionales como la funcional, multidivisional y matricial, cada una con ventajas y desventajas dependiendo del tamaño y complejidad de la organización.
Una organización es un sistema de actividades diseñado para lograr metas y objetivos mediante la colaboración de dos o más personas. La estructura organizacional define cómo se dividen y coordinan las tareas para lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. Esto incluye la especialización laboral, la departamentalización, la cadena de mando y el tipo de estructura, ya sea formal o informal. El organigrama representa visualmente la estructura de una organización mostrando los diferentes puestos, departamentos y sus relaciones.
Este documento presenta información sobre el concepto y proceso de reingeniería. Define la reingeniería como una revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas como costos, calidad y servicio. Explica las etapas del proceso de reingeniería, los roles clave involucrados y herramientas administrativas útiles como benchmarking, outsourcing y empowerment.
LA REINGENIERIA
Una excelente Tecnica Moderna de Asministracion,
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras.
Las principales fuerzas de esta tecnica moderna de Administracion son: los clientes, la comptencia y el cambio.
Evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización dentro del cual
existen 2 problemas:
Cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso
No aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
Espero que mi trabajo les sirva para comprender un poco acerca de esta tecnica moderna de Administracion
La reingeniería busca rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas como costo, calidad y servicio. Involucra enfocarse en los clientes, orientarse a procesos, usar tecnología y benchmarking, y cambiar la cultura organizacional. Su éxito depende de factores como apoyar el cambio cultural, no tratar de corregir procesos sino cambiarlos, y no escatimar recursos ni confundirla con mejora continua.
La reingeniería busca realizar cambios radicales en los procesos estratégicos de una organización para mejorar drásticamente su rendimiento. Se basa en 5 etapas que incluyen preparación, identificación de procesos clave, desarrollo de una visión, diseño técnico y cultural, e implementación de los cambios. La reingeniería japonesa se enfoca en la unificación de tareas y participación de trabajadores.
Este documento describe la historia y principios de la reingeniería. Se originó en la década de 1980 cuando las empresas rediseñaron radicalmente sus procesos de negocio. En la década de 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque al sugerir una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en costos, calidad y velocidad. El documento también analiza cómo Ford Motor aplicó con éxito la reingeniería al rediseñar su proceso de cuentas por pagar, reduciendo el personal
La reingeniería implica el replanteamiento radical y rediseño de los procesos de negocio de una empresa para lograr mejoras espectaculares en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. Consiste en cinco etapas: preparación, identificación, visión, solución y transformación. El objetivo es obtener mayores beneficios económicos a través de la reducción de costos y mejorar la satisfacción de los clientes.
Este documento describe la reingeniería como un proceso de revisión y rediseño radical de los procesos de una empresa para mejorar la eficiencia y satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Explica que la creciente competencia global y la rápida evolución tecnológica están obligando a las empresas a reinventarse a sí mismas mediante la reingeniería de sus procesos centrales, con el fin de sobrevivir en el nuevo entorno empresarial. También destaca algunos principios clave para tener éxito en iniciativas de reingen
El documento define la reingeniería de procesos empresariales como la reformulación fundamental y rediseño radical de los procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas como costos, calidad, servicio y velocidad. Explica los principios de la reingeniería como organizar procesos alrededor de resultados en lugar de tareas y fusionar trabajo de procesamiento de información con trabajo real. También describe el proceso de reingeniería como identificar procesos a rediseñar, evaluar facilitadores, comprender procesos actuales y crear nuevos diseños
El documento habla sobre la reingeniería en enfermería. Explica que la enfermería mundial necesita cambiar la forma en que se organizan y trabajan las enfermeras. Describe la reingeniería como una metodología de cambio para modernizar los procesos con el objetivo de aumentar la capacidad competitiva mediante la reducción de costos. Finalmente, destaca que la reingeniería en enfermería busca mejorar la calidad de los servicios y reducir costos a través del análisis y rediseño de procesos, políticas y
Este documento resume una investigación sobre la reingeniería de procesos y mejora de la calidad del servicio de la agencia de viajes Quality Service Tours E.I.R.L. La agencia fue creada en 1994 y tuvo éxito inicial pero luego problemas de administración afectaron la calidad. Los autores aplicaron reingeniería para reorganizar la empresa y mejorar la atención al cliente. Realizaron entrevistas y encuestas que mostraron desorden administrativo como principal problema. Sus cambios mejoraron la eficiencia, precisión y rapidez del servicio.
La reingeniería de procesos busca reinventar radicalmente los procesos para crear ventajas competitivas a través de los avances tecnológicos. Requiere un fuerte liderazgo, equipos interdisciplinarios, y el uso de la tecnología de la información para rediseñar los procesos desde la perspectiva del cliente y con un enfoque de "borrón y cuenta nueva". La reingeniería de procesos comparte con la gestión de calidad total el enfoque en los procesos y la participación de los empleados.
El documento habla sobre la reingeniería. Define la reingeniería como el rediseño radical de los procesos medulares de una empresa para lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad. Fue popularizada por Michael Hammer y James Champy en los años 80 y 90. La reingeniería se enfoca en rediseñar procesos, no organizaciones, y comienza preguntando si la manera actual de hacer las cosas es la correcta. El éxito de la reingeniería depende de enfocarse en el cliente, la competencia
El documento trata sobre la reingeniería humana. Explica que la reingeniería implica un rediseño radical de procesos para mejorar medidas como costos, calidad y servicio. La reingeniería humana requiere que las personas aprendan ciencias de la conducta para lograr éxito en calidad, competitividad y orientación al cliente. También discute sobre la globalización, el papel central del ser humano en las organizaciones y los cambios requeridos en la gestión de recursos humanos para adaptarse a los nuevos desafíos.
La reingeniería es un rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras significativas en áreas clave como costos, calidad, servicio y velocidad. Se requiere cuando la empresa está rezagada frente a la competencia, en crisis o busca liderar el mercado. Implica abandonar procesos obsoletos y centrarse en satisfacer al cliente.
El documento describe la historia y estructura organizacional de EsSalud, el seguro social de salud del Perú. EsSalud busca mejorar la atención al paciente a través de una mejor gestión para reducir los tiempos de espera y brindar un servicio de calidad. La organización también se enfoca en la responsabilidad social corporativa, la seguridad y salud de sus empleados, y la protección del medio ambiente.
Reingeniería de procesos en los hospitales públicos, teoría de la decisión-UNAJDeysi Quiroz
Exposición individual de teoría de la decisión en la Universidad Nacional de Juliaca, artículo escrito por Javier Osorio Acosta y Elsa Paredes Alonso de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, España.
Este documento describe los procesos cognitivos y pedagógicos. Explica que los procesos cognitivos como la observación, descripción, identificación, fijación, conservación, evocación y otros permiten al individuo procesar información. También describe los componentes y características del proceso pedagógico, el cual se desarrolla bajo la dirección del docente e incluye tareas educativas y de enseñanza.
La reingeniería de procesos en las empresas se ha vuelto popular en años recientes. Implica rediseñar radicalmente los procesos para enfocarse en satisfacer las necesidades del cliente de manera más eficiente. El objetivo es hacer las cosas mejor trabajando de manera más inteligente. La reingeniería se basa en tres fuerzas clave: los clientes, la competencia y el cambio.
Este documento presenta información sobre reingeniería organizacional. Brevemente describe los roles clave en el proceso de reingeniería como el líder, gerente, comité directivo y equipo de reingeniería. También cubre conceptos como la revisión fundamental, el rediseño de procesos y la fuerza del cambio impulsado por clientes y competidores.
El documento habla sobre reingeniería personal y cómo busca hacer cambios en cuatro dimensiones: espiritual, física, mental y emocional. Explica que la reingeniería consiste en alinearse a principios universales y eternos, lo cual requiere coraje y carácter. También menciona que el cambio que promueve es de adentro hacia afuera y de abajo hacia arriba, y no es algo fácil o que se pueda tomar a la ligera.
El documento describe el proceso de reingeniería de software. Este involucra actividades como análisis de inventarios, reestructuración de documentos, ingeniería inversa, reestructuración de programas y datos, e ingeniería directa, con el objetivo de crear versiones de programas existentes que sean de mejor calidad y más fáciles de mantener. El proceso también incluye mantenimiento del software a través de actividades correctivas, adaptativas, de mejora y preventivas.
El documento define la reingeniería como un rediseño drástico de un proceso de negocio que se enfoca en satisfacer al cliente. Explica que la reingeniería comenzó en la década de 1980 y se expandió rápidamente en la década de 1990 luego de que se publicaran libros influyentes sobre el tema. También describe que la resistencia al cambio es una limitación común de los procesos de reingeniería y que es importante generar compromiso entre los miembros de una organización.
Este documento presenta el marco teórico de un proyecto de investigación sobre reingeniería. Explica que la reingeniería surgió como respuesta a las fuerzas del cambio, la competencia y los clientes en la década de 1980. Define la reingeniería como el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas. Describe los principios, características y objetivos de la reingeniería, así como las razones para implementarla.
La reingeniería es un enfoque administrativo que se centra en rediseñar los procesos de una organización para enfocarse en el cliente y lograr mejoras radicales en costos, tiempo, calidad y servicio. La reingeniería busca lograr cambios fundamentales orientados al negocio en lugar de pequeñas mejoras incrementales. Las empresas deben enfocarse en objetivos que consideren las necesidades del cliente y usar indicadores como el tiempo de fabricación para medir el éxito.
Este documento describe los procesos de reorganización administrativa y reingeniería. La reorganización busca mejorar la forma en que una empresa funciona mediante la creación de estructuras más planas e incentivos para la participación. La reingeniería implica un rediseño radical de los procesos de negocio centrados en el cliente para lograr mejoras dramáticas en términos de costos, calidad y servicio. El documento también analiza los factores que requieren la reingeniería y los pasos para llevarla a cabo de manera efectiva.
Este documento describe la reingeniería de procesos como un enfoque para lograr mejoras espectaculares en medidas clave como costos, calidad, servicio, eficiencia y rapidez mediante la revisión fundamental y radical de los procesos. Se introdujo el concepto en 1993 por Michael Hammer y James Champy para referirse a cambios masivos en la forma en que las organizaciones manejan sus operaciones. La reingeniería se centra en rediseñar procesos para eliminar actividades que no agregan valor y optimizar el flujo de trabajo.
El documento describe la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras en medidas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería se basa en comprender el valor que los procesos brindan a los clientes y rediseñarlos profundamente para mejorar el rendimiento. También señala que la reingeniería implica un nuevo pensamiento y rediseño de procesos operativos y estructura organizacional orientados a las competencias clave de la organización para mejorar el desempeño.
La teoría de la reingeniería propone rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Surge en los años 90 ante cambios como la globalización y la tecnología. Implica analizar y modificar los procesos básicos de trabajo para hacerlos más efectivos, integrando tareas y permitiendo que los trabajadores tomen más decisiones. Sus características incluyen comprimir procesos, eliminar pasos innecesarios y ofrecer versiones m
Este documento describe la metodología para implementar la reingeniería de procesos en una organización. Explica que la reingeniería implica rediseñar procesos de manera radical para mejorar la satisfacción del cliente, enfrentar la competencia y lograr el cambio. Detalla las tres partes fundamentales de la implementación: las personas, las actividades y las técnicas y herramientas. Además, presenta las etapas del proceso metodológico, que incluyen iniciar conversaciones con la dirección, analizar los procesos actuales
La reingeniería de procesos busca proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones enfrentar los retos de los clientes y la competencia mediante un cambio drástico. El documento describe las tres partes fundamentales de la implementación: las personas, las actividades y las técnicas y herramientas. También presenta una metodología en varias etapas, comenzando por el análisis de los procesos existentes y terminando con la supervisión e implementación del cambio. El objetivo final es mejorar los procesos organizativos median
La reingeniería de procesos busca realizar cambios radicales en los procesos de una organización para lograr mejoras dramáticas en medidas como costos, calidad y servicio. Involucra identificar procesos clave, evaluarlos, rediseñarlos centrándose en satisfacer al cliente, y ejecutar los cambios de manera efectiva.
Este documento describe la reingeniería de procesos. Explica que la reingeniería surgió como una forma de enfrentar los desafíos de un mercado altamente competitivo. Se define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en el desempeño. También describe las etapas del proceso de reingeniería y varios ejemplos exitosos de empresas que optaron por la reingeniería.
La reingeniería se define como el rediseño fundamental y radical de los procesos de negocio de una empresa para lograr mejoras dramáticas en medidas como el costo, la calidad y la velocidad. Implica comenzar desde cero y deshacerse de los procedimientos antiguos. La reingeniería se hizo popular en la década de 1990 cuando muchas grandes empresas la adoptaron para mejorar su competitividad. Sin embargo, puede enfrentar resistencia al cambio de los empleados que temen lo desconocido, amenazas a su estatus o poder
Este documento presenta una introducción a la reingeniería. Explica que la reingeniería surge como una respuesta a los cambios en el mercado para mejorar los procesos de negocio. Luego describe brevemente la historia y evolución de la reingeniería desde los conceptos de división del trabajo hasta su enfoque actual en rediseñar procesos centrados en el cliente. Finalmente, resume las principales razones para realizar reingeniería como adaptarse a cambios en consumidores, competencia y tecnología.
El documento proporciona una introducción a la reingeniería. Define la reingeniería como el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas críticas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería se basa en tres fuerzas: los clientes, la competencia y el cambio. También describe los roles clave en la reingeniería, incluidos el líder, el dueño del proceso y el equipo de reingeniería.
El documento habla sobre la reingeniería. Explica que la reingeniería implica un cambio radical para rediseñar procesos y lograr mejoras dramáticas en áreas como costo y calidad. Describe las etapas de la reingeniería como la preparación, identificación, visión y solución. Finalmente, menciona algunos beneficios y limitaciones de la reingeniería.
El documento discute las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y cómo han facilitado nuevas formas de interacción entre personas. También describe la reingeniería como un proceso de rediseñar radicalmente los procesos principales de negocios para lograr mejoras en medidas como costos y calidad. Explica que la reingeniería implica un cambio radical en cómo se conciben las organizaciones y se enfoca en procesos en lugar de funciones.
Este documento presenta una serie de preguntas y respuestas sobre reingeniería de procesos. Brevemente resume lo siguiente: define reingeniería de procesos de negocios; discute las diferencias entre mejora continua y reingeniería; y explica por qué se habla tanto de reingeniería y en qué se basa, enfocándose en satisfacer al cliente y tener procesos internos eficientes.
Elec i 45_22965033_jose_parada_presentacionJose Parada
El documento define la reingeniería como el rediseño radical de los procesos estratégicos y estructuras organizacionales de una empresa para optimizar el flujo de trabajo. Tuvo sus orígenes en la década de 1980 y se popularizó en 1993 con la publicación de libros que describían casos exitosos. La reingeniería busca lograr mejoras significativas en las mediciones clave de un proceso a través de cinco fases: descubrimiento, rediseño, ejecución, ajustes y consolidación como enfoque permanente de mejora.
Este documento presenta una introducción a la reingeniería. Explica que la reingeniería surgió en los años 80 para mejorar la eficiencia y competitividad de las empresas mediante el análisis, rediseño y optimización de procesos. Su objetivo es lograr cambios significativos que conduzcan a reducciones de costos, mejoras en la calidad y mayor satisfacción del cliente. También describe los principios básicos de la reingeniería y los requisitos para ser un reingeniero, así como la importancia de la cultura corporativa y la reingen
Proyecto final de analisis y a aplicación de teorías administrativas (1) (1)Daniel Ortiz
Lady Marcel comenzó como un pequeño taller de confección en los años 80 y desde entonces ha crecido hasta convertirse en una empresa con más de 100 empleados. La compañía se ha preocupado por el bienestar de sus empleados y la calidad de sus productos. Un análisis de las teorías administrativas muestra que Lady Marcel aplica efectivamente muchos de los principios clave como gestionar el recurso humano, medir el rendimiento, y tomar decisiones basadas en datos. Sin embargo, existen algunas áreas como la tecnología y las relaciones entre los
Este documento describe las filosofías de Kaizen y las Cinco Eses (5S). Kaizen se refiere a la mejora continua para reducir desperdicios. Las 5S son cinco principios para organizar y limpiar el lugar de trabajo: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinarse. Juntos, Kaizen y 5S buscan mejorar la productividad eliminando actividades que no agregan valor.
El documento describe la Teoría de Restricciones, la cual sostiene que la causa raíz de los problemas en las organizaciones se debe a que son manejadas por partes y no como un todo. Explica que para implementar un proceso de mejora continua, las organizaciones deben identificar la restricción o eslabón más débil, explotar su capacidad máxima y subordinar los otros procesos a él. También detalla las etapas para comprender cómo mejorar una empresa de acuerdo a esta teoría.
Este documento describe las filosofías de Kaizen y las Cinco Eses (5S). Kaizen se refiere a la mejora continua para reducir desperdicios. Las 5S son principios para organizar y limpiar el lugar de trabajo: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinarse. Juntos, Kaizen y 5S buscan mejorar la productividad eliminando actividades que no agregan valor.
Este documento resume varios enfoques de administración incluyendo la reingeniería, la política Just in Time y teorías de administración. La reingeniería se originó en los años 80 y busca rediseñar procesos de forma radical para mejorar la organización. El enfoque Just in Time se desarrolló en Toyota para mejorar la eficiencia a través de producir sólo lo necesario en el momento requerido usando sistemas como Kanban. El documento también discute conceptos como empowerment y benchmarking.
El documento discute la importancia de la calidad y la comunicación en las organizaciones. Señala que la calidad debe ser un objetivo organizacional y parte de la estrategia empresarial. También destaca que la cultura organizacional y un sistema de gestión de calidad eficaz que se enfoque en los procesos son fundamentales para lograr la excelencia. Además, enfatiza que la comunicación efectiva tanto interna como externa es clave para definir la estrategia, difundir los objetivos y apoyar la cultura organizacional.
El documento describe los orígenes y conceptos fundamentales de la teoría de sistemas. Explica que la teoría de sistemas surgió de los trabajos de Ludwig von Bertalanffy en la década de 1950. Define un sistema como un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que funcionan juntos para alcanzar un objetivo. También describe las características clave de los sistemas abiertos y cómo la teoría de sistemas puede aplicarse al estudio de organizaciones.
La Teoría General de Sistemas surgió para evaluar las macroestructuras de un organismo a partir de sus microestructuras y encontrar soluciones a problemas. Un sistema se define como un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos e información. Los sistemas pueden ser abiertos, interactuando con el medio, o cerrados, siendo herméticos e internamente regulados.
La teoría contingente surge en los años 1950 y sostiene que la estructura y funcionamiento de una organización depende de su adaptación al entorno. Se centra en cómo variables externas como la tecnología, el tamaño, la antigüedad, el poder y la cultura afectan el diseño organizacional. Busca un equilibrio entre los factores internos y externos que influyen en una organización.
Este documento describe el desarrollo organizacional y el proceso de cambio. Brevemente:
1) Explica los detonantes internos y externos que generan la necesidad de cambio como la globalización y los problemas de liderazgo.
2) Señala las variables a considerar como la competencia externa y los conflictos internos.
3) Describe los roles clave en el cambio como los patrocinadores, líderes, agentes y miembros del equipo.
Este documento describe el experimento de Hawthorne realizado en la década de 1920. El experimento buscó determinar la relación entre la iluminación y la productividad de los trabajadores pero encontró que factores psicológicos como la atención de los investigadores afectaban más la productividad. El experimento contribuyó al desarrollo de la teoría de las relaciones humanas en la administración.
El documento resume cuatro causas que llevaron al desarrollo de la teoría estructuralista de las organizaciones, incluyendo la necesidad de ver a las organizaciones como unidades sociales y la influencia del estructuralismo en las ciencias sociales. También describe los conceptos clave de la teoría estructuralista como el análisis de las organizaciones formales e informales y las recompensas materiales y sociales.
Luther Halsey Gulick fue un teórico estadounidense de la administración que desarrolló el sistema POSDCORB de 7 funciones administrativas y enfatizó la importancia del recurso humano. Nació en 1892, se graduó de Oberlin College y recibió un doctorado de Columbia University. Fue administrador y profesor en el Instituto de Administración Pública de Nueva York. Murió en 1992.
James D. Mooney fue un ejecutivo de General Motors que desarrolló la teoría de los principios de organización. Identificó cuatro principios clave: coordinación, escala, funcionalismo y asesoría del funcionamiento. Argumentó que estas leyes naturales se aplican a todas las organizaciones de manera similar, como se evidencia en la estructura jerárquica de la Iglesia Católica.
La teoría clásica de la administración surgió en Francia en 1916 y su principal exponente fue Henry Fayol. Se caracterizó por hacer énfasis en la estructura de la organización para lograr eficiencia. Fayol propuso que las funciones administrativas son planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. También desarrolló 14 principios de administración y diferenció la administración de la organización. Aunque influyente en su época, la teoría clásica ha recibido críticas por su enfoque mecanicista
El documento describe el proceso administrativo según Lyndall Urwick, dividiéndolo en dos fases: la fase mecánica (estructural) y la fase dinámica (operacional). Luego detalla cada una de las etapas del proceso administrativo: previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Finalmente, presenta algunas definiciones sobre comportamiento organizacional y liderazgo.
Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero estadounidense considerado el padre de la administración científica. Realizó estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo para determinar de forma científica el trabajo estándar y crear una revolución en la productividad mediante la eliminación de movimientos ineficientes y el pago por destajo.
Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero estadounidense considerado el padre de la administración científica. Realizó estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo para determinar de forma científica el trabajo estándar y crear una revolución en la productividad mediante la eliminación de movimientos ineficientes y el pago por destajo. Sus teorías buscaban aumentar la eficiencia reduciendo el tiempo muerto a través de estudiar los movimientos de los trabajadores más hábiles y estandar
Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero estadounidense considerado el padre de la administración científica. Realizó estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo para determinar de forma científica el trabajo estándar y crear una revolución en la productividad mediante la eliminación de movimientos ineficientes y el pago por destajo. Sus teorías buscaban aumentar la eficiencia eliminando el tiempo muerto a través de estudiar los movimientos de los trabajadores más hábiles y estandar
3. La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. En el se tiene un proveedor, un cliente y actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio
4. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en como debe ser.
5. En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalemte diferentes a los tradicionales.
6. Significado de reingeniería La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continua provocando grandes cambios en muchas organizaciones. En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto; de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase critica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora en una fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
7. En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería , permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información , de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades del tema.
8. Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Para dar origen a la tercera fase las empresas mas conservadoras y renuentes emprendieron el camino de la reingeniería también. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: una fuerte crítica a la reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de éste enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse este nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado los detractores superficiales de la reingeniería
9. ¿Cómo nació la reingeniería? Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a buscar formas diferentes a las establecidas para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, entre otras, no eran suficientes para seguir el ritmo requerido para un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica formas distintas de enfocar el trabajo.
10. Impacto La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compañias. Hacia 1995 se estimaba, según un estudio de la consultora estadounidense CSC Index , que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería.
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13. Si el propósito de una empresa es incrementar moderadamente su productividad o la calidad del producto, puede ser mas efectivo el uso de otros enfoques o técnicas y no la reingeniería. La decisión de hacer reingeniería está muy ligada a las características propias del nuevo entorno: fuerte presión competitiva, orientación hacia el cliente, mayor velocidad de los cambios y el desarrollo extraordinario de la robótica y de la tecnología de la información.
14. ¿Dónde aplicar la reingeniería? En empresas con costos muy superiores a sus competidores, o que tienen una gran cantidad de quejas de sus clientes, o sus productos tienen un índice de fracasos muy alto comparado al de la competencia, presentan condiciones favorables para hacer un cambio radical por medio del rediseño. Asimismo, la reingeniería es una buena opción para las compañías que visualizan amenazas importantes en su entorno. Las tendencias actuales de apertura y globalización han creado un escenario altamente competitivo y con amenazas de alto calibre en casi todos los sectores industriales.
15. La reingeniería es también una buena alternativa para las empresas líderes, es decir, aquellas que no se enfrentan a dificultades graves no vislumbran amenazas serias a futuro. En este caso el propósito es alejarse de sus competidores para lo cual se abandonan prácticas que han sido exitosas en el pasado pero que podrían mejorarse sustancialmente para tomar distancia a futuro.
16. La reingeniería y las pequeñas empresas La experiencia demostró que la reingeniería puede ser aplicada eficazmente a cualquier empresa, no importando su tamaño. Las razones para aplicar la reingeniería en las pequeñas y medianas empresas es similar a las que tienen las grandes corporaciones: buscar un desempeño significativamente mejor en sus procesos claves y competir efectivamente en una economía que se presenta cada vez más difícil.
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19. Identificar las expectativas de los clientes Esta fase es crucial para identificar dónde están los problemas y las diferencias entre los requerimientos externos y lo que el proceso esta produciendo, así como la base para establecer los objetivos del proceso.
20. Preparación para el proceso de reingeniería La primera etapa de un proceso de reingeniería se inicia con los ejecutivos de la empresa, los cuales deben reconocer la necesidad de llevar a cabo un cambio de este tipo. Identificación de los procesos actuales El equipo de rediseño debe identificar todos los procesos actuales de la empresa. Esta tarea no es fácil, dado que los procesos generalmente se encuentran interrelacionados y mezclados dentro de una estructura de departamentos funcionales. Los procesos son a su vez un conjunto de subprocesos dentro de la organización, lo que crea confusiones para fijar sus fronteras en la práctica
21. La fase siguiente es identificar entre los procesos de negocios listados por el equipo, cuales de ellos son estratégicos para la compañía. Los procesos estratégicos son los que influyen de manera mas determinante en los resultados, dando un alto valor agregador el producto o servicio. Una vez tomada la decisión sobre el proceso a rediseñar, se procede a levantar un mapa del mismo, para lo cual se representa de manera grafica el flujo que siguen las actividades. El equipo debe describir también las características de una serie de variables claves, como el costo del proceso, el tiempo que dura, etc. Es importante en ésta etapa formular indicadores que permitan analizar y evaluar objetivamente el desempeño del proceso actual, sea en tiempo, costo, calidad u otras variables, a fin de comparar después el nivel de logro del rediseño.
22. Análisis del proceso actual En esta fase del proceso el equipo de trabajo analiza todos los aspectos del proceso actual que repercuten en la eficacia del mismo. Entre las formas más eficaces de llevar a cabo este trabajo esta el uso del benchmarking , es decir, buscar los mejores puntos de referencia en el mercado o sistemas líderes que nos permitan cambios de gran magnitud en nuestro propio proceso.
23. Rediseño del proceso En esta fase se plantea una alternativa innovativa y diferente al proceso actual, aplicando los principios propios de la reingeniería. El primer producto de esta etapa es el proceso rediseñado, simplificado y altamente eficiente. El rediseño implica un arduo trabajo ya que es una fase altamente creativa y en que intervienen una serie de actores claves para el éxito de la misma. En la práctica, esta etapa se transforma en el centro del cambio, ya que un rediseño óptimo es la base del éxito de todo el proyecto.
24. Diseño social del cambio El rediseño implica nuevas funciones, nueva tecnología, nuevos puestos, por lo que requiere un programa adecuado de capacitación para quienes van a ejecutarlo. Las tareas de capacitación, algunas de las cuales se inician en etapas tempranas de la reingeniería, tienen un doble propósito: preparar técnicamente al personal en las tareas propias del nuevo proceso y crear un clima adecuado para que el personal este mas dispuesto a apoyar el cambio. Las pruebas piloto constituyen otro paso escencial del rediseño, dado que una de las causas específicas de fracaso en reingeniería es el pasar del rediseño directamente a la ejecución, sin mediar un proceso de transición.
25. Ejecución del proceso rediseñado y evaluación del mismo En esta fase se da una gran cantidad de factores simultáneos que pueden atentar contra el éxito del proceso. Entre estos factores están las dificultades tecnológicas, la resistencia al cambio, los problemas de liderazgo, las deficiencias presupuestarias, los obstáculos organizacionales no resueltos y que impiden la funcionalidad del nuevo proceso, el excesivo tiempo para lograr los resultados, etc. Para ejecutar bien la reingeniería, es fundamental haber probado con éxito el plan piloto y haber diseñado el cambio en todas sus dimensiones: tecnológica, humana y estructural.
26. Liderazgo del proceso Lo ideal es que el líder del cambio sea el ejecutivo máximo de la compañía o quien administra o tiene la autoridad sobre el proceso completo a rediseñar. El líder debe conocer de reingeniería y creer en las posibilidades que presenta este enfoque para su empresa, a fin de comprometerse con el mismo. A su vez, debe orientarse a los procesos y la forma en que estos contribuyen en la cadena de valor agregado a los resultados finales.
27. La empresa debe asegurarse, antes de comenzar con el proceso de rediseño propiamente tal, que exista el adecuado consenso entre sus ejecutivos de mas alto nivel para apoyar y comprometerse con la reingeniería. El proceso de rediseño implica que los mandos medios, supervisores de primera línea y empleados en general colaboren y apoyen el cambio o en el peor de los casos, no lo obstaculicen. Para lograr esto es importante la labor persuasiva y de comunicación eficaz de los niveles de alta dirección.
28. Estructura para dirigir el proceso LIDER DEL CAMBIO COMITÉ DE REDISEÑO Estructura básica para dirigir un proceso de rediseño
29. Estructura básica para dirigir varios procesos Líder del Cambio Encargado de Procesos Comité Rediseño Proceso “A” Comité Rediseño Proceso “B” Comité Rediseño Proceso “C”
30. El equipo de rediseño es el que hace propiamente la reingeniería, por lo que sus integrantes deben ser miembros de primera clase de la organización. Si las empresas optan por ayuda externa es importante que los agentes externos participen activamente como miembros de este equipo, siendo recomendable que haya mas personal interno que externo en dicho equipo. El equipo de reingeniría debe estar compuesto por no menos de cinco ni mas de diez miembros. El personal interno no debe seleccionarse sólo por su capacidad técnica sino también por visualizar la necesidad del cambio, por su creatividad y por tener una mente abierta a nuevas formas de trabajo.
31. Un cambio como la reingeniería requiere optimismo y persistencia para poder sobrellevar las dificultades naturales del proceso y la inevitable tendencia a “volver a lo anterior”, de parte de quienes resisten o no desean correr ningun tipo de riesgos. El rediseño es replantear completamente la forma en que se realiza el trabajo, por lo tanto, la creatividad para formular cosas nuevas, para innovar y romper con viejos esquemas, es también una característica importante de los miembros del equipo.
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34. Estos tiempos son aproximados y van a depender de la complejidad de los procesos a rediseñar, de la disponibilidad de recursos económicos y del personal capacitado, de la complejidad del sistema de información y de la automatización requerida; además, se pueden traslapar algunas actividades y reducir así el tiempo total del proyecto.
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36. Características de los procesos tradicionales Flujo típico de un proceso tradicional Entrada del Proceso Salida del Proceso
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38. Duración del proceso El equipo determina la duración total del proceso y se formula un objetivo de acuerdo a las expectativas del cliente Costo del proceso El equipo debe formular un indicador que refleje con claridad el costo del proceso actual, situación que muchas veces la empresa no conoce por llevar una contabilización que mezcla procesos Calidad El factor calidad del producto o servicio es otro indicador importante cuando se trata de mejorar significativamente los defectos, errores u omisiones de un proceso
39. Mapear y analizar los procesos seleccionados Cuando hemos seleccionado el o los procesos a rediseñar, se procede a hacer un mapa de cada uno de dichos procesos. Este mapa es denominado flujo de actividades y es una gráfica que muestra todos los pasos que siguen dichas actividades desde el inicio hasta la conclusión del proceso. Quien debe levantar el flujo del proceso actual es el equipo de reingeniría, el cual después se encargará de analizarlo.
40. Presentación alternativa de procesos Físico Cadena de abasto de los materiales En Papel Preparación de la Licitación Lógico Recepción de pedido, procuración Vendedor del Material Proveedos de las partes Ensamble Cliente Final uiouuioo ooo bbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhhhh nnnnnn, jjj Jjjj bbbbbbbbb bbbbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhbbbbbbbbbn mm Jjjjjjjjmm nnnnnnnnnnnnnnn Jjjjjjjjjjjjyygygbbbbbbbbbbb ,,,,, Yyyyyyyyyyyyyf vcvvvvvvvvvvvbbbb Hhhhhhhhh Hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh Bbbbbbbbbbbbbbbb uuuuuuuuuu Iiiiiiiiiiiii jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj,,,,,,,,,ii uiouuioo ooo bbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhhhh nnnnnn, jjj Jjjj bbbbbbbbb bbbbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhbbbbbbbbbn mm Jjjjjjjjmm nnnnnnnnnnnnnnn Jjjjjjjjjjjjyygygbbbbbbbbbbb ,,,,, Yyyyyyyyyyyyyf vcvvvvvvvvvvvbbbb Hhhhhhhhh Hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh Bbbbbbbbbbbbbbbb uuuuuuuuuu Iiiiiiiiiiiii jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj,,,,,,,,,ii uiouuioo ooo bbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhhhh nnnnnn, jjj Jjjj bbbbbbbbb bbbbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhbbbbbbbbbn mm Jjjjjjjjmm nnnnnnnnnnnnnnn Jjjjjjjjjjjjyygygbbbbbbbbbbb ,,,,, Yyyyyyyyyyyyyf vcvvvvvvvvvvvbbbb Hhhhhhhhh Hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh Bbbbbbbbbbbbbbbb uuuuuuuuuu Iiiiiiiiiiiii jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj,,,,,,,,,ii uiouuioo ooo bbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhhhh nnnnnn, jjj Jjjj bbbbbbbbb bbbbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhbbbbbbbbbn mm Jjjjjjjjmm nnnnnnnnnnnnnnn Jjjjjjjjjjjjyygygbbbbbbbbbbb ,,,,, Yyyyyyyyyyyyyf vcvvvvvvvvvvvbbbb Hhhhhhhhh Hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh Bbbbbbbbbbbbbbbb uuuuuuuuuu Iiiiiiiiiiiii jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj,,,,,,,,,ii uiouuioo ooo bbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhhhh nnnnnn, jjj Jjjj bbbbbbbbb bbbbbbbbbb Hhhhhhhhhhhhhhbbbbbbbbbn mm Jjjjjjjjmm nnnnnnnnnnnnnnn Jjjjjjjjjjjjyygygbbbbbbbbbbb ,,,,, Yyyyyyyyyyyyyf vcvvvvvvvvvvvbbbb Hhhhhhhhh Hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh Bbbbbbbbbbbbbbbb uuuuuuuuuu Iiiiiiiiiiiii jjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj,,,,,,,,,ii 2 6 1 3 40 60 50 50 4 5 20 80
41. Requerimientos del Cliente Datos del Diseño Información de apoyo sobre el Producto Datos del Producción El proceso de desarrollo de un producto Definir el Producto Diseño del Producto Fabricar el Producto
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43. Varias versiones para un mismo proceso Los procesos tienen muchas versiones o pasos y el equipo de rediseño debe crear las que mejor encajen en la empresa. La idea tradicional de crear procesos estandarizados que obedecen a diseños similares, es cambiada en este caso por la creación de procesos con pasos o flujos distintos, con el propósito de satisfacer necesidades también diferentes de los clientes.
44. Buscar el orden natural de las actividades El equipo de rediseño debe pensar en cómo integrar el trabajo en su forma natural realizando varias tareas simultáneamente. Se debe evitar secuencias en línea, en que no se puede iniciar un trabajo si no esta completo el anterior.
45. Importar tecnología Las organizaciones normalmente ajustan los paquetes de computación a sus prácticas existentes, las cuales señala Davenport, en su gran mayoría están basadas en la estructura funcional. Esto ha provocado que la información quede aprisionada en funciones. La visión de procesos es fundamental para lograr una mayor integración desde el comienzo. La innovación de los procesos es la base para que la tecnología de la información pueda dar sus frutos.
46. La incorporación de tecnología es un paso de gran importancia para que el propósito del rediseño se logre en toda su magnitud, pero no hay que confundir a la reingeniría con la tecnología. La tecnología implica un alto costo para la empresa, por lo que debe evaluarse adecuadamente todas las implicaciones que tiene su incorporación en los nuevos procesos para atenuar el riesgo que esto implica.
47. Tres son las dimensiones básicas que deben considerarse para incorporar nueva tecnología en una organización. La primera es la capacidad tecnológica propiamente, la cual debe estar suficientemente probada o respaldada por especialistas de primer nivel para no hacer de la empresa un laboratorio de experimentos de alto riesgo. La segunda dimensión es la relación con la administración del cambio , ya que la falta de conocimiento y habilidades para incorporar un cambio tecnológico puede resultar en mayores resistencias internas al cambio La tercera es clave para el impacto de la tecnología: que el proceso rediseñado sea altamente innovador y esté estrechamente ligado a la estrategia global de la empresa
48. Las mayores barreras que presenta la innovación de procesos no son técnicas, si no organizacionales, señala Thomas Davenport. Agrega que la ejecución exitosa de la innovación de procesos depende tanto de la administración adecuada del comportamiento como del cambio estructural. Los intereses personales tienden a consolidar procesos, modelos o prácticas existentes, sea para defender la experiencia del personal, los sistemas de carrera, las cuotas de poder, las posiciones jerárquicas u otro tipo de ventajas amenazadas.
49. La reingeniería debe hacerse de arriba hacia abajo, no al revés. Primero porque los involucrados en las actividades actuales carecen de la amplia perspectiva que requiere la reingeniería, debido a que conocen muy bien lo que se hace en sus departamentos, pero no tienen la visión global del proceso ni el origen de los problemas que este genera en su conjunto. En general la reingeniería tiene varias fuentes naturales que pueden provocar resistencia de los trabajadores, incluyendo al personal directivo. Un cambio radical genera temores de perdida de poder, desplazamiento de puestos, de recargo de trabajo, de devaluación de la experiencia en tareas que desaparecen o cambian. A estos factores se une el hecho de iniciar un viaje hacia lo desconocido, debido a que el camino solo tomara forma y se perfeccionará durante el proceso mismo de rediseño. Pocos estarán tranquilos con ello.
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52. El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. Gran parte de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. Otra crítica generalizada es que la reingeniería se ha centrado en la relación reingeniería automatización. La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Crítica
53. En la práctica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido significativos por otras razones: la automatización es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre se alcanzan, los sistemas necesarios de la empresa o los centros de cómputo de las empresas no están preparados para un cambio radical de este tipo, la nueca tecnología provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o de implantación, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniería. Otro factor que ha traído críticas a la reingeniería se centra en la naturaleza misma de este enfoque.
54. La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructor si se le diseña y aplica con superficialidad. Por una parte incorpora el producto del aprendizaje de los éxitos y fracasos,lo que es de especial importancia y razón por la que ha causado mas controversia. En segundo lugar, se descartan opiniones, lecturas y libros superficiales que -en medio de la euforia que provoca un nuevo enfoque señalan conclusiones débiles, rápidas y sin sustento, muchas de las cuales son también una de las causas del fracaso en la aplicación del rediseño.