Riesgo operativo

GESTION DE RIESGOS 2013
EQUIPO:
 HARO GARCIA KATIA
 JULCA YOMONA SOÑA
 PRETELL RAMIREZ ANGELICA
 SALDAÑA LOZANO MARISOL
 VALDIVIESO VENTURA ERICA
DOCENTE:
 HIDALGO LAMA HENRY

1. CITEN 05 CONCEPTOS DE DIFERENTES AUTORES DE RIESGO
OPERATIVO Y LUEGO ENBASE A ELLO ENUNCIEN
GRUPALMENTE SU CONCEPTO
 David Pacheco López: El Riesgo operativo es entendido como la
posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras, originadas por fallas o
insuficiencias de procesos, personas, sistemas internos, tecnología, y en
la presencia de eventos externos imprevistos.
 Se entiende por riesgo operativo a la posibilidad de ocurrencia de
pérdidas financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en
la tecnología de información, en las personas o por ocurrencia de eventos
externos adversos. Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye el
riesgo estratégico y el de reputación. (http://www.asbaweb.org)
 Riesgo operativo se define como el riesgo de pérdida debido a las
deficiencias o a fallas de los procesos, el personal y los sistemas internos,
o bien a causa de acontecimientos externos. El tipo y frecuencia de
eventos que abarca es muy diverso. (analisiseconomico.)
 (BCBS)2(BANK FOR INTERNATIONAL SETTLEMENTS), que
expresaremos como Comité de Basilea, define el riesgo operacional por
«644. El riesgo Operativo se define como el riesgo de pérdida debido a la
inadecuación o a fallos de los procesos, el personal y los sistemas
internos o bien a causa de acontecimientos externos. Esta definición
incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el de
reputación.»

CONCEPTO DE GRUPO

2. ¿QUE ANTECEDENTES HISTORICOS HACEN SURGIR EL
PARADIGMA DEL RIESGOOPERATIVO?
En Cardona (2004), las operaciones de las instituciones financieras contienen
explícita o implícitamente incertidumbre. La toma de riesgos es parte de la
naturaleza de las actividades y decisiones económicas y financieras.
El asunto central es la identificación, medición y administración de los
diferentes tipos de riesgos. En 1988, el comité de supervisión bancaria de
Basilea estableció el primer acuerdo de capital, es decir, Basilea i. El centro de
dicho documento era el riesgo crediticio de los bancos, a los cuales se les pedía
preveer un mínimo de capital en caso de insolvencia de los deudores, véase
Álvarez (2001). No fue sino hasta 1996, que se incluyó el riesgo de mercado.
Es en 2004 con el acuerdo de Basilea ii, cuando se intenta trabajar de una
manera más integral acerca de la solvencia y seguridad del sector financiero.
Una de las innovaciones en este acuerdo es la inclusión de requerimientos de
capital por riesgo operativo. Si bien es cierto que el riesgo operativo existe en
todas la funciones de las entidades financieras, desde el primer instante de su
vida, y su gestión ha sido importante para disminuir el fraude y desarrollar
controles internos, sólo recientemente se ha desarrollado un interés formal por
parte de los reguladores, consultores, académicos e instituciones financieras. Lo
anterior es debido básicamente a las enormes pérdidas de las entidades
financieras registradas por errores operacionales en el mercado, como fueron los
casos de Banco Barings y Daiwa Bank en 1995, Sumimoto Bank en 1996 y
Allied Irish Bank en 2000. La desregulación y globalización del sistema
financiero (geográfica por un lado porque desparecen las diferencias entre
países, y por otro lado funcional, pues los nuevos productos hacen difícil su
clasificación como instrumentos o servicios financieros), el uso de tecnología
más sofisticada y la innovación de nuevos productos, hacen necesaria la
asignación de recursos importantes en el manejo y medición del riesgo operativo
(Feria y Samaniego, 2004; Padoa-Scioppa, 1998).
Dada la presencia de riesgos en el sector financiero, la correcta identificación,
gestión y medición de ellos trae como consecuencia estabilidad y eficiencia en la
asignación de recursos de las empresas de la economía. Por ejemplo, el sistema
bancario ejerce una importante influencia sobre varios sectores de la economía,
ya que si empieza a fallar, se produce una interrupción del flujo de crédito o
fallas en la asignación de recursos de manera eficiente (Moreno, 2004).
Como muestra cuantitativa, en el año 2002 el Comité de Basilea realizó un
estudio de 89 bancos internacionales y encontró pérdidas por usd$1,700 millones
entre fraudes internos y externos (ceo Argentina, 2007).Riesgo operativo:
esquema de gestión y modelado del riesgo 125

El acuerdo de Basilea iino sólo es la búsqueda de cumplimiento de reglas por
parte de las entidades financieras, sino pretende incentivar un estándar de mayor
calidad en la gestión y control de riesgos y capital. La gestión del riesgo
operativo es ahora una práctica constante y tan importante como la gestión del
riesgo crediticio o del mercado.Cuando se analiza el riesgo operativo, no sólo se
trata de mediciones estadísticas de distintas distribuciones de pérdidas, es decir,
de análisis con datos históricos, sino también del estudio de posibles escenarios.
En concreto, se refiere a “incluir el uso de datos internos, datos externos
relevantes, análisis de escenarios y sistemas de control interno” (Shevchenko,
2006).En la gestión del riesgo operativo es necesaria la inclusión del juicio del
experto, el cual también organiza por prioridades las actividades para la mejora,
debido a las diversas fuentes situaciones en las que se encuentra este riesgo.
Algunos ejemplos son: fraude interno; fraude externo; relaciones laborales;
negligencia o fallas involuntarias con clientes; posibles daños a activos fijos;
fallas tecnológicas; y fallas de ejecución de procesos (Universia Business
Review, 2005).
3. CITE 05 ORGANIGRAMAS DE DIFERENTES EMPRESAS (LOCALES,
NACIONALES EINTERNACIONALES) LUEGO COMENTEN CUALES
SON LAS FUNCIONES QUE REALIZAEL AREA DE GESTIÓN DE
RIESGO OPERATIVO.

BANCO DE LA NACION

DEPARTAMENTO DE RIESGOS
• División Riesgos Crediticios
• División Riesgos Financieros
• División Riesgos de Operación
• División Evaluación Cartera de Créditos
FUNCIONES DEL COMITÉ DE RIESGOS
 Participar en la elaboración y ejecución del Plan Estratégico del Banco; así como
elaborar y ejecutar los proyectos del Plan Operativo Institucional POI y los proyectos
internos del Departamento de Riesgos.
 Proponer las políticas, procedimientos y metodologías apropiadas para la Gestión
Integral de Riesgos en el Banco, considerando adicionalmente la gestión de continuidad
de negocios y seguridad de la información, incluyendo roles y responsabilidades.
 Velar por la competente gestión integral de riesgos y continuidad de negocios,
promoviendo el alineamiento de las medidas de tratamiento de los riesgos del Banco
con los niveles de tolerancia al riesgo y el desarrollo de controles apropiados.
 Guiar la integración entre la gestión de riesgos, los planes de negocio y las actividades
de gestión del Banco.
 Informar a la Gerencia General y al Comité de Riesgos los aspectos relevantes de la
gestión de riesgos para una oportuna toma de decisiones.
 Estimar los requerimientos patrimoniales que permitan cubrir los riesgos que enfrenta el
Banco, así como los requerimientos regulatorios, de ser caso.Además, alertar sobre las
posibles insuficiencias de patrimonio efectivo para cubrir los riesgos identificados.
 Evaluar los riesgos identificados por las áreas, previo al lanzamiento de nuevos
productos o servicios.
 Promover una cultura institucional de riesgos, que coadyuve al cumplimiento de los
objetivos estratégicos del Banco.
 Efectuar la evaluación y clasificación de la cartera de créditos del Banco, así como el
cálculo de las provisiones requeridas, de acuerdo a lo normado por la SBS.
 Proponer límites de exposición y/o concentración por deudor comercial o corporativo,
así como para el otorgamiento de créditos a deudores minoristas, identificando grupos
de alto riesgo.

BANCO DE CREDITO DEL PERU
El área de riesgos desarrolla y difunde una cultura y un modelo de
gestión para que el banco sea adecuadamente recompensando por los
riesgos que decida asumir.

 FUNCIONES DEL COMITÉ DE RIESGO OPERATIVO
 Caja Trujillo inicia la gestión del riesgo operacional en el año 2003,
desarrollando proyectos para implementar una metodología para identificar,
medir y tratar este tipo de riesgo, centrada en la prevención de pérdidas
económicas en las principales líneas de negocio de la entidad. En el año 2010 se
iniciaron las adecuaciones a las últimas normativas emitidas por la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, con ello se logró sentar las bases
para desarrollar una gestión de riesgo operacional, seguridad de información y
continuidad del negocio, que sea consistente con el apetito por riesgo de la
entidad y que se sustente en un estricto cumplimiento de los requerimientos
CAJA TRUJILLO

regulatorios y las mejores prácticas internacionales en la gestión de riesgos. Caja
Trujillo tiene como objetivo a mediano plazo, postular al uso del Método
Estándar Alternativo para ello viene realizando mejoras en la gestión
operacional, contando con asesoría externa de prestigio. También, se viene
implementando un software que soporte la gestión de riesgo operacional en la
entidad. La metodología definida por Caja Trujillo para la gestión del riesgo
operacional se basa en los componentes del enfoque Coso ERM: Identificación,
Evaluación y Tratamiento de Riesgos, Información y Comunicación, y
Monitoreo de los mismos.

FUNCIONES DEL COMITÉ DE RIESGOS
 Función Principal:
 Identificar y administrar los riesgos que enfrenta la Caja Metropolitana en el
desarrollo de sus actividades, observando las políticas y normas establecidas por
el Directorio y las disposiciones de la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP, y del Banco Central de Reserva; evaluar y clasificar la cartera de créditos,
determinando el importe de las provisiones por riesgo crediticio, de conformidad
con las normas legales sobre el particular; apoyar y asistir a las demás unidades
organizativas de la institución, para la realización de una buena gestión de
riesgos de sus áreas de responsabilidad; así como, supervisar la gestión de
cobranza y recuperación de los créditos vencidos, en sus fases de morosidad,
CAJA METROPOLITANA

cobranza pre-judicial, cobranza judicial, refinanciación y castigo de deudas; así
como la seguridad de la información y continuidad del negocio en la institución.
 Funciones especificas
 Liderar el sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio, establecido para la
institución.
 Velar porque la gestión de continuidad del negocio sea consistente con la
gestión de riesgos.
 Desarrollar e implementar los nuevos estándares recomendados en el Nuevo
Acuerdo de Capital Basilea II, referidos a la adecuación de capital. Dichos
estándares comprenden tres aspectos fundamentales, como son los requisitos
mínimos de capital por riesgo de crédito, de mercado y operacional (Pilar 1).
 Estimar los requerimientos patrimoniales que permitan cubrir los riesgos que
enfrenta la institución por Riesgo Crediticio, Mercado y Operacional, así como
los requerimientos regulatorios, de ser el caso. Además, alertar sobre las
posibles insuficiencias de patrimonio efectivo para cubrir los riesgos
identificados, manteniendo niveles de capital que permita absorber perdidas en
escenarios adversos.
 Monitorear día a día la implementación y el uso de los mecanismos de seguridad
de información.
 Proponer al Comité de Riesgos, el apetito y tolerancia al riesgo, los límites y
sub-límites razonables por exposición a riesgos de Crédito, Mercado y
Operacional.
 Supervisar que el proceso de recuperación de los créditos vencidos, se realice de
acuerdo a las normas establecidas.
 Evaluar el cumplimiento de las políticas, reglamentos y procedimientos
establecidos por el Comité de Riesgos y el Directorio.
 Supervisar el cumplimiento del Plan de Contingencia de Liquidez de la Caja
Metropolitana; así como, ejercer las funciones y responsabilidades señaladas
para el Comité de Crisis de Liquidez.
 Evaluar y opinar sobre las operaciones de crédito según los límites de autonomía
establecidos o a requerimiento de la Gerencia General
 Elevar propuestas al Comité de Riesgos, de los límites y sub límites razonables
de exposición a riesgos de mercado, en toda clase de inversiones u operaciones
financieras temporales o negociables.
 Evaluar y opinar sobre operaciones de compra y/o venta de cartera de créditos.
 Velar por el cumplimiento de las políticas, procedimientos y las disposiciones
internas y las dictadas por la SBS y el BCRP.
 Administrar los riesgos relacionados al logro de los objetivos de la Caja
Metropolitana, así como: o Asegurar la consistencia entre las operaciones y los
niveles de tolerancia al riesgo definidos, aplicables a su ámbito de acción. o
Informar al Gerente General, los resultados de la gestión de riesgos
correspondientes a su oficina.

4. ¿PORQUE LA REALIDAD DE LAS EMPRESAS EXIGE LA MAYOR
PROFESIONALIZACIONEN LA GESTION DEL RIESGO
OPERATIVO?
Porque a la mayor profesionalización en la gestión del riesgo operativo mejora la
calidad del proceso y evita reducir pérdidas financieras por deficiencias o fallas
en los procesos internos, en la tecnología de información, en las personas.
5. ¿QUE ROL CUMPLE EL COMITÉ DE RIESGO OPERATIVO?
ROLES
Proponer a la Junta Directiva
para su aprobación, las
políticas y procedimientos para
la gestión integral de riesgos,
indicadas en el artículo 10 de
este Reglamento.
Vigilar que la realización de las
operaciones de la entidad se
ajuste a las políticas y
procedimientos para la gestión
integral de riesgos.
Informar a la Junta Directiva, al
menos trimestralmente sobre:
•El cumplimiento de las
políticas y procedimientos
establecidos en el artículo 10
de este Reglamento.
•Un resumen de las decisiones
tomadas por el comité.
Vigilar que la gestión de
riesgos considere los riesgos
críticos de las actividades que
realiza la entidad.
Desempeñar otras funciones
que la Junta Directiva le asigne
relacionadas con la gestión de
riesgos.

6. ¿PORQUE ES IMPORTANTE DESARROLLAR UNA CULTURA DE
RIESGOS EN LAEMPRESA?
Porque La cultura de riesgo y control constituye un pilar fundamental para una
eficiente gestión integral de riesgo, especialmente en los riesgos operacionales;
inclusive, es aún más importante que los más sofisticados modelos de
cuantificación de riesgos, lo cuales también necesitandehonestidadintelectual.
“Una activa y amplia cultura de riesgo y control es vista como el pilar
fundamental de una efectiva gestión de riesgos”

Podemos concluir que una gestión integral de riesgo es exitosa, cuando la organización mantiene una
cultura de riesgo y control positiva, esto se traduce en que toda la organización y su personal tengan
concienciadelosriesgosyvalorescorporativos

7. IDENTIFIQUE 10 RIESGOS DE TIPO OPERATIVO EN RECURSOS
HUMANOS, FALLAS EN LOS PROCESOS Y TECNOLOGIA DE
INFORMACION DE UNA EMPRESA LOCAL
RECURSOS HUMANOS
• mala comunicacion
jefe- subordinado
• constante rotacion de
personal.
• mala reclutacion y
seleccion de personal
especializado.
• muy poca
capacitacion de
personal.
FALLAS EN LOS
PROCESOS
• falta de
implementacion de
sistemas adecuados
para seguimiento de
sus clientes.
• proceso erroneo en
para dar un credito
• mal uso de los
procesos en busqueda
de verficacion
crediticia del cliente
TECNOLOGIA DE
INFORMACION
• software de mala
calidad
• sistemas tecnologicos
mal implementados
• no hacer un uso
adecuado de la
tecnlogia para sus
proceos.

8. ¿PORQUE LAS EMPRESAS DEBEN IMPLEMENTAR UNA AREA DE
GESTION DE RIESGO OPERATIVO?
Para Identificar y
analizar el
impacto negativo
de las fallas
operacionales en
la cuenta de
resultados.
Incremento del
nivel de
eficiencia
operativa.
Mayor nivel de
servicio frente a
los clientes y
agentes externos.
Mayor nivel de
transparencia
corporativa.
Mayor
eficiencia en la
cobertura del
riesgo
operacional.

La decisión de gestionar el riesgo operativo implica comprender que un aspecto
relevante del proceso es crear una estructura u organización y cultura
organizacional, que conceda gran prioridad a la gestión eficaz del riesgo operativo y al
cumplimiento de estrictos controles operativos, y que la gestión del riesgo operativo
resulta más eficaz cuando el banco se dota de la estructura organizativa apropiada y la
alta dirección presta especial atención al cumplimiento de las normas en general y en
especial a las de comportamiento ético en todos los niveles de la organización.
Es relevante que el consejo o directorio y la gerencia doten a la empresa de la estructura
organizativa apropiada, proporcionen el marco de políticas que guíe la acción y
fomenten una cultura organizativa que inculque, de palabra y obra, la integridad entre
todos los empleados a la hora de realizar sus actividades diarias.
Es importante contar con una estructura organizativa independiente de las líneas de
negocios y operacionales, especializada y dedicada a la gestión del riesgo operativo.
Los líderes de la industria, a escala mundial, y sanas prácticas de gestión de riesgo
aconsejan que para facilitar la gestión de los riesgos, es necesario dotar a la empresa de
una estructura independiente, que reporte al primer nivel de la organización, con
profesionales especialistas y medios tecnológicos suficientes (sistemas y equipos).
También se requiere el involucramiento del consejo o directorio en el gobierno de este
riesgo, la modalidad empleada es por intermedio de un comité de riesgo operativo.
La línea de negocios y unidades de apoyo operacional, como responsables de la gestión
del riesgo, deberían contar con un encargado, en la línea, de la gestión del riesgo
operativo, estos se denominan gestores de riesgo.
 Comité de riesgo operativo. Lo integran uno o dos representantes del consejo o
directorio, la gerencia general, gerencia de riesgo, gerencia legal, gerencia de
negocios y gerencia de apoyo operacional.
 Gerencia de riesgo o Gerencia integral de riesgo, se le llama a la división
independiente, y de ella dependen las áreas de gestión de riesgo de crédito,
mercado y operativo, áreas que, según el tamaño de la empresa, pueden tener
niveles de gerencias, subgerencia o departamentos.
 Gestores de riesgo operativo en la línea, idealmente la designación debe recaer
en el gerente del área de que se trate.

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