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Curso: Control de Gestión y Evaluación de 
Resultados 
Módulo: Construcción de Indicadores de 
Gestión 
MINISTERIO DE EDUCACION 
Carlos Echeverría 
Ingeniero Comercial y Periodista 
MBA Y PMP
José iba en su nuevo automóvil, un gran Jaguar a mucha 
velocidad. 
2 
¿La razón? Llegaría tarde al trabajo si no corría. 
Su automóvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadas 
posesiones, cuando súbitamente… ¡Un ladrillo se estrelló en la puerta de 
atrás! 
José frenó el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo había 
salido. 
Se bajó del automóvil y vio a un niño sentado en el piso. Lo agarró, lo 
sacudió y le gritó muy enojado: ¿Qué demonios andas haciendo? ¡Te va a 
costar muy caro lo que le hiciste a mi auto! ¿Por qué me tiraste el ladrillo? 
El niño llorando, le contestó: ‘Lo siento, señor, pero no sabía 
qué hacer, mi hermano se cayó de su silla de ruedas y está lastimado, y no 
lo 
puedo levantar yo solo. Nadie quería detenerse a ayudarme!’
José sintió un nudo en la garganta, fue a levantar al joven, lo 
sentó en su silla de ruedas, y lo revisó. Vio que sus raspaduras 
eran menores, y que no estaba en peligro. 
Mientras el pequeño de 7 años empujaba a su hermano en la silla 
de ruedas hacia su casa, José caminó lentamente a su Jaguar, 
pensando… 
3 
Moraleja: 
JOSÉ NUNCA LLEVÓ A REPARAR EL AUTO, DEJÓ LA PUERTA 
COMO ESTABA, PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBÍA IR A 
TRAVÉS DE LA VIDA TAN RÁPIDO COMO PARA QUE 
ALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO PARA LLAMAR SU 
ATENCIÓN..
4 
INDICADORES DE DESEMPEÑO 
INDICADORES DE DESEMPEÑO: 
CONCEPTOS 
PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION 
REQUISITOS Y CONDICIONES 
DIFICULTADES
5 
La medición del desempeño es parte de un largo 
proceso de planificación 
Quiénes somos o 
Qué hacemos 
Dónde 
queremos ir 
Cómo podemos 
llegar 
Cómo sabemos 
que hemos 
llegado 
Objetivos 
Estrategias 
Medidas 
de Desempeño 
Misión
6 
INDICADORES DE DESEMPEÑO: 
CONCEPTOS 
INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES 
ASOCIADAS A LAS METAS 
EXPRESION CUANTITATIVA O CUALITATIVA 
CONCRETA DE LOS QUE SE PRETENDE ALCANZAR 
CON UN OBJETIVO ESPECIFICO 
MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA 
INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS 
Y METAS
7 
OBJETIVOS USO INDICADORES(*) 
Induce mejoras en Información 
Fundamenta la discusión de Resultados 
Posibilita la Evaluación 
Apoya el proceso de Formulación de Políticas 
Facilita el establecimiento de Compromisos de 
Resultado 
(*) Dirección de Presupuestos. Ministerio Hacienda. Chile.
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN 
Alta 
Dirección 
Nivel Directivo 
Nivel Operativo 
Planificación estratégica 
Control de Gestión 
Control de Actividades 
TIPOS DE 
INDICADORES 
Indicadores Gestión 
Global de la Entidad o 
Resultado Final 
Resultado Final o Impacto 
Resultado Intermedio 
Indicadores por Centro 
de Responsabilidad 
Eficiencia, Eficacia, 
Economía, Calidad 
Indicadores 
Operacionales 
Insumos, Productos, 
Eficacia 
NIVELES 
ORGANIZACIONALES 
ACTIVIDAD DE 
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
9 
RESULTADO 
FINAL O 
IMPACTO 
(OUTCOME) 
PRODUCTO – 
(OUTPUT) 
PROCESO 
INSUMO 
(INPUTS) 
¿Cómo están cambiando las 
condiciones que estamos 
interviniendo? 
¿ Cuántas unidades de 
productos y servicios 
estamos generando? 
¿Con qué rapidez lo 
estamos haciendo? 
¿Cuanto nos cuesta? 
¿Cuántos recursos 
invertimos, cuanto personal 
trabajó en el proceso?
INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE PRODUCCION DE 
BIENES Y SERVICIOS Y LA EFICIENCIA, EFICACIA, 
ECONOMIA(*) 
FINANCIEROS EFICIENCIA EFICACIA 
COSTO RECURSOS OUTPUTS RESULTADOS 
NIVEL DE 
SERVICIO 
UTILIZACIÓN 
SATISFACCION 
POBLACIÓN 
OBJETIVO
11 
- avisos realizándose 
en la Televisión 
-diseño y pruebas de 
los avisos 
-producción de los 
avisos 
-compra del tiempo de 
aviso comercial 
$$ de la 
Organización 
Resultados 
Inmediatos 
Finales 
- la gente ve los avisos 
- las actitudes de la 
gente se ven afectadas 
-el comportamiento se 
ve afectado 
-menor incidencia de 
enfermedades 
relacionadas con el 
tabaquismo 
Intermedios 
Productos 
Procesos 
(Actividades) 
Insumos (Inputs)
12 
PASOS BASICOS PARA LA 
CONSTRUCCION DE INDICADORES 
IDENTIFICAR y/o REVISAR PRODUCTOS Y OBJETIVOS 
¿Qué será medido? 
IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES Y AMBITOS DE DESEMPEÑO 
¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es 
conveniente medir? 
ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES 
¿Cuáles serán los Centros de Responsabilidad, o Áreas 
responsables por el desempeño logrado 
¿A qué niveles realizaremos la evaluación?
13 
PASOS BASICOS PARA LA 
CONSTRUCCION DE INDICADORES 
CONSTRUIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS 
¿Cómo relacionamos las variables de medición? 
ESTABLECER LAS METAS O REFERENTES PARA LA COMPARACION 
¿Sobre que comparamos los indicadores para saber si el 
desempeño es adecuado? 
RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA 
¿Qué datos y antecedentes me permitirán construir los 
indicadores?
14 
PASOS BASICOS PARA LA 
CONSTRUCCION DE INDICADORES 
VALIDAR: APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y 
REQUISITOS 
¿Cómo sabemos que los indicadores construidos miden 
efectivamente la gestión y los resultados? 
ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS 
¿Por qué se produjeron los resultados? 
COMUNICAR E INFORMAR 
¿Quiénes tienen que conocer nuestros resultados? 
Organización, Usuarios, Dipres, Congreso, etc
15 
Eficacia 
Eficiencia 
Economía 
Calidad 
MATRIZ DE INDICADORES (*) 
Estimación Meta 
1998 1999 2000 2001 2002 
Producto relevante 
(bien y/o servicio) al 
que se vincula 
Indicador de 
Desempeño 
Fórmula de 
cálculo 
Información Histórica 
Medios de 
verificación 
Programa/ 
Subtítulo/ ítem/ 
asignación 
DIMENSIONES DEL 
DESEMPEÑO 
(*) Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl
16 
IDENTIFICAR Y/O REVISAR DEFINICIONES 
ESTRATEGICAS: MISION, PRODUCTOS, 
USUARIOS, OBJETIVOS 
¿TENGO IDENTIFICADA LA MISIÓN, LOS 
PRODUCTOS Y LOS USUARIOS? 
¿TENGO CLAROS LOS OBJETIVOS QUE DEBO 
LOGRAR? 
¿ESTÁN LOS OBJETIVOS ALINEADOS CON LAS 
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE LA 
ORGANIZACIÓN? 
¿LOS OBJETIVOS ESTÁN EXPRESADOS EN 
METAS MENSURABLES?
IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES DE 
17 
DESEMPEÑO 
¿QUE AREAS DEL DESEMPEÑO RESULTA 
CONVENIENTE MEDIR? 
EFICIENCIA 
EFICACIA 
CALIDAD 
FINANCIEROS
¿QUÉ AMBITOS DEL DESEMPEÑO? 
18 
EFICACIA 
EFICIENCIA 
FINANCUEROS 
CALIDAD 
PROCESO PRODUCTO RESULTADO 
D 
I 
M 
E 
N 
S 
I 
O 
N 
E 
S 
AMBITOS DE CONTROL 
(*) Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl
19 
ESTABLECER RESPONSABILIDADES 
ORGANIZACIONALES 
Los centros de responsabilidad. 
Tienen productos estratégicos claramente asignable 
Tienen objetivos concretos a alcanzar. 
Tiene a la cabeza un directivo responsable con por el 
cumplimiento de esos objetivos. 
Dicho directivo no solo cuenta con la responsabilidad 
sino que también con la autoridad y las atribuciones 
para tomar las decisiones necesarias para el logro de 
los objetivos. 
Tiene asignado recursos humanos, materiales y 
financieros.
20 
DEFINIR LAS FORMULAS O 
ALGORITMOS 
A) BASES DE COMPARACIÓN 
Lo que se hace Lo que debe hacerse 
Nº de usuarios 
atendidos 
Nº de certificados 
emitidos 
Monto inversión ejecutada 
Nº de usuarios por atender 
Nº Certificados solicitados 
Monto asignado para inversión
21 
FORMULAR ALGORITMOS 
b) Definición de ratios 
Costos medios: Costo total consultas/ consultas realizadas 
Producto medio:Nºinspecciones realizadas/Nºinspectores 
c) Definición de estándares 
% de recomendaciones aceptadas 
% de clientes satisfechos 
Nº de errores 
Tiempo promedio de tramitación
22 
ESTABLECER LAS METAS 
 ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE 
LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA 
 GENERAR COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SU 
CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS 
ENTIDADES O DE FACTORES EXOGENOS. 
 DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN 
SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y 
FINANCIEROS.
23 
RECOPILAR LA INFORMACION 
NECESARIA 
Información contable-presupuestaria 
Estadísticas de producción física, cargas de 
trabajo del personal 
Encuestas, estudios especiales 
Benchmarking,etc
24 
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE 
INDICADORES DE GESTION 
EFICACIA: 
Mide el grado de cumplimiento de los 
objetivos y metas establecidos, a través 
de los productos o resultados 
obtenidos, sin referencia al costo de 
consecución de los mismos
25 
EFICACIA: 
EFICACIA – Resultado Final o Impacto 
% de incremento de recaudación tributaria asociado a la acción del 
Servicio de Impuestos Internos 
SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.CHILE 
% de colocación de empleo juvenil . 
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE JÓVENES. MINISTERIO DEL 
TRABAJO 
Accidentes laborales marítimos por 100.000 trabajadores marítimos 
U.S.Coast Guard. 
EFICACIA- Resultado-intermedio 
Delitos aclarados / delitos denunciados 
MANTENIMIENTO DEL ORDEN INTERNO 
Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas 
DIRECCION GENERAL DE COMERCIO (Area Defensa del Consumidor) 
Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados 
Dirección del Trabajo
26 
EFICACIA 
EFICACIA - Cobertura 
Franquicia utilizada/franquicia potencial 
SERVICIO DE CAPACITACON Y EMPLEO. CHILE 
Padrones reaforados urbanos y suburbanos del Interior / total 
de padrones 
DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO 
Area de cultivo incluida en programa / área total de cultivo 
DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS AGRICOLAS 
Controles de buses interurbanos/Parque de buses 
intgerurbanos 
SUBSECRETARIA DE TRANSPORTES. CHILE 
Reclusos que desarrollan actividad industrial / total de 
reclusión 
DIRECCION NACIONAL DE CARCELES
27 
ANALIZAR LOS RESULTADOS 
OBTENIDOS 
Que es lo que se pretende medir con los 
indicadores de eficacia 
Si los programas son idóneos respecto de otras 
alternativas para conseguir los mismos objetivos 
La capacidad de obtención de los efectos esperados o 
impactos en la población destinataria.
28 
ANALIZAR LOS RESULTADOS 
OBTENIDOS 
Que es lo que se pretende medir con los indicadores 
de eficacia 
Las desviaciones entre los productos que se obtienen 
y los esperados (medidas de cobertura, focalización, 
capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunas 
posibles causas pueden ser: 
Se sobre o sub estimó la capacidad de proveer los bienes 
servicios 
o 
 Hubo una mayor demanda por factores foráneos (capacidad 
de cubrir la demanda, no en focalización, ni cobertura dado 
que previamente se definen los parámetros)
29 
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE 
INDICADORES DE GESTION 
Eficiencia 
Establece la relación entre la producción física del bien 
o servicio y los insumos utilizados para alcanzar el nivel 
de producto. 
Ejemplos de aplicación de ámbito público: 
Costo medio de producción (costo por beneficiario, 
costo por componente, etc) 
Productitividad Media (usuarios atendidos por unidad de 
tiempo, fiscalizaciones por inspector, etc) 
Gastos administrativos/Gastos Totales
30 
EFICIENCIA 
EFICIENCIA –Costo Medio 
Gastos administrativos programa becas/becas entregadas 
Gasto total programa certificación/total cajas inspeccionadas 
Gastos asociados a intervenciones quirurgicas/N°de intervenciones 
Costo total de unidades Viviendas contratadas/Unidades contratadas 
EFICIENCIA – Producto Medio 
N° de inspecciones / número de inspectores 
DIRECCIÓN GENERAL IMPOSITIVA 
N° de expedientes resueltos por semestre / dotación de personal en la tarea 
CONTADURIA GENERAL DE LA NACION 
N° de inspecciones al transporte de pasajeros / personal afectado a la tarea 
DIRECCION NACIONAL DE TRANSPORTE 
Nº de padrones reaforados / funcionarios afectados a la tarea 
DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO 
N° de consultas / número de médicos 
UNIDAD DE ATENCIÓN AMBULATORIA EXTRA-HOSPITALARIA
31 
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE 
INDICADORES DE GESTION 
Calidad 
Mide la capacidad de la organización por cumplir con los 
requisitos de satisfacción del producto que esperan los 
usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad, 
precisión, etc.
32 
INDICADORES DE CALIDAD 
Oportunidad Accesibilidad Percepción de 
usuarios 
Precisión 
Porcentaje de 
respuestas a los 
Parlamentarios 
dentro de los 
límites acordados. 
Número de 
localidades 
cubiertas por 
atenciones móviles 
Porcentaje de 
aprobación 
excelente de los 
talleres de trabajo, 
por los 
participantes 
Porcentaje de 
contratos 
terminados por 
errores 
Porcentaje de 
reportes 
económicos 
entregados en 
tiempo acordado 
Nº de horas que la 
Biblioteca está 
abierta fuera de las 
horas de trabajo 
Número de fallas 
reales/ Fallas 
programadas 
Porcentaje de 
Población con 
necesidades 
especiales que son 
miembros activos 
de la Biblioteca 
Número de 
intervenciones con 
retraso/ Número de 
intervenciones 
totales 
Porcentaje de 
contratos con uno o 
más errores 
encontrados por 
revisiones externas 
Porcentaje de 
usuarios satisfechos 
Nº de usuarios 
satisfechos/ Total 
usuarios encuestados 
Nº de usuarios 
Satisfechos con el 
trato en la 
atención/ Total 
usuarios
33 
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE 
INDICADORES DE GESTION 
Economía 
Capacidad de la institución por generar y movilizar adecuadamente 
los recursos financieros de un programa o institución. 
Ejemplos: 
Capacidad de autofinanciamiento 
Nivel de recuperación de préstamos 
Capacidad de ejecución del presupuesto
34 
ECONOMIA 
ECONOMIA (*) 
(Gasto Efectivo del Programa/Presupuesto total asignado) *100. MINVU 
Ingresos por recuperación de costos año i/Total gasto año i) 
(MIDEPLAN/FOSIS) 
(Monto de crédito de corto plazo recuperados/Monto total créditos corto 
plazo con vencimiento año)*100 
INDAP. 
(*) www.dipres.cl
35 
APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y 
REQUISITOS 
MEDIR LO CORRECTO : 
CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUE 
SE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DE 
DESEMPEÑO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE 
PARA LA OBTENCION 
DE LA META.
36 
APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y 
REQUISITOS 
INDEPENDENCIA 
MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE 
CONTROLAR 
CONFIABILIDAD 
CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y 
DEMOSTRABLES
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS 
37 
INDICADORES 
COSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCION 
DE DATOS 
HOMOGENEIDAD 
PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZA 
DE LAS PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR 
38 
LOS INDICADORES 
LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON 
UN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO. 
“LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA 
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS” 
DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA 
INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE 
DESEMPEÑO 
SIMPLICIDAD DE LA MEDICION
39 
ANALIZAR LOS RESULTADOS 
OBTENIDOS 
BASES DE COMPARACION: 
DESEMPEÑO HISTORICO: 
METAS 
DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES 
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
40 
ANALIZAR LOS RESULTADOS 
OBTENIDOS 
NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE 
DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO 
DE LA INSTITUCION 
SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS: 
RESULTADOS, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD 
“CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER 
CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:
41 
INTEGRALIDAD DE LAS METAS 
Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55% 
de la población escolar. 
Llegar a un costos promedio de $5 
Alcanzar1000 calorías por ración 
INDICADOR DE CALIDAD 
* Calorías por ración. 
* Porcentaje de aceptación 
de los escolares (encuesta) 
INDICADOR DE EFICIENCIA 
Costo promedio de las 
raciones: gasto total 
programa / número de 
raciones 
INDICADOR DE 
EFICACIA 
Población escolar en 
programa / población 
escolar total
Resumen y ejemplos 
42
MODELO DE EFECTIVIDAD TOTAL 
PROCES 
O 
Insumos 
PROVEEDOR 
ES 
Resultado 
s 
CLIENTES 
Eficiencia Eficacia Efectividad 
Eficiencia 
(Recursos) 
Eficacia 
(Atributos) 
Elementos 
constitutivos 
del Sistema 
Empresa 
Efectividad 
(Impacto) 
 Personas 
 Insumos (Materiales) 
 Máquinas y Equipos 
 Tiempos 
 Gastos 
 Utilización 
 Rotación 
 Disponibilidad 
(información) 
 Uso del capítal (Dinero) 
 Motivación 
 Instalaciones 
 Calidad 
 Oportunidad en la 
entrega 
 Amabilidad 
 Confiabilidad 
 Quejas 
 Satisfacción del cliente 
 Servicio 
 Rendimiento 
 Productividad 
 Cobertura 
 Participación en el mdo. 
 Impacto 
 Crecimiento 
 Beneficios 
 Retención de clientes 
 Incremento de clientes 
 Nuevos productos
INDICADORES DE EFICIENCIA 
Relación entre el resultado 
alcanzado y los recursos utilizados 
Como una razón: 
Consumo de Recursos 
Producto 
Como un índice: 
Unidades Recursos / Unidad de Recurso 
Unidades Esperadas/ Unidad de Recurso 
X 100 
PROCESO 
ENTRADAS SALIDAS ACTIVIDADES 
EFICIENCIA EFICACIA 
Grado de 
aprovechamiento de 
los recursos 
Recursos/Productos o 
Actividades
EJEMPLO INDICADORES DE EFICIENCIA 
Como una razón: Como un índice: 
No. H-H laboradas 
Puestos de Trabajo 
Atendidos 
266 
Uds/Hora 
279 Uds/Hora 
Esperadas 
X 
100 
No. H-H laboradas 
Usuarios Atendidos 
No. H-Ausentismo 
No. De Horas 
Programadas 
Ejecución presupuestal 
Calidad de los Insumos 
Cantidad de los Insumos 
Oportunidad en la entrega 
de los Insumos
INDICADORES DE EFICACIA 
Extensión en la que se alcanzan los 
resultados planificados 
Como una razón: 
Cantidad de unidades aceptadas 
Total Unidades Producidas 
Como un índice: 
X 100 
Cantidad de Unidades Aceptadas / Unidades Producidas 
Nivel de Referencia 
PROCESO 
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS 
EFICIENCIA 
EFICACIA 
Atributos de 
calidad, 
Producto/Grad 
o de 
satisfacción 
del cliente
EJEMPLO INDICADORES DE EFICACIA 
Número de Personas Capacitadas 
Total Empleados 
X 100 
No. de Personas Capacitadas / 
Total Empleados 
0.90 
Como una razón: 
Número de Asesorías Eficaces 
Como un índice: 
Total Asesorías 
No. de Asesorías Oportunas 
Total Asesorías Programadas 
No. de Documentos entregados 
Total Documentos Recibidos 
No. de Solicitudes Informáticas 
Oportunas 
Total Solicitudes
INDICADORES DE EFECTIVIDAD 
Extensión en la que se realizan las actividades 
planificadas y se optimizan los recursos. 
Como una razón: 
Actividades Realizadas 
Actividades Esperadas 
Como un índice: 
X 100 
Número de Personas Beneficiadas /Población Objetivo 
Nivel de Referencia 
PROCESO 
ENTRADAS SALIDA 
S 
ACTIVID 
ADES 
EFICIENCIA 
EFICACIA 
EFECTIVID 
AD
EJEMPLOS INDICADORES DE EFECTIVIDAD 
Como una razón: 
Número de Personas 
Beneficiadas 
Población Objetivo 
X 100 
Como un índice: 
Número de Personas Beneficiadas / Población Objetivo 
0.98 
Número de Asistencias 
Efectivas 
Total de Asistencias
PERSPECTIVA FINANCIERA 
Estrategia de Crecimiento INDICADORES 
% Incremento de la Cifra de Uso de Recursos 
% Ingresos procedentes de: 
 clientes productos 
 zonas geográficas nuevas 
 líneas productivas o productos nuevos 
 aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya 
existentes 
Ingresos totales de otras unidades de negocio 
Gastos por: 
 Usuarios 
 productos y/o servicios 
 zonas regionales 
 canales de atención
PERSPECTIVA FINANCIERA 
Estrategia de Inversiones 
INDICADORES 
Eficiencia en la utilización del Presupuesto de 
Inversión: 
Aumento del uso del Activo Inmovilizado 
Nivel de reutilización de Activos ociosos 
% Activos compartidos por distintas unidades de 
negocio de la empresa 
Rentabilidad: 
 Financiera --> [Ingresos/Fondos Propios] 
 Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] 
 de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto 
de las inversiones]
PERSPECTIVA FINANCIERA 
Estrategia de Productividad 
INDICADORES 
% Reducción de costes unitarios 
% Reducción de Gastos operativos, 
administrativos, generales, etc. 
Gasto por empleado
53
PERSPECTIVA del CLIENTE
PERSPECTIVA del CLIENTE 
Volumen de clientes INDICADORES 
% Crecimiento de lUsuarios 
 a nivel regional / zonal / local 
 por tipo de Usuarios 
 Por tipo de producto 
% Ingresos provenientes de nuevos 
segmentos de mercado objetivos 
% nuevos usuarios/ usuarios totales 
% ingresos de productos nuevos 
% usuarios de nuevas zonas geográficas
PERSPECTIVA del CLIENTE 
Satisfacción 
INDICADORES 
En general la tendencia es evaluar este 
parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea 
vía postal, vía telefónica, vía internet, 
presencial, etc... Aunque existen 3 
elementos que pueden condicionar 
claramente dicha satisfacción: Precio, 
tiempo y calidad del servicio y/o 
producto. 
PRECIO 
Benchmarking estratégico de costos para el 
usuario 
Evolución de los precios
PERSPECTIVA del CLIENTE 
Satisfacción 
INDICADORES 
CALIDAD 
 % Quejas de clientes 
% de incidencias o defectos, Índice de error en los productos 
Nivel de atención personalizada 
% nivel de respuesta a las quejas 
Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de 
duración 
Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de 
ventas 
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas 
Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último 
de los objetivos que hemos considerado previamente 
(optimización de los plazos de entrega).
PERSPECTIVA del CLIENTE 
Fidelización 
INDICADORES 
% Lealtad del usuario: 
 Re utilización del servicio/ Cambios en el volumen 
de actividad 
 Intención de re uso o cambio de volumen 
 Recomendaciones a otros usuarios potenciales 
Índice de repetición de servicios(Frecuencia) 
Tiempo medio de retención del usuario
PERSPECTIVA del CLIENTE 
Optimización de plazo de entrega 
INDICADORES 
% Puntualidad y garantías en cumplimiento 
de servicio 
% puntualidad en entrega de productos 
% reducción en los tiempos de espera de 
asistencia 
% reducción tiempos de espera para la 
recepción del servicio que ofrece la 
institución.
PROCESOS INTERNOS 
OBJETIVOS
PROCESOS INTERNOS 
Procesos de innovación 
INDICADORES 
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las 
especificaciones funcionales desde el primer instante 
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las 
líneas de nuevos productos 
Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> 
generado por un nuevo producto en un período de 
tiempo 
Número de veces en que se modifica un nuevo 
diseño de producto 
Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a 
generación de nuevos productos 
% de Ventas procedentes de nuevos productos 
% de productos patentados 
Ritmo de introducción de nuevos productos en 
relación a planificación realizada
PROCESOS INTERNOS 
Procesos Operativos INDICADORES 
Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos 
del proceso (calidad de procesos), puede ser 
considerada una amplia gama de indicadores, entre 
los que destacamos: 
Rendimientos varios: 
 % de desechos 
 % de uso de Inmovilizado 
% de procesos sometidos a control estadístico de 
procesos 
Número de reclamaciones de usuarios 
Ratios de defectos 
Devoluciones de usuarios o de fases internas 
Coste de la actividad de inspección 
Análisis de Tiempos de Espera 
Análisis de Tiempos de Cola 
Análisis de Tiempo de Inactividad
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
OBJETIVOS 
TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE 
INFORMACIÓN 
CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN 
GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS 
COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
Tecnologias informaticas y sistemas 
INDICADORES 
Nivel de avance tecnológico 
 puestos TI / plantilla 
 Nº de personas formadas en TI y SI 
 Nº personas formadas en TI y SI / plantilla 
 Nº de actividades automatizadas totalmente 
Nivel de Inversión en TI y SI 
Proyectos anuales presentados en relación a 
TI y SI 
Nivel de participación / satisfacción usuarios 
del sistema
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
Bases de datos estratégicas 
INDICADORES 
Estructuración 
Organización 
Accesibilidad 
Usabilidad
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
Sistemas de calidad y auditoria de 
sistemas 
INDICADORES 
Calidad del sistema de planificación 
Número de incidentes al utilizar el 
sistema 
Nivel de inversión en auditoría de 
sistemas 
Proporción de sistemas certificados 
mediante ISO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
Clima organizacional 
INDICADORES 
Nivel de disfuncionalidad 
Grado de satisfacción de los empleados 
Niveles de dependencia / independencia 
Nivel de productividad del personal 
Eficiencia laboral 
Nº de abandonos (rotación externa) 
% de trabajadores que valoran positivamente 
el ambiente laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
Incentivos y retribución 
INDICADORES 
importe incentivos / Gastos personal 
Importe incentivos / Nº de empleados 
Nº premios-reconocimientos por año 
Ritmo de crecimiento anual salarial 
Flexibilidad en la retribución 
Incrementos en primas formalizadas 
Planes de pensiones contratados 
internamente
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
Motivación y formación 
INDICADORES 
Nivel de satisfacción global 
Nivel de satisfacción con la formación 
Inversión en formación bruta 
Inversión en formación / nº ascensos 
Inversión en formación / Gastos de personal 
Nº de sugerencias para mejoras de la organización 
Nº medio de horas de formación por trabajador y año 
Índice medio de aplicación de la formación en el perfil 
desempeñado 
% personas con retribución variable 
Rotación externa no deseada 
Personas premiadas por sugerencias aportadas 
Utilidad de la formación 
% acciones formativas por trabajador 
Horas de absentismo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 
Gestión de Capital Intelectual 
INDICADORES 
Aquí deberíamos tener en consideración un 
conjunto muy amplio de indicadores relativos 
a la medición del Capital Humano, Capital 
Estructural y Capital relacional. 
Con respecto a las otras dos propuestas, 
"Best Practices" y "Habilidades estratégicas", 
la idea sería medir aspectos como: 
 Nivel de adaptación al cambio 
 Nuevas prácticas convertidas en referente de 
actuación de la empresa 
 Habilidades estratégicas que generan valor 
añadido
EJEMPLO 
En este ejemplo se muestra la 
elaboración de cada paso del 
esquema propuesto para la definición 
de indicadores de gestión de un 
sistema (supuesto) de contratación 
de personal en una organización.
EJEMPLO 
Contar con objetivos y planes 
Asumimos la siguiente definición de 
propósito y objetivo para el sistema de 
contratación de personal. 
Propósito: Lograr una contratación 
efectiva del personal requerido por la 
organización para cubrir sus vacantes.
EJEMPLO 
Contar con objetivos y planes 
Objetivo: Garantizar que la totalidad de 
las contrataciones del personal requerido 
por la organización cumple con los 
perfiles establecidos para los cargos 
solicitados, y que el 90% de dichos 
procesos se realizarán dentro del tiempo 
establecido.
EJEMPLO 
Identificar los factores claves o críticos 
de éxito 
De acuerdo con el esquema propuesto de 
identificación para los factores críticos de 
éxito se encontraron las siguientes 
condiciones y los siguientes procesos 
primarios.
EJEMPLO 
Condiciones 
• Solicitudes de contratación de personal 
nuevo, con especificaciones completas y 
libres de ambigüedad. 
• Hojas de vida completas y con el perfil 
de los aspirantes completamente 
detallado.
EJEMPLO
EJEMPLO 
En la tabla anterior se presentan las 
actividades primarias y la razón por la cual 
se consideran necesarias. 
Igualmente, podemos observar que cada 
una de estas actividades por sí sola no es 
suficiente para alcanzar el objetivo 
propuesto, por lo tanto, se requiere la 
combinación de las actividades i, ii y iii, 
para alcanzar la suficiencia que garantice el 
logro del objetivo propuesto.
EJEMPLO 
En suma, los factores claves de éxito para el 
sistema propuesto son: 
a. Control en el cumplimiento de 
especificaciones completas para cada 
solicitud recibida. 
b. Control en la especificación completa y 
detallada del perfil en las hojas de vida 
recibidas. 
c. Preselección eficiente de hojas de vida 
(CV)
EJEMPLO 
d. Evaluación y aseguramiento en 
el cumplimiento de los perfiles 
solicitados por parte de los 
candidatos seleccionados. 
e. Vinculación efectiva o 
contratación
EJEMPLO 
Definir indicadores para cada factor 
clave de éxito 
Para cada factor clave de éxito se 
define el tipo de indicador de acuerdo 
con la naturaleza de control más 
apropiada. Se proponen los siguientes 
indicadores:
EJEMPLO 
F.C.E= Factor Clave de Éxito 
F.C.E a.: Corresponde a una 
condición, por lo tanto, el indicador se 
construye a partir de los atributos que 
controla:
EJEMPLO 
F.C.E c.: Para este proceso primario es 
conveniente evaluar la eficiencia del proceso, 
por lo tanto el indicador propuesto es:
EJEMPLO 
F.C.E d: Para este proceso primario es 
conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia 
del proceso, por lo tanto los indicadores 
propuestos son:
EJEMPLO
EJEMPLO 
Determinar, para cada indicador, el estado, el 
umbral y el rango de gestión 
Para los indicadores propuestos en el paso 
anterior, y tomando como referencia el objetivo 
propuesto, se establecen los siguientes valores de 
umbral y rango.
EJEMPLOS 
INDICADORES DE 
GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN 
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) 
Calidad de los 
Pedidos 
Generados 
Número y porcentaje de 
pedidos de compras generadas 
sin retraso, o sin necesidad de 
información adicional. 
Productos Generados sin 
Problemas x 100 
_____________________ 
Total de pedidos generados 
Cortes de los problemas inherentes a la 
generación errática de pedidos, como: costo del 
lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo 
del personal de compras para identificar y 
resolver problemas, incremento del costo de 
mantenimiento de inventarios y pérdida de 
ventas, entre otros. 
Entregas 
perfectamente 
recibidas 
Número y porcentaje de 
pedidos que no cumplen las 
especificaciones de calidad y 
servicio definidas, con desglose 
por proveedor 
Pedidos 
Rechazados x 100 
_____________________ 
Total de Órdenes de 
Compra Recibidas 
Costos de recibir pedidos sin cumplir las 
especificaciones de calidad y servicio, como: 
costo de retorno, coste de volver a realizar 
pedidos, retrasos en la producción, coste de 
inspecciones adicionales de calidad, etc. 
Nivel de 
cumplimiento de 
Proveedores 
Consiste en calcular el nivel de 
efectividad en las entregas de 
mercancía de los proveedores 
en la bodega de producto 
terminado 
Pedidos Recibidos Fuera 
de Tiempo x 100 
______________________ 
Total Pedidos Recibidos 
Identifica el nivel de efectividad de los 
proveedores de la empresa y que están 
afectando el nivel de recepción oportuna de 
mercancía en la bodega de almacenamiento, así 
como su disponibilidad para despachar a los 
clientes
INDICADORES DE GESTIÓN 
SERVICIO AL CLIENTE 
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) 
Nivel de cumplimiento 
entregas a clientes 
Consiste en calcular el porcentaje 
real de las entregas oportunas y 
efectivas a los clientes 
Total de Pedidos no Entregados a 
Tiempo 
___________________ 
Total de Pedidos Despachados 
Sirve para controlar los errores que se presentan en la 
empresa y que no permiten entregar los pedidos a los 
clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al 
servicio al cliente y el recaudo de la cartera. 
Calidadde la 
Facturación 
Número y porcentaje de facturas 
con error por cliente, y agregación 
de los mismos. 
Facturas Emitidas con Errores 
___________________ 
Total de Facturas Emitidas 
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal 
servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas. 
Causales de Notas 
Crédito 
Consiste en calcular el porcentaje 
real de las facturas con problemas 
Total Notas Crédito 
_____________________ 
Total de Facturas Generadas 
Sirve para controlar los errores que se presentan en la 
empresa por errores en la generación de la facturación de 
la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y 
la reputación de la misma. 
Pendientes por 
Facturar 
Consiste en calcular el número de 
pedidos no facturados dentro del 
total de facturas 
Total Pedidos Pendientes por 
Facturar 
____________________ 
Total Pedidos Facturados 
Se utiliza para medir el impacto del valor de los 
pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de 
la empresa
En un proceso como inserto el hito de control 
97
En un proceso como inserto el hito de control 
98
En un proceso como inserto el hito de control 
99
En un proceso como inserto el hito de control 
100
En un proceso como inserto el hito de control 
101
102
“Técnicas de la 
Planeación 
Y Control de Gestión”
Introducción 
La finalidad consiste en que el Gestor que las 
utilice, tome las decisiones más adecuadas de 
acuerdo a la situación más específica del medio y 
de la organización en donde se actúe. 
Las técnicas más usadas como son las 
siguientes: 
•Manuales de Objetivos y Políticas. 
•Diagrama de Proceso y de Flujo. 
•Graficas de Gantt. 
•PERT. 
•CPM (Método de Ruta Critica).
Introducción 
Manuales de Objetivos y Políticas. 
Manuales 
Los manuales constituyen una de las 
herramientas con que cuentan las 
organizaciones para facilitar el desarrollo 
de sus funciones administrativas y 
operativas. Son fundamentalmente, un 
instrumento de comunicación.
Introducción 
Manuales de Objetivos y Políticas. 
Manuales de Objetivos y Políticas. 
Este manual, es una guía autorizada dentro de 
la estructura de un organismo social, contiene 
un grupo de objetivos a alcanzar a corto, 
mediano y largo plazo, clasificándolos por 
departamentos, con expresión de las políticas 
correspondientes a esos objetivos y a veces de 
algunas reglas muy generales que ayudan a 
aplicar adecuadamente las políticas.
Introducción 
Manuales de Objetivos y Políticas. 
Ventajas de la disposición y Uso de 
Manuales. 
1. La gestión administrativa y la toma de 
decisiones no quedan supeditadas a 
improvisaciones o criterios personales del 
funcionario actuante en cada momento. Sino 
que son regidas por normas que mantienen 
continuidad en el trámite a través del tiempo.
Introducción 
Manuales de Objetivos y Políticas. 
Ventajas de la disposición y Uso de 
Manuales. 
2. Clarifican la acción a seguir o la 
responsabilidad a asumir en aquellas 
situaciones en las que pueden surgir 
dudas respecto a qué áreas debe actuar o 
a que nivel alcanza la decisión o 
ejecución.
Introducción 
Manuales de Objetivos y Políticas. 
Ventajas de la disposición y Uso de 
Manuales. 
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto 
a la ejecución de la gestión administrativa 
y evitan La formulación de la excusa del 
desconocimiento de las normas vigentes.
Introducción 
Manuales de Objetivos y Políticas. 
Ventajas de la disposición y Uso de 
Manuales. 
4. Sirven para ayudar a que la 
organización se aproxime al cumplimiento 
de las condiciones que configuran un 
sistema.
Introducción 
Manuales de Objetivos y Políticas. 
Ventajas de la disposición y Uso de 
Manuales. 
5. Son un elemento cuyo contenido se ha 
ido enriqueciendo con el transcurso del 
tiempo. 
6. Facilitan el control por parte de los 
supervisores de las tareas delegadas al 
existir.
Introducción 
Diagrama de Proceso y de Flujo. 
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para 
representar, analizar, mejorar y/o explicar 
un procedimiento, se consideran como 
instrumentos de simplificación. Estos diagramas 
hacen ver un proceso en forma tal que pueda 
apreciarse separadamente cada uno de sus 
casos y nos permiten ver gráficamente esos 
pasos.
Introducción 
Diagrama de Proceso y de Flujo. 
Los sistemas de simplificación del trabajo, 
principalmente los basados en los estudios de 
movimientos. 
Cuando se realizan tramites administrativos 
existen también estas mismas etapas, ya que 
hay:
Introducción 
Diagrama de Proceso y de Flujo. 
Operaciones como son escribir documentos, 
hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se 
representan con un circulo ( ). 
Transportes como llevar una carta a un 
departamento, pasar un reporte, llevar al 
archivo ciertas formas, etc. Se indican con una 
flecha ( ).
Introducción 
Diagrama de Proceso y de Flujo. 
Inspecciones: como revisar cuentas, analizar 
un informe, revisar correspondencia antes de su 
firma, etc. Su símbolo es (). 
Demoras: como cartas dejadas en “charola de 
salida", documentos en espera de tramite, etc. 
Se simbolizan con una letra D. , 
Almacenamiento: como documentos en el 
archivo. Su símbolo es un triangulo () .
Introducción 
Técnica del Diagrama de Proceso 
Los símbolos empleados para formular el diagrama 
de proceso son los ya señalados; pero existe otra 
forma, con la sola variante de usar otra manera de 
simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que 
equivalen a Operación, Transporte, Inspección, 
Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los 
para ejemplificar otro modo distinto de representar, 
y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra 
"Otida".
Introducción 
Pasos: 
1. Hacer la hoja respectiva, que en su 
encabezado contendrá datos de identificación 
del proceso, tales como el nombre del mismo, 
departamento, sección donde se inicia y donde 
se acaba, fecha de elaboración, etc. 
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco 
columnas: una para los símbolos, otra para 
descripción breve del tramite, otras dos para 
anotar las distancias de transporte y los 
minutos de demora por almacenamiento y otra 
para observaciones.
Introducción 
Pasos: 
3. Se anota, ante todo, la descripción de los 
diversos pasos que el proceso comprende, y se 
marcan puntos en las columnas de los 
símbolos Correspondientes, uniéndolos con 
una línea perceptible. 
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso 
se obtienen los totales de operaciones, 
transportes, inspecciones y demoras, así como 
de los metros recorridos y el tiempo perdido en 
almacenamiento y demora.
Pasos: 
Introducción 
5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo 
de acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si se 
nota que los transportes y almacenamientos 
son exagerados sobre las operaciones 0 
inspecciones, tendrá que deducirse que ese 
proceso puede ser mejorado. 
6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más 
profundo, para lo cual cabe preguntarse.
Introducción 
Graficas de Gantt. 
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa 
cuando es necesario representar la ejecución o 
la producción total, ésta muestra la ocurrencia 
de actividades en paralelo o en serie en un 
determinado período de tiempo. 
Tienen por objeto controlar la ejecución 
simultánea de varias actividades que se 
realizan coordinadamente.
Introducción 
Graficas de Gantt. 
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos 
Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un 
grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. 
Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En 
donde el eje horizontal representa el tiempo. 
Como estos gráficos se emplean para 
encadenar tareas entre sí, el eje horizontal 
debería incluir fechas. Verticalmente, y en la 
columna izquierda, se ofrece una relación de las 
tareas.
Introducción 
Graficas de Gantt. 
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es 
que ilustran claramente el solapamiento entre 
tareas planificadas. 
A diferencia con los gráficos PERT los gráficos 
Gantt no muestran demasiado bien la 
dependencia que existe entre tareas diferentes.
Introducción 
Cómo usar un gráfico de Gantt para 
planificación: 
Primero, se escribe la lista de actividades en la 
columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las 
fechas correspondientes a la duración del 
proyecto se anotan en el eje horizontal del 
gráfico. Habrán de determinarse fechas de 
inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las 
dependencias parciales o totales de entre 
tareas.
Introducción 
Cómo usar un gráfico de Gantt para 
planificación: 
Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el 
avance de los proyectos, en virtud de que pueden 
comparar de forma conveniente la planificación 
original con el desarrollo real. Para informar del 
avance del proyecto o programa se tiene que 
ampliar las convecciones propias del gráfico de 
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra 
correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido 
completada solo parcialmente, la parte proporcional 
de la barra estará más oscura.
Introducción 
Cómo usar un gráfico de Gantt para 
planificación: 
El porcentaje de barra oscurecida debería 
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las 
barras más claras simbolizan tareas que no han 
sido empezadas. A continuación, se trazara una 
línea vertical perpendicular al eje horizontal y que 
cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se 
puede evaluar el avance del proyecto.
Introducción 
PERT (Evaluación de Programa y 
Técnica de Revisión) 
El PERT fue desarrollado por científicos de la 
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, 
Allen y Hamilton y la División de Sistemas de 
Armamentos de la Corporación Lockheed 
Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que 
ha ganado amplia aceptación tanto en el 
gobierno como en el sector privado.
Introducción 
PERT (Evaluación de Programa y 
Técnica de Revisión) 
En los gráficos PERT, los proyectos o procesos 
pueden organizarse en acontecimientos y 
tareas. 
"Un acontecimiento (también llamado hito) es 
un punto en el tiempo que representa el inicio o 
la finalización de una tarea o un conjunto de 
tareas"
Introducción 
PERT (Evaluación de Programa y 
Técnica de Revisión) 
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos 
PERT se ha utilizado una gran variedad de 
símbolos: círculos, cuadrados y similares. En 
los gráficos PERT, estos acontecimientos 
reciben a menudo el nombre de nodos. 
Cada nodo esta dividido en tres secciones. La 
parte izquierda del nodo incluye el número de 
identificación del acontecimiento.
Introducción 
PERT (Evaluación de Programa y 
Técnica de Revisión) 
Este número por lo general hace referencia a 
una leyenda que define explícitamente el 
acontecimiento. Las partes derecha superior y 
derecha inferior del nodo se usan para anotar 
los tiempos máximo y mínimo de finalización del 
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos 
tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, 
donde 0 corresponde a la fecha en la que se 
inicia el proyecto
Introducción 
PERT (Evaluación de Programa y 
Técnica de Revisión) 
Todos los gráficos PERT tienen un nodo de 
inicio y un nodo de fin que señala el fin del 
proyecto. 
En un grafico PERT, las tareas (llamadas 
también actividades) se presentan mediante 
una flecha entre nodos. 
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un 
conjunto de actividades)"
Introducción 
PERT (Evaluación de Programa y 
Técnica de Revisión) 
En la flecha, se incluyen una letra de 
identificación de la tarea y la duración esperada 
de la misma. La dirección de la flecha indica 
que acontecimiento debe ser completado antes 
que el otro. La duración de la tarea resulta en la 
terminación del nodo siguiente. 
Una flecha con trazo discontinuo tiene un 
significado especial. Es una tarea vacía. "
Introducción 
PERT (Evaluación de Programa y 
Técnica de Revisión) 
"Una tarea vacía representa la dependencia de 
dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha 
de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe 
duración entre dichos acontecimientos“
Introducción 
PERT (Evaluación de Programa y 
Técnica de Revisión) 
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben 
ser calculados por estimación. Con estimación 
se refiere a hacerse como se pueda. Un buen 
director de proyectos analista de sistemas se 
basa en sus datos y su experiencia en otros 
proyectos anteriores 
Otras organizaciones han puesto en práctica 
normas internas para calcular las estimaciones 
de tiempo de los proyectos de una forma mas 
estructurada.
Introducción 
CPM o PERT 
Ambas técnica nos permite la cimentación 
y visualización de un diagrama de red 
representando cada actividad mediante 
una flecha llamada arco. Así mismo las 
redes tienen un papel importante en el 
manejo de control permitiendo demostrar 
las relaciones entre las actividades de un 
proceso,
Introducción 
CPM o PERT 
además el nodo en el diagrama de red es 
un aspecto de mucha importancia en un 
problema como la fuente y destinación de 
bienes y servicios, sin dudas el PERT y 
CPM es una herramienta de estudios 
múltiples con una serie de elementos Inter 
conectados
Introducción 
CPM o PERT 
por lo que se requiere desde 
interpretaciones reales y objetivas al 
momento de ser empleadas, pero con la 
convicción de que sus resultados serán 
beneficiosos al cumplimiento de las metas 
de las metas planeadas en los diversos 
campos
EJEMPLO: 
Donde: 
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede 
comenzar la actividad. 
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que 
puede terminar la actividad. 
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede 
comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto. 
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que 
puede terminar la actividad sin retrasar el término del 
proyecto. 
VOLVER
EJEMPLO: 
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad. 
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad. 
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar 
el término del proyecto. 
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin 
retrasar el término del proyecto.
EJEMPLO: 
Adicionalmente se define el término Holgura 
para cada actividad que consiste en el tiempo 
máximo que se puede retrasar el comienzo de 
una actividad sin que esto retrase la finalización 
del proyecto. La holgura de una actividad se 
puede obtener con la siguiente fórmula: 
Holgura = IL - IC = TL - TC 
VOLVER
EJEMPLO: 
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita 
seguir los siguientes pasos: 
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes 
principales. 
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir 
cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir 
después. 
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes 
actividades en base a sus relaciones de precedencia. 
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo 
ésta la que determinará la duración del proyecto (Ruta 
Crítica). 
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, 
supervisar y controlar el proyecto VOLVER
EJEMPLO: 
CPM o PERT 
A continuación se presenta un resumen 
de las actividades que requiere un 
proyecto para completarse. El tiempo de 
duración de cada actividad en semanas 
es fijo. Se solicita que estime la duración 
total del proyecto a través del método 
CPM.
EJEMPLO: 
Actividad Duración (sem) Actividad Predecesora 
A 6 - 
B 8 - 
C 12 A,B 
D 4 C 
E 6 C 
F 15 D,E 
G 12 E 
H 8 F,G
EJEMPLO: 
En consideración a las etapas del método 
CPM definidas anteriormente, en este 
caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En 
este sentido es necesario construir el 
diagrama identificando las relaciones 
entre las actividades y con el objetivo de 
resumir la metodología se incorporará 
inmediatamente el cálculo de la Holgura, 
IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto 
con la identificación de la ruta crítica 
VER
EJEMPLO:
EJEMPLO: 
Luego, se identifica para cada actividad los 
indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la 
actividad C el inicio más cercano es 8 (esto 
porque C sólo puede comenzar una vez 
terminada A y B, siendo B la que más se 
demora y termina en 8) y el término más 
cercano es 20 (dado que la actividad C demora 
12 semanas).
EJEMPLO: 
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada 
actividad. Con esta información el cálculo de la 
holgura de cada actividad es simple. Para 
obtener el IL y TL de cada actividad nos 
"movemos" desde el final hasta el inicio. En este 
caso la actividad que termina más tarde es H 
(49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo 
es lo más tarde que podría termina H sin 
retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49.
EJEMPLO: 
Por tanto si lo más tarde que puede terminar H 
es 49, lo más tarde que puede comenzar H para 
cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 
sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que 
las actividades con holgura igual a cero 
corresponden a las actividades de la ruta 
crítica. Adicionalmente, un proyecto puede 
tener más de una ruta crítica.
EJEMPLO: 
En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) esta 
conformada por las actividades B-C-E-F-H con 
una duración total de 49 semana

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Taller practico indicadores de gestion y control de gestion

  • 1. Curso: Control de Gestión y Evaluación de Resultados Módulo: Construcción de Indicadores de Gestión MINISTERIO DE EDUCACION Carlos Echeverría Ingeniero Comercial y Periodista MBA Y PMP
  • 2. José iba en su nuevo automóvil, un gran Jaguar a mucha velocidad. 2 ¿La razón? Llegaría tarde al trabajo si no corría. Su automóvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadas posesiones, cuando súbitamente… ¡Un ladrillo se estrelló en la puerta de atrás! José frenó el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo había salido. Se bajó del automóvil y vio a un niño sentado en el piso. Lo agarró, lo sacudió y le gritó muy enojado: ¿Qué demonios andas haciendo? ¡Te va a costar muy caro lo que le hiciste a mi auto! ¿Por qué me tiraste el ladrillo? El niño llorando, le contestó: ‘Lo siento, señor, pero no sabía qué hacer, mi hermano se cayó de su silla de ruedas y está lastimado, y no lo puedo levantar yo solo. Nadie quería detenerse a ayudarme!’
  • 3. José sintió un nudo en la garganta, fue a levantar al joven, lo sentó en su silla de ruedas, y lo revisó. Vio que sus raspaduras eran menores, y que no estaba en peligro. Mientras el pequeño de 7 años empujaba a su hermano en la silla de ruedas hacia su casa, José caminó lentamente a su Jaguar, pensando… 3 Moraleja: JOSÉ NUNCA LLEVÓ A REPARAR EL AUTO, DEJÓ LA PUERTA COMO ESTABA, PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBÍA IR A TRAVÉS DE LA VIDA TAN RÁPIDO COMO PARA QUE ALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO PARA LLAMAR SU ATENCIÓN..
  • 4. 4 INDICADORES DE DESEMPEÑO INDICADORES DE DESEMPEÑO: CONCEPTOS PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION REQUISITOS Y CONDICIONES DIFICULTADES
  • 5. 5 La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planificación Quiénes somos o Qué hacemos Dónde queremos ir Cómo podemos llegar Cómo sabemos que hemos llegado Objetivos Estrategias Medidas de Desempeño Misión
  • 6. 6 INDICADORES DE DESEMPEÑO: CONCEPTOS INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS EXPRESION CUANTITATIVA O CUALITATIVA CONCRETA DE LOS QUE SE PRETENDE ALCANZAR CON UN OBJETIVO ESPECIFICO MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y METAS
  • 7. 7 OBJETIVOS USO INDICADORES(*) Induce mejoras en Información Fundamenta la discusión de Resultados Posibilita la Evaluación Apoya el proceso de Formulación de Políticas Facilita el establecimiento de Compromisos de Resultado (*) Dirección de Presupuestos. Ministerio Hacienda. Chile.
  • 8. TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN Alta Dirección Nivel Directivo Nivel Operativo Planificación estratégica Control de Gestión Control de Actividades TIPOS DE INDICADORES Indicadores Gestión Global de la Entidad o Resultado Final Resultado Final o Impacto Resultado Intermedio Indicadores por Centro de Responsabilidad Eficiencia, Eficacia, Economía, Calidad Indicadores Operacionales Insumos, Productos, Eficacia NIVELES ORGANIZACIONALES ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
  • 9. 9 RESULTADO FINAL O IMPACTO (OUTCOME) PRODUCTO – (OUTPUT) PROCESO INSUMO (INPUTS) ¿Cómo están cambiando las condiciones que estamos interviniendo? ¿ Cuántas unidades de productos y servicios estamos generando? ¿Con qué rapidez lo estamos haciendo? ¿Cuanto nos cuesta? ¿Cuántos recursos invertimos, cuanto personal trabajó en el proceso?
  • 10. INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS Y LA EFICIENCIA, EFICACIA, ECONOMIA(*) FINANCIEROS EFICIENCIA EFICACIA COSTO RECURSOS OUTPUTS RESULTADOS NIVEL DE SERVICIO UTILIZACIÓN SATISFACCION POBLACIÓN OBJETIVO
  • 11. 11 - avisos realizándose en la Televisión -diseño y pruebas de los avisos -producción de los avisos -compra del tiempo de aviso comercial $$ de la Organización Resultados Inmediatos Finales - la gente ve los avisos - las actitudes de la gente se ven afectadas -el comportamiento se ve afectado -menor incidencia de enfermedades relacionadas con el tabaquismo Intermedios Productos Procesos (Actividades) Insumos (Inputs)
  • 12. 12 PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES IDENTIFICAR y/o REVISAR PRODUCTOS Y OBJETIVOS ¿Qué será medido? IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES Y AMBITOS DE DESEMPEÑO ¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es conveniente medir? ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES ¿Cuáles serán los Centros de Responsabilidad, o Áreas responsables por el desempeño logrado ¿A qué niveles realizaremos la evaluación?
  • 13. 13 PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES CONSTRUIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS ¿Cómo relacionamos las variables de medición? ESTABLECER LAS METAS O REFERENTES PARA LA COMPARACION ¿Sobre que comparamos los indicadores para saber si el desempeño es adecuado? RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA ¿Qué datos y antecedentes me permitirán construir los indicadores?
  • 14. 14 PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES VALIDAR: APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y REQUISITOS ¿Cómo sabemos que los indicadores construidos miden efectivamente la gestión y los resultados? ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS ¿Por qué se produjeron los resultados? COMUNICAR E INFORMAR ¿Quiénes tienen que conocer nuestros resultados? Organización, Usuarios, Dipres, Congreso, etc
  • 15. 15 Eficacia Eficiencia Economía Calidad MATRIZ DE INDICADORES (*) Estimación Meta 1998 1999 2000 2001 2002 Producto relevante (bien y/o servicio) al que se vincula Indicador de Desempeño Fórmula de cálculo Información Histórica Medios de verificación Programa/ Subtítulo/ ítem/ asignación DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO (*) Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl
  • 16. 16 IDENTIFICAR Y/O REVISAR DEFINICIONES ESTRATEGICAS: MISION, PRODUCTOS, USUARIOS, OBJETIVOS ¿TENGO IDENTIFICADA LA MISIÓN, LOS PRODUCTOS Y LOS USUARIOS? ¿TENGO CLAROS LOS OBJETIVOS QUE DEBO LOGRAR? ¿ESTÁN LOS OBJETIVOS ALINEADOS CON LAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE LA ORGANIZACIÓN? ¿LOS OBJETIVOS ESTÁN EXPRESADOS EN METAS MENSURABLES?
  • 17. IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES DE 17 DESEMPEÑO ¿QUE AREAS DEL DESEMPEÑO RESULTA CONVENIENTE MEDIR? EFICIENCIA EFICACIA CALIDAD FINANCIEROS
  • 18. ¿QUÉ AMBITOS DEL DESEMPEÑO? 18 EFICACIA EFICIENCIA FINANCUEROS CALIDAD PROCESO PRODUCTO RESULTADO D I M E N S I O N E S AMBITOS DE CONTROL (*) Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl
  • 19. 19 ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES Los centros de responsabilidad. Tienen productos estratégicos claramente asignable Tienen objetivos concretos a alcanzar. Tiene a la cabeza un directivo responsable con por el cumplimiento de esos objetivos. Dicho directivo no solo cuenta con la responsabilidad sino que también con la autoridad y las atribuciones para tomar las decisiones necesarias para el logro de los objetivos. Tiene asignado recursos humanos, materiales y financieros.
  • 20. 20 DEFINIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS A) BASES DE COMPARACIÓN Lo que se hace Lo que debe hacerse Nº de usuarios atendidos Nº de certificados emitidos Monto inversión ejecutada Nº de usuarios por atender Nº Certificados solicitados Monto asignado para inversión
  • 21. 21 FORMULAR ALGORITMOS b) Definición de ratios Costos medios: Costo total consultas/ consultas realizadas Producto medio:Nºinspecciones realizadas/Nºinspectores c) Definición de estándares % de recomendaciones aceptadas % de clientes satisfechos Nº de errores Tiempo promedio de tramitación
  • 22. 22 ESTABLECER LAS METAS  ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA  GENERAR COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS ENTIDADES O DE FACTORES EXOGENOS.  DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.
  • 23. 23 RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA Información contable-presupuestaria Estadísticas de producción física, cargas de trabajo del personal Encuestas, estudios especiales Benchmarking,etc
  • 24. 24 CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION EFICACIA: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, a través de los productos o resultados obtenidos, sin referencia al costo de consecución de los mismos
  • 25. 25 EFICACIA: EFICACIA – Resultado Final o Impacto % de incremento de recaudación tributaria asociado a la acción del Servicio de Impuestos Internos SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.CHILE % de colocación de empleo juvenil . PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE JÓVENES. MINISTERIO DEL TRABAJO Accidentes laborales marítimos por 100.000 trabajadores marítimos U.S.Coast Guard. EFICACIA- Resultado-intermedio Delitos aclarados / delitos denunciados MANTENIMIENTO DEL ORDEN INTERNO Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas DIRECCION GENERAL DE COMERCIO (Area Defensa del Consumidor) Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados Dirección del Trabajo
  • 26. 26 EFICACIA EFICACIA - Cobertura Franquicia utilizada/franquicia potencial SERVICIO DE CAPACITACON Y EMPLEO. CHILE Padrones reaforados urbanos y suburbanos del Interior / total de padrones DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO Area de cultivo incluida en programa / área total de cultivo DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS AGRICOLAS Controles de buses interurbanos/Parque de buses intgerurbanos SUBSECRETARIA DE TRANSPORTES. CHILE Reclusos que desarrollan actividad industrial / total de reclusión DIRECCION NACIONAL DE CARCELES
  • 27. 27 ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS Que es lo que se pretende medir con los indicadores de eficacia Si los programas son idóneos respecto de otras alternativas para conseguir los mismos objetivos La capacidad de obtención de los efectos esperados o impactos en la población destinataria.
  • 28. 28 ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS Que es lo que se pretende medir con los indicadores de eficacia Las desviaciones entre los productos que se obtienen y los esperados (medidas de cobertura, focalización, capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunas posibles causas pueden ser: Se sobre o sub estimó la capacidad de proveer los bienes servicios o  Hubo una mayor demanda por factores foráneos (capacidad de cubrir la demanda, no en focalización, ni cobertura dado que previamente se definen los parámetros)
  • 29. 29 CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION Eficiencia Establece la relación entre la producción física del bien o servicio y los insumos utilizados para alcanzar el nivel de producto. Ejemplos de aplicación de ámbito público: Costo medio de producción (costo por beneficiario, costo por componente, etc) Productitividad Media (usuarios atendidos por unidad de tiempo, fiscalizaciones por inspector, etc) Gastos administrativos/Gastos Totales
  • 30. 30 EFICIENCIA EFICIENCIA –Costo Medio Gastos administrativos programa becas/becas entregadas Gasto total programa certificación/total cajas inspeccionadas Gastos asociados a intervenciones quirurgicas/N°de intervenciones Costo total de unidades Viviendas contratadas/Unidades contratadas EFICIENCIA – Producto Medio N° de inspecciones / número de inspectores DIRECCIÓN GENERAL IMPOSITIVA N° de expedientes resueltos por semestre / dotación de personal en la tarea CONTADURIA GENERAL DE LA NACION N° de inspecciones al transporte de pasajeros / personal afectado a la tarea DIRECCION NACIONAL DE TRANSPORTE Nº de padrones reaforados / funcionarios afectados a la tarea DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO N° de consultas / número de médicos UNIDAD DE ATENCIÓN AMBULATORIA EXTRA-HOSPITALARIA
  • 31. 31 CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION Calidad Mide la capacidad de la organización por cumplir con los requisitos de satisfacción del producto que esperan los usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad, precisión, etc.
  • 32. 32 INDICADORES DE CALIDAD Oportunidad Accesibilidad Percepción de usuarios Precisión Porcentaje de respuestas a los Parlamentarios dentro de los límites acordados. Número de localidades cubiertas por atenciones móviles Porcentaje de aprobación excelente de los talleres de trabajo, por los participantes Porcentaje de contratos terminados por errores Porcentaje de reportes económicos entregados en tiempo acordado Nº de horas que la Biblioteca está abierta fuera de las horas de trabajo Número de fallas reales/ Fallas programadas Porcentaje de Población con necesidades especiales que son miembros activos de la Biblioteca Número de intervenciones con retraso/ Número de intervenciones totales Porcentaje de contratos con uno o más errores encontrados por revisiones externas Porcentaje de usuarios satisfechos Nº de usuarios satisfechos/ Total usuarios encuestados Nº de usuarios Satisfechos con el trato en la atención/ Total usuarios
  • 33. 33 CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION Economía Capacidad de la institución por generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros de un programa o institución. Ejemplos: Capacidad de autofinanciamiento Nivel de recuperación de préstamos Capacidad de ejecución del presupuesto
  • 34. 34 ECONOMIA ECONOMIA (*) (Gasto Efectivo del Programa/Presupuesto total asignado) *100. MINVU Ingresos por recuperación de costos año i/Total gasto año i) (MIDEPLAN/FOSIS) (Monto de crédito de corto plazo recuperados/Monto total créditos corto plazo con vencimiento año)*100 INDAP. (*) www.dipres.cl
  • 35. 35 APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y REQUISITOS MEDIR LO CORRECTO : CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUE SE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DE DESEMPEÑO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE PARA LA OBTENCION DE LA META.
  • 36. 36 APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y REQUISITOS INDEPENDENCIA MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE CONTROLAR CONFIABILIDAD CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y DEMOSTRABLES
  • 37. CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS 37 INDICADORES COSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCION DE DATOS HOMOGENEIDAD PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZA DE LAS PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES
  • 38. CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR 38 LOS INDICADORES LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON UN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO. “LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS” DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE DESEMPEÑO SIMPLICIDAD DE LA MEDICION
  • 39. 39 ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS BASES DE COMPARACION: DESEMPEÑO HISTORICO: METAS DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
  • 40. 40 ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS: RESULTADOS, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD “CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:
  • 41. 41 INTEGRALIDAD DE LAS METAS Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55% de la población escolar. Llegar a un costos promedio de $5 Alcanzar1000 calorías por ración INDICADOR DE CALIDAD * Calorías por ración. * Porcentaje de aceptación de los escolares (encuesta) INDICADOR DE EFICIENCIA Costo promedio de las raciones: gasto total programa / número de raciones INDICADOR DE EFICACIA Población escolar en programa / población escolar total
  • 43. MODELO DE EFECTIVIDAD TOTAL PROCES O Insumos PROVEEDOR ES Resultado s CLIENTES Eficiencia Eficacia Efectividad Eficiencia (Recursos) Eficacia (Atributos) Elementos constitutivos del Sistema Empresa Efectividad (Impacto)  Personas  Insumos (Materiales)  Máquinas y Equipos  Tiempos  Gastos  Utilización  Rotación  Disponibilidad (información)  Uso del capítal (Dinero)  Motivación  Instalaciones  Calidad  Oportunidad en la entrega  Amabilidad  Confiabilidad  Quejas  Satisfacción del cliente  Servicio  Rendimiento  Productividad  Cobertura  Participación en el mdo.  Impacto  Crecimiento  Beneficios  Retención de clientes  Incremento de clientes  Nuevos productos
  • 44. INDICADORES DE EFICIENCIA Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados Como una razón: Consumo de Recursos Producto Como un índice: Unidades Recursos / Unidad de Recurso Unidades Esperadas/ Unidad de Recurso X 100 PROCESO ENTRADAS SALIDAS ACTIVIDADES EFICIENCIA EFICACIA Grado de aprovechamiento de los recursos Recursos/Productos o Actividades
  • 45. EJEMPLO INDICADORES DE EFICIENCIA Como una razón: Como un índice: No. H-H laboradas Puestos de Trabajo Atendidos 266 Uds/Hora 279 Uds/Hora Esperadas X 100 No. H-H laboradas Usuarios Atendidos No. H-Ausentismo No. De Horas Programadas Ejecución presupuestal Calidad de los Insumos Cantidad de los Insumos Oportunidad en la entrega de los Insumos
  • 46. INDICADORES DE EFICACIA Extensión en la que se alcanzan los resultados planificados Como una razón: Cantidad de unidades aceptadas Total Unidades Producidas Como un índice: X 100 Cantidad de Unidades Aceptadas / Unidades Producidas Nivel de Referencia PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS EFICIENCIA EFICACIA Atributos de calidad, Producto/Grad o de satisfacción del cliente
  • 47. EJEMPLO INDICADORES DE EFICACIA Número de Personas Capacitadas Total Empleados X 100 No. de Personas Capacitadas / Total Empleados 0.90 Como una razón: Número de Asesorías Eficaces Como un índice: Total Asesorías No. de Asesorías Oportunas Total Asesorías Programadas No. de Documentos entregados Total Documentos Recibidos No. de Solicitudes Informáticas Oportunas Total Solicitudes
  • 48. INDICADORES DE EFECTIVIDAD Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se optimizan los recursos. Como una razón: Actividades Realizadas Actividades Esperadas Como un índice: X 100 Número de Personas Beneficiadas /Población Objetivo Nivel de Referencia PROCESO ENTRADAS SALIDA S ACTIVID ADES EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVID AD
  • 49. EJEMPLOS INDICADORES DE EFECTIVIDAD Como una razón: Número de Personas Beneficiadas Población Objetivo X 100 Como un índice: Número de Personas Beneficiadas / Población Objetivo 0.98 Número de Asistencias Efectivas Total de Asistencias
  • 50. PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Crecimiento INDICADORES % Incremento de la Cifra de Uso de Recursos % Ingresos procedentes de:  clientes productos  zonas geográficas nuevas  líneas productivas o productos nuevos  aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio Gastos por:  Usuarios  productos y/o servicios  zonas regionales  canales de atención
  • 51. PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Inversiones INDICADORES Eficiencia en la utilización del Presupuesto de Inversión: Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilización de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad:  Financiera --> [Ingresos/Fondos Propios]  Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]  de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
  • 52. PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Productividad INDICADORES % Reducción de costes unitarios % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Gasto por empleado
  • 53. 53
  • 55. PERSPECTIVA del CLIENTE Volumen de clientes INDICADORES % Crecimiento de lUsuarios  a nivel regional / zonal / local  por tipo de Usuarios  Por tipo de producto % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos usuarios/ usuarios totales % ingresos de productos nuevos % usuarios de nuevas zonas geográficas
  • 56. PERSPECTIVA del CLIENTE Satisfacción INDICADORES En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía postal, vía telefónica, vía internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto. PRECIO Benchmarking estratégico de costos para el usuario Evolución de los precios
  • 57. PERSPECTIVA del CLIENTE Satisfacción INDICADORES CALIDAD  % Quejas de clientes % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos Nivel de atención personalizada % nivel de respuesta a las quejas Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último de los objetivos que hemos considerado previamente (optimización de los plazos de entrega).
  • 58. PERSPECTIVA del CLIENTE Fidelización INDICADORES % Lealtad del usuario:  Re utilización del servicio/ Cambios en el volumen de actividad  Intención de re uso o cambio de volumen  Recomendaciones a otros usuarios potenciales Índice de repetición de servicios(Frecuencia) Tiempo medio de retención del usuario
  • 59. PERSPECTIVA del CLIENTE Optimización de plazo de entrega INDICADORES % Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % reducción en los tiempos de espera de asistencia % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la institución.
  • 61. PROCESOS INTERNOS Procesos de innovación INDICADORES % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un período de tiempo Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos % de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos patentados Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada
  • 62. PROCESOS INTERNOS Procesos Operativos INDICADORES Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos: Rendimientos varios:  % de desechos  % de uso de Inmovilizado % de procesos sometidos a control estadístico de procesos Número de reclamaciones de usuarios Ratios de defectos Devoluciones de usuarios o de fases internas Coste de la actividad de inspección Análisis de Tiempos de Espera Análisis de Tiempos de Cola Análisis de Tiempo de Inactividad
  • 63. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO
  • 64. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Tecnologias informaticas y sistemas INDICADORES Nivel de avance tecnológico  puestos TI / plantilla  Nº de personas formadas en TI y SI  Nº personas formadas en TI y SI / plantilla  Nº de actividades automatizadas totalmente Nivel de Inversión en TI y SI Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema
  • 65. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Bases de datos estratégicas INDICADORES Estructuración Organización Accesibilidad Usabilidad
  • 66. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Sistemas de calidad y auditoria de sistemas INDICADORES Calidad del sistema de planificación Número de incidentes al utilizar el sistema Nivel de inversión en auditoría de sistemas Proporción de sistemas certificados mediante ISO
  • 67. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Clima organizacional INDICADORES Nivel de disfuncionalidad Grado de satisfacción de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral Nº de abandonos (rotación externa) % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
  • 68. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Incentivos y retribución INDICADORES importe incentivos / Gastos personal Importe incentivos / Nº de empleados Nº premios-reconocimientos por año Ritmo de crecimiento anual salarial Flexibilidad en la retribución Incrementos en primas formalizadas Planes de pensiones contratados internamente
  • 69. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Motivación y formación INDICADORES Nivel de satisfacción global Nivel de satisfacción con la formación Inversión en formación bruta Inversión en formación / nº ascensos Inversión en formación / Gastos de personal Nº de sugerencias para mejoras de la organización Nº medio de horas de formación por trabajador y año Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado % personas con retribución variable Rotación externa no deseada Personas premiadas por sugerencias aportadas Utilidad de la formación % acciones formativas por trabajador Horas de absentismo
  • 70. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Gestión de Capital Intelectual INDICADORES Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medición del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos como:  Nivel de adaptación al cambio  Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa  Habilidades estratégicas que generan valor añadido
  • 71. EJEMPLO En este ejemplo se muestra la elaboración de cada paso del esquema propuesto para la definición de indicadores de gestión de un sistema (supuesto) de contratación de personal en una organización.
  • 72. EJEMPLO Contar con objetivos y planes Asumimos la siguiente definición de propósito y objetivo para el sistema de contratación de personal. Propósito: Lograr una contratación efectiva del personal requerido por la organización para cubrir sus vacantes.
  • 73. EJEMPLO Contar con objetivos y planes Objetivo: Garantizar que la totalidad de las contrataciones del personal requerido por la organización cumple con los perfiles establecidos para los cargos solicitados, y que el 90% de dichos procesos se realizarán dentro del tiempo establecido.
  • 74. EJEMPLO Identificar los factores claves o críticos de éxito De acuerdo con el esquema propuesto de identificación para los factores críticos de éxito se encontraron las siguientes condiciones y los siguientes procesos primarios.
  • 75. EJEMPLO Condiciones • Solicitudes de contratación de personal nuevo, con especificaciones completas y libres de ambigüedad. • Hojas de vida completas y con el perfil de los aspirantes completamente detallado.
  • 77. EJEMPLO En la tabla anterior se presentan las actividades primarias y la razón por la cual se consideran necesarias. Igualmente, podemos observar que cada una de estas actividades por sí sola no es suficiente para alcanzar el objetivo propuesto, por lo tanto, se requiere la combinación de las actividades i, ii y iii, para alcanzar la suficiencia que garantice el logro del objetivo propuesto.
  • 78. EJEMPLO En suma, los factores claves de éxito para el sistema propuesto son: a. Control en el cumplimiento de especificaciones completas para cada solicitud recibida. b. Control en la especificación completa y detallada del perfil en las hojas de vida recibidas. c. Preselección eficiente de hojas de vida (CV)
  • 79. EJEMPLO d. Evaluación y aseguramiento en el cumplimiento de los perfiles solicitados por parte de los candidatos seleccionados. e. Vinculación efectiva o contratación
  • 80. EJEMPLO Definir indicadores para cada factor clave de éxito Para cada factor clave de éxito se define el tipo de indicador de acuerdo con la naturaleza de control más apropiada. Se proponen los siguientes indicadores:
  • 81. EJEMPLO F.C.E= Factor Clave de Éxito F.C.E a.: Corresponde a una condición, por lo tanto, el indicador se construye a partir de los atributos que controla:
  • 82. EJEMPLO F.C.E c.: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficiencia del proceso, por lo tanto el indicador propuesto es:
  • 83. EJEMPLO F.C.E d: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia del proceso, por lo tanto los indicadores propuestos son:
  • 85. EJEMPLO Determinar, para cada indicador, el estado, el umbral y el rango de gestión Para los indicadores propuestos en el paso anterior, y tomando como referencia el objetivo propuesto, se establecen los siguientes valores de umbral y rango.
  • 95. INDICADORES DE GESTIÓN INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Calidad de los Pedidos Generados Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional. Productos Generados sin Problemas x 100 _____________________ Total de pedidos generados Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros. Entregas perfectamente recibidas Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor Pedidos Rechazados x 100 _____________________ Total de Órdenes de Compra Recibidas Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Nivel de cumplimiento de Proveedores Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en la bodega de producto terminado Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 ______________________ Total Pedidos Recibidos Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes
  • 96. INDICADORES DE GESTIÓN SERVICIO AL CLIENTE INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Nivel de cumplimiento entregas a clientes Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes Total de Pedidos no Entregados a Tiempo ___________________ Total de Pedidos Despachados Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Calidadde la Facturación Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos. Facturas Emitidas con Errores ___________________ Total de Facturas Emitidas Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas. Causales de Notas Crédito Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Total Notas Crédito _____________________ Total de Facturas Generadas Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma. Pendientes por Facturar Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas Total Pedidos Pendientes por Facturar ____________________ Total Pedidos Facturados Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa
  • 97. En un proceso como inserto el hito de control 97
  • 98. En un proceso como inserto el hito de control 98
  • 99. En un proceso como inserto el hito de control 99
  • 100. En un proceso como inserto el hito de control 100
  • 101. En un proceso como inserto el hito de control 101
  • 102. 102
  • 103. “Técnicas de la Planeación Y Control de Gestión”
  • 104. Introducción La finalidad consiste en que el Gestor que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas más usadas como son las siguientes: •Manuales de Objetivos y Políticas. •Diagrama de Proceso y de Flujo. •Graficas de Gantt. •PERT. •CPM (Método de Ruta Critica).
  • 105. Introducción Manuales de Objetivos y Políticas. Manuales Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
  • 106. Introducción Manuales de Objetivos y Políticas. Manuales de Objetivos y Políticas. Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
  • 107. Introducción Manuales de Objetivos y Políticas. Ventajas de la disposición y Uso de Manuales. 1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
  • 108. Introducción Manuales de Objetivos y Políticas. Ventajas de la disposición y Uso de Manuales. 2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
  • 109. Introducción Manuales de Objetivos y Políticas. Ventajas de la disposición y Uso de Manuales. 3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
  • 110. Introducción Manuales de Objetivos y Políticas. Ventajas de la disposición y Uso de Manuales. 4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
  • 111. Introducción Manuales de Objetivos y Políticas. Ventajas de la disposición y Uso de Manuales. 5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. 6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
  • 112. Introducción Diagrama de Proceso y de Flujo. Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
  • 113. Introducción Diagrama de Proceso y de Flujo. Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos. Cuando se realizan tramites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:
  • 114. Introducción Diagrama de Proceso y de Flujo. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo ( ). Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha ( ).
  • 115. Introducción Diagrama de Proceso y de Flujo. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (). Demoras: como cartas dejadas en “charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. , Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo () .
  • 116. Introducción Técnica del Diagrama de Proceso Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".
  • 117. Introducción Pasos: 1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. 2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
  • 118. Introducción Pasos: 3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible. 4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
  • 119. Pasos: Introducción 5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado. 6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
  • 120. Introducción Graficas de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
  • 121. Introducción Graficas de Gantt. Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
  • 122. Introducción Graficas de Gantt. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
  • 123. Introducción Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
  • 124. Introducción Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto o programa se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura.
  • 125. Introducción Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
  • 126. Introducción PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
  • 127. Introducción PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) En los gráficos PERT, los proyectos o procesos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. "Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"
  • 128. Introducción PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento.
  • 129. Introducción PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto
  • 130. Introducción PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"
  • 131. Introducción PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía. "
  • 132. Introducción PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) "Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos“
  • 133. Introducción PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.
  • 134. Introducción CPM o PERT Ambas técnica nos permite la cimentación y visualización de un diagrama de red representando cada actividad mediante una flecha llamada arco. Así mismo las redes tienen un papel importante en el manejo de control permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades de un proceso,
  • 135. Introducción CPM o PERT además el nodo en el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como la fuente y destinación de bienes y servicios, sin dudas el PERT y CPM es una herramienta de estudios múltiples con una serie de elementos Inter conectados
  • 136. Introducción CPM o PERT por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas, pero con la convicción de que sus resultados serán beneficiosos al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los diversos campos
  • 137. EJEMPLO: Donde: IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad. TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad. IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto. TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el término del proyecto. VOLVER
  • 138. EJEMPLO: IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad. TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad. IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto. TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el término del proyecto.
  • 139. EJEMPLO: Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente fórmula: Holgura = IL - IC = TL - TC VOLVER
  • 140. EJEMPLO: Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos: 1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir después. 3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia. 4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica). 6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto VOLVER
  • 141. EJEMPLO: CPM o PERT A continuación se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duración total del proyecto a través del método CPM.
  • 142. EJEMPLO: Actividad Duración (sem) Actividad Predecesora A 6 - B 8 - C 12 A,B D 4 C E 6 C F 15 D,E G 12 E H 8 F,G
  • 143. EJEMPLO: En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodología se incorporará inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificación de la ruta crítica VER
  • 145. EJEMPLO: Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el término más cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).
  • 146. EJEMPLO: Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta información el cálculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina más tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo más tarde que podría termina H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49.
  • 147. EJEMPLO: Por tanto si lo más tarde que puede terminar H es 49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crítica. Adicionalmente, un proyecto puede tener más de una ruta crítica.
  • 148. EJEMPLO: En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) esta conformada por las actividades B-C-E-F-H con una duración total de 49 semana