Este documento presenta varias herramientas de planeación estratégica como el análisis PEST, DOFA y las cinco fuerzas competitivas de Porter. Explica cómo usar el análisis PEST para evaluar factores externos y el DOFA para analizar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. También describe cómo estas herramientas pueden usarse para formular diferentes tipos de estrategias como líder de costos, diferenciación u otras.

1. Proceso de Planeación Estratégica –
Parte 2
Diseño de Estrategias
Conclusiones y
Recomendaciones
SESION No. 3

2. Esquema jerárquico de los
elementos del plan estratégico
2
MISIÓN VISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ACCIONES

3. Análisis del entorno general
3
Herramienta de análisis PEST
 De gran utilidad para comprender crecimiento o
declive de un mercado, en consecuencia, posición,
potencial y dirección de un negocio.
PEST está compuesto por iniciales de factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.

4. Análisis del entorno general
4
 El análisis PEST es algunas veces extendido a siete
(7) factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e
Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI.
Muchos consideran esta extensión innecesaria.

5. Análisis del entorno general - PEST
5
Legislación fiscal
Ciclo económico
Legislación
Demanda
medioambiental
Factores Factores Empleo
Protección
Económicos Inflación
al consumidor Políticos
Costos insumos
Cambios políticos
Eventos especiales
Incentivos
del gobierno
ANÁLISIS
PEST
Edad de la
Población Innovaciones
Nivel de Factores tecnológicas
Factores
Ingresos Incentivos del
Sociales Tecnológicos
Movimientos gobierno
Migratorios Internet
Nuevos
Estilos de Vida

6. Análisis FODA o DOFA.
6
 Buena herramienta de la planificación estratégica.
 Herramienta de análisis institucional que realizar un
permite
diagnóstico de la situación actual para visualizar las
estrategias para el logro de los objetivos de la organización.
 Trata de un análisis de dos áreas:
1. Factores de contexto: oportunidades y amenazas que existen en
el entorno en que actúa la organización.
2. Factores internos de los cuales la organización dispone para enfrentar
este entorno: fortalezas y debilidades.

7. Uso del análisis PEST y DOFA
7
PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST
seguramente ayudará a identificar factores de DOFA. Aunque pueden
tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos),
no dejan de ser perspectivas distintas:
 PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el
punto de vista de una propuesta o negocio en particular.
 DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de
su competidor.
La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y
ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia
pragmática, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar
los asuntos relevantes.

8. Análisis FODA o DOFA
8
Una vez se ha realizado el análisis,
se deben plantear las estrategias …
Interior de la organización Entorno social ( exterior )
Fortalezas Oportunidades
aumentar
aprovechar
Debilidades Amenazas
disminuir neutralizar

9. Análisis FODA o DOFA
9
Al evaluar las debilidades de la organización,
conviene tener en cuenta que nos estamos
refiriendo a aquellas que le impiden a la
organización seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión.
Una organización tiene una
desventaja competitiva cuando no
está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.

10. Ejercicio No. 3
El Análisis DOFA
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 El grupo se divide en equipos de tres (3) personas.
 Analizar con la matriz DOFA, una de las empresas
u organizaciones.
 Son graves las amenazas?
 Son muchas las oportunidades?
 Son utilizadas las fortalezas?
 Se hace algo para superar las debilidades?
 Tienen veinte (20) minutos para el trabajo.
 Exponer estos hallazgos ante el grupo.

11. Análisis FODA o DOFA y la
formulación de estrategias
11
Interior de la organización Entorno social ( exterior )
Fortalezas Oportunidades
MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas, para Potenciar Fortalezas, para
 .
aprovechar las Oportunidades. defendernos de efectos de Amenazas.
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor Fortaleza podremos defendernos mejor
esta Oportunidad? de los efectos de esta Amenaza?
Debilidades Amenazas
MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. MINI-MINI. Estrategia de
Superar las Debilidades, para supervivencia. Superar Debilidades,
aprovechar las Oportunidades. para defendernos de los efectos de
Pregunta clave: ¿Si superamos esta las Amenazas.
Debilidad podremos aprovechar mejor Pregunta clave: ¿Si superamos esta
esta Oportunidad? Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?

12. Las cinco (5) fuerzas competitivas según
M. Porter
12

13. Otras fuerzas que afectan la
competitividad
13

14. Amenaza de nuevos competidores
El atractivo del mercado o el segmento depende de qué
tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.

15. Amenaza de Productos sustitutos
Un mercado o segmento tendrá esta amenaza si existen
productos sustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están:
 más avanzados tecnológicamente o
 pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes.
Caso del mercado de detergentes

16. Rivalidad entre empresas existentes
Será más difícil competir en un mercado o segmento donde los
competidores estén:
• bien posicionados,
• sean muy numerosos y
• los costos fijos sean altos.
Estará enfrentada a:
 guerras de precios,
 campañas publicitarias agresivas,
 promociones y
 entrada de nuevos productos.

17. Poder de negociación de los Clientes o
Compradores
Un mercado o segmento tendrá esta condición cuando:
• los clientes están muy bien organizados,
• el producto tiene varios o muchos sustitutos,
• el producto no es muy diferenciado o
• es de bajo costo para el cliente, porque permite que
pueda haber sustituciones por igual o menor costo.
Caso traslado número en celulares.

18. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado tendrá esta
condición cuando:
 los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente,
 tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido.
 La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo.
fabricantes de procesadores
Caso los combustibles y los distribuidores

19. Estrategias posibles
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VENTAJA COMPETITIVA
Diferenciación
Costos Inferiores Percibida por el Cliente
D
I
F Todo el
E Sector Líder en Costos Diferenciación
R
E
N
C
I
A Segmento
C Enfocado en Enfocado en
I de
Mercado Costos Diferenciación
Ó
N

20. Líder en costo
20
Se refiere a la capacidad de una empresa de
reducir los costos asociados a un producto. La
empresa debería procurar la baja de costos
productivos. El logro de una ventaja competitiva a
través de los costos, implica que la cadena
productiva acumulada resulte menor (en costos),
a la de la competencia.

21. Estrategia de diferenciación
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Estudiar y comprender las necesidades, conocer
lo que los compradores consideran valioso,
deberá establecer atributos a su oferta de manera
diferenciadora.

22. Estrategia enfocada en diferenciación
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Consiste en la identificación de un nicho de
compradores en el mercado, con necesidades y
requerimientos específicos, se ofrecen los
productos a un segmento de compradores cuya
exigencia se basa en atributos específicos .

23. Estrategia enfocada en costos
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Algunos autores lo llaman el “infierno
competitivo”, son empresas que se encuentran
sin estrategias. Su única arma son los menores
costos y menores precios.

24. Posibles estrategias ….
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Tipos de
Estrategias
Integración Intensivas Diversificación Defensivas
Vertical
Hacia Adelante Penetración de Concéntrica Alianza
Mercado Estratégica
Hacia Atrás Desarrollo de Conglomerada Atrincheramiento
Mercado
Horizontal Desarrollo de Horizontal Desinversión
Producto
Liquidación

25. ¿Cuanto duran las estrategias?
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La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.
El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja
durante un tiempo limitado antes que sus competidores
reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

26. Limitaciones de la Planeación
Estratégica
26
“Falacias de la Planificación Estratégica”
 La Falacia de la Predicción. Se supone que el mundo
estará detenido mientras se está desarrollando el plan y
luego se mantendrá en el curso vaticinado mientras el plan
se está implementando.....
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]

27. Limitaciones de la Planeación
Estratégica
27
“Falacias de la Planificación Estratégica”
 La Falacia de la Separación. De acuerdo a esto, las
estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”),
la formulación de la implementación, los pensadores de los
que hacen, y los estrategas de los objetos de sus estrategias.
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]

28. Limitaciones de la Planeación
Estratégica
28
“Falacias de la Planificación Estratégica”
La Falacia de la Formalización. Los sistemas
formales, mecánicos o de otro modo, no han ofrecido
una mejora de los medios de hacer frente a la
sobrecarga de información del cerebro humano y, de
hecho, a menudo han empeorado las cosas.
[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]

29. Limitaciones para Evaluar una
Estrategia
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 Los entornos son cada vez más complejos.
 Dificultad para predecir el futuro con exactitud.
 Incremento del número de variables.
 Tasa de obsolescencia de incluso los mejores planes.
 Incremento del número de eventos locales y mundiales
que afectan la estrategia.
 Reducción del tiempo para el cual la planificación
puede ser realizada con algún nivel de certeza

30. Razones por las que las estrategias
fallan
30
Hay muchas razones por las que los planes
estratégicos fallan, especialmente:
 Falta de entender al cliente - Investigación de mercados
inadecuada o incorrecta.
 Inhabilidad de predecir la reacción del mercado.
 Fallas en la coordinación operativa.
 Falta de compromiso con la estrategia por parte de la alta
gerencia.
 Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el
correcto desarrollo de la tarea.
 Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.

31. Razones por las que las estrategias
fallan
31
Otras razones por las que los planes estratégicos
fallan:
 Ningún o mal diseño incentivos dados a los
trabajadores para abrazar la nueva estrategia.
 Comprensión inadecuada de la resistencia interna
al cambio.

32. Recomendaciones para la
implementación del plan estratégico
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o Apoyo de la Alta Gerencia
o Tener en cuenta que exigirá tiempo de todos los
participantes.
o Motivar un proceso participativo y creativo.
o Comunicar los resultados y conclusiones a los públicos
interesados o involucrados.
o Habrá CAOS… no se preocupe.

33. Conclusión
33
 La Cultura Organizacional, la Política
Organizacional, el Aprendizaje
Organizacional, la Tecnología y Dinámica de
Grupo están tomando cada vez mayor
importancia en el proceso de formulación dela
estrategia.

34. Conclusión
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
PERSONAS RECURSOS ACCION
PLAN
PLAN LIDERES RECURSOS ACCION
PLAN LIDERES PERSONAS ACCION
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS

35. Artículos recomendados
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 “Proceso de Planificación Estratégica” – Joan Cortadellas. Universidad Politécnica
de Cataluña. 2000.
 “La Gerencia Estratégica en el Siglo XXI” – Oscar Velásquez Uribe. Universidad
Pontificia Bolivariana. 2009.
 “Planeación Estratégica, Guía Didáctica y Módulo” – Bernardo Ballesteros Diaz.
Fundación Universitaria Luis Amigó. 2007.
 “Integración Vertical y Horizontal” - Nathalia Saavedra y Fabián García.
Universidad ICESI. 2010.
 “Planificación Estratégica, Pensamiento Estratégico y Gestión Estratégica en
Sistemas Complejos Adaptativos” – Iván Tercero. Talavera. Coevolucion.net. 2010.
 “Evolución de la Planeación Estratégica en la Empresa, una versión” – Hiriam Ruiz
Esparza y Germán S. Monroy Alvarado. Universidad Autónoma Metropolitana de
México. 2005.
 “Strategic Thinking: Can it be Taught?” – Jeanne M. Liedtka. Long Range Planning.
1998.
Están en la Biblioteca Virtual ISSUU

36. Artículos recomendados
36
 “The Pitfalls of Strategic Planning” – Henry Mintzberg.
California Management Review. 1993.
 “The Fall and Rise of Strategic Planning” – Henry Mintzberg.
Harvard Business Review. 1994.
 “Planeación Estratégica, Guía Didáctica y Módulo” –
Bernardo Ballesteros Diaz. Fundación Universitaria Luis
Amigó. 2007.
 “Planificación Estratégica, Pensamiento Estratégico y Gestión
Estratégica en Sistemas Complejos Adaptativos” – Iván
Tercero. Talavera. Coevolucion.net. 2010.
 “La Teoría del Caos” – Alfonso Cornejo Álvarez.
Complejidad y caos: guía para la administración del Siglo
XXI - 2004
Están en la Biblioteca Virtual ISSUU

37. FIN
Muchas gracias …