Este documento presenta un Sistema Integral de Gestión para la planificación estratégica de Farmahorro, una cadena de tiendas dedicada a la venta de medicinas y productos de belleza. El sistema incluye un mapa estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para medir el desempeño financiero, de clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional. El documento también presenta indicadores clave de desempeño en cada perspectiva para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de

1. Sistema Integral de Gestión a la
Planificación Estratégica
Equipo de Trabajo:
Juan C. Anzola
Virginia Carrero
Jean C. Moreno
Carlos Hobbling
Mileivy La Cruz
Valery Lovera

2. Este SIG está orientado a:
* Grupo Mistral/ División Retail: Farmahorro
Somos una cadena de tiendas a nivel nacional dedicada a la
comercialización de medicinas, productos de belleza, higiene personal,
misceláneos asegurando y brindando la mayor calidad de los mismos y el mejor
servicio de venta hacia sus consumidores.

3. Misión:
“Proveer bienestar integral a los consumidores, brindándoles un
suministro confiable de medicinas y productos de conveniencia, a precios
competitivos, creando valor para los accionistas y generando empleos atractivos
que potencien el desarrollo de nuestras personas, siendo consecuentes con
nuestros proveedores y generando servicios que contribuyan a mejorar la calidad
de vida de las comunidades donde nos encontramos”.
Visión:
“Ser una de las redes de farmacia con mejor cobertura en el
ámbito nacional y con la capacidad de brindar bienestar integral a todos
nuestros clientes, proveedores, accionistas y empleados, focalizando
nuestro crecimiento en aquellos puntos de Venezuela donde podamos
lograr mayor cercanía con nuestros relacionados”.

4. Diseño de Alimentación de Datos
Share Point
Business Intelligence
(BI)
Ventas Contabilidad Compras Mercadeo RRHH

5. Mapa Estratégico
Basado en BSC
Maximizar la
Financiera o Maximizar la
contribución a la
Rentabilidad
Accionista utilidad por tienda
Mantener Desarrollar
Clientes y Potenciar ventas Desarrollar
posicionamiento (Impulsar) ventas
Mercado por puntos nuevos Convenios
de precio subpar de contado
Optimizar Desarrollar marcas Desarrollar categorías de
Procesos Asegurar compras
Costo de privadas de misceláneos según
Internos Venta misceláneos completas
tipología de farmacia
Incrementar Lograr
Crecimiento y superioridad en la
eficiencia
Aprendizaje operacional satisfacción del
cliente

6. Cuadro de Mando Integral
Maximizar la Rentabilidad Maximizar Contribución
a la Utilidad por Tienda
Mantener posicionamiento Impulsar Ventas de Potenciar Ventas por Desarrollar Convenios
de precios Subpar Contado Puntos Nuevos
Optimizar Costo de Venta Desarrollar Marcas Asegurar Compras Des. Categorías de Misc.
Privadas de Misceláneos Completas según tipología de farmacias
Incrementar Eficiencia Lograr Superioridad en la
Operacional Satisfacción al Cliente

7. Balanced ScoreCard Global
D 39,09%
PERSPECTIVA FINANCIERA 30%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 19,82%
 Maximizar Rentabildad de la Cadena 110,10% 60% 66,1%
 Maximizar contribución a la utilidad por tienda 0,00% 40% 0,0%
PERSPECTIVA CLIENTES Y MERCADO 25%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 13,75%
 Crear Fidelidad en Clientes Actuales 100,00% 25% 25,0%
 Desarrollar Ventas por Convenio (Institucionales) 120,00% 25% 30,0%
 Potenciar Ventas de Core Retail 0,00% 25% 0,0%
 Mantener posicionamiento de precio subpar discriminado 0,00% 25% 0,0%
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 25%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 5,52%
 Desarrollo de puntos nuevos - 0,00% 30% 0,0%
 Optimización de Gastos Operativos 0,00% 25% 0,0%
 Maximizar descuento total obtenido en proveedores 0,00% - 110,37% 20% 22,1%
 Asegurar abastecimiento relevante, completo y oportuno - 0,00% 25% 0,0%
PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 20%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 0,00%
 Maximizar experiencia y calidad de compra 0,00% 0,00% 50% 0,0%
 Incrementar base efectiva del personal farmacia 0% 0,00% 50% 0,0%

8. Balanced ScoreCard Detallado
PERSPECTIVA FINANCIERA
D 39,09%
30%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 19,82%
 Maximizar Rentabildad de la Cadena 110,10% 60% 66,1%
● Utilidad Operativa 7,28% 8,92% 9,01% 1,73% 120,00% 20% 24,0%
● Margen Bruto 29,86% 28,13% 27,43% -2,43% 91,86% 20% 18,4%
● EBITDA 6,78% 8,58% 8,03% 1,25% 118,44% 20% 23,7%
 Maximizar contribución a la utilidad por tienda 0,00% 40% 0,0%
● # De Tiendas con Utilidad Operativa menor a 0% (9 Tiendas Nuevas) 8 6 2 -6 0,00% 10% 0,0%
● # De Tiendas con Utilidad Operativa entre 0% y 10% 7 16 24 17 120,00% 10% 12,0%
● # De Tiendas con Utilidad Operativa entre 10% y 14% 44 40 38 -6 86,36% 10% 8,6%
● # De Tiendas con Utilidad Operativa > 14% 40 33 31 -9 0,00% 10% 0,0%
PERSPECTIVA CLIENTES Y MERCADO 25%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 13,75%
 Crear Fidelidad en Clientes Actuales 100,00% 25% 25,0%
● # de facturas que participan en la promoción/# de facturas totales al mes 27% 41% 27% 0,00% 100,00% 25% 25,0%
 Desarrollar Ventas por Convenio (Institucionales) 120,00% 25% 30,0%
● % Participación de ventas por cliente Institucional* 45% 59% 56% -11,00% 120,00% 15% 18,0%
● Cumplimiento del presupuesto de Ventas por Convenio 78.191.305,00 104.756.754 109.837.204 31.645.898,81 120,00% 10% 12,0%
 Potenciar Ventas de Core Retail 0,00% 25% 0,0%
● Cumplimiento presupuesto Miscelaneos (+ Directos) 78.874.994 72.535.445 81.043.722 2.168.728 102,75% 5% 5,1%
● Cumplimiento en Bs. Presupuesto Medicinas Contado 133.425.143 107.313.811 136.916.511 3.491.368 102,62% 5% 5,1%
● Unidades x Ticket (Core Retail) 2 2,00 2,14 0,13 106,47% 5% 5,3%
● Bs x Ticket (Core Retail) 54 48,06 59 4,92 109,18% 5% 5,5%
● Venta de miscelaneos contado para clientes convenio 600.000 330.754 361.976 (238.024,31) 0,00% 5% 0,0%
 Mantener posicionamiento de precio subpar discriminado 0,00% 25% 0,0%
● # Productos Subpar vs. index price nacional @ 360* 300 62 86 (214,00) 0,00% 13% 0,0%
● Contribución a Ventas de Plan 360. Unidades (Peso en Ventas Medicinas)# 28,84% 68,00% 29% 0,00% 100,00% 13% 12,5%
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 25%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 5,52%
 Desarrollo de puntos nuevos - 0,00% 30% 0,0%
● Cumplimiento de presupuesto en proyectos nuevos 29.440.806 6.461.763 4.494.067 (24.946.739,46) 0,00% 10% 0,0%
● Números de puntos nuevos 4 0 0 -4,00 0,00% 10% 0,0%
● Ventas en Bs. Por puntos nuevos 20.801.676 15.885.200 17.934.909 -2.866.767,17 86,22% 10% 8,6%
 Optimización de Gastos Operativos 0,00% 25% 0,0%
● % Gastos Operativos Farmacias / Ventas Totales 15,99% 14,25% 13,22% -2,77% 0,00% 10% 0,0%
● % Gastos Operativos Head Office/ Ventas Totales 7,09% 6,05% 6,18% -0,91% 87,17% 10% 8,7%
● % Gasto de Mercadeo Total / Ventas Total 0,97% 0,61% 0,69% -0,28% 0,00% 5% 0,0%
 Maximizar descuento total obtenido en proveedores 0,00% - 110,37% 20% 22,1%
● NC por volumen / Total Compras 1,38% 0,93% 1,54% 0,16% 111,59% 5% 5,6%
● Inversión Promocional / Total Compras 2,12% 1,27% 3,23% 1,11% 120,00% 5% 6,0%
● Descuento PP / Pagos Netos 2,02% 2,41% 2,01% -0,01% 99,50% 5% 5,0%
● Centralización o Logistica / Compras de Miscelaneos 1,74% 0,34% 0,32% -1,42% 0,00% 5% 0,0%
 Asegurar abastecimiento relevante, completo y oportuno - 0,00% 25% 0,0%
● # de Farmacias con # de Productos (SKU) de Medicina en existencia > 2.350* 99 47 42 (57,00) 0,00% 10% 0,0%
● Atributo "A la Medida" de Mistery Shopper# 87% 83% 86% -1% 98,85% 7% 6,9%
● # de farmacias con # de productos miscelaneos en existencia 99 35 73 (26,40) 0,00% 8% 0,0%
PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 20%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 0,00%
 Maximizar experiencia y calidad de compra 0,00% 0,00% 50% 0,0%
● % Reconocimiento Atributo Aliado 78% 50% 50% -28% 0,00% 25% 0,0%
● % Reconocimiento Atributo Cercano 40% 56% 56% 16% 120,00% 25% 30,0%
 Incrementar base efectiva del personal farmacia 0% 0,00% 50% 0,0%
● Personal Gerencial (Gerente, Regente, Lider) con Nivel diferenciador de competencias
70% 58% 58% 12% 0,00% 20% 0,0%
● Personal Base en PV con Nivel diferenciador de Competencias 75% 81% 81% -6% 108,00% 20% 21,6%
● % Cobertura de Vacantes a nivel Gerencial con Personal Interno 35% 27% 36% -1% 102,86% 10% 10,3%